Бен Горовіц про те, як найкращі лідери будують культуру

В інтерв’ю з Девідом Вейденом, партнером-засновником Khosla Ventures, Бен Горовіц обговорює стилі керівництва Енді Гроува з Intel і Білла Кемпбелла з Apple, як Okta завоювала свій ринок культурою та як шукати та наймати талантів, яких у вас немає. на саміті генеральних директорів Khosla Ventures.

ЗМІСТ

Розшифровка

Девід Вейден: Я радий представити Бена Горовіца. Бен, ласкаво просимо. 

Отже, ми говоримо про культуру, і я думав, що ми почнемо з когось, кого я знаю, одного з ваших героїв, Енді Гроув. Люди думають про нього як про гуру менеджменту, але, очевидно, між чудовим менеджментом і створенням чудової культури є багато збігів. Я подумав, що було б чудово почути про те, що ви винесли з ваших численних досліджень з Енді, включно з тим, що стосується культури.

Управлінська спадщина Енді Гроува з Intel

Бен Горовіц: Я думаю, що люди плутають культуру з цінностями на стіні. Чесність, ми тримаємося один за одного, всі ці речі, які люди ставлять на стіну, а потім не роблять. І тому, коли ви думаєте про культуру, я подумав, що Бусідо має найкраще визначення, яке таке: «культура — це не набір переконань, це набір дій». Енді був справді хороший на цьому фронті. Якщо ви подумаєте про це, причина, через яку не працює ваш щорічний огляд, чи вивішування цінностей тощо, полягає в тому, що культура — це дрібниці. Вам хтось дзвонить — колега — Ви передзвонюєте йому через п’ять хвилин, через годину, наступного дня? Або ви просто кидаєте його на підлогу і взагалі ніколи йому не передзвонюєте? Це культура, і вона керує багатьма речами. Чи з’являєтеся ви на зустрічі вчасно, чи запізнюєтеся на 5 хвилин, чи на 10 хвилин? Це культурні речі, які фактично визначають те, як це справді відчувати себе працювати там і як це – вести з вами бізнес. Енді дійсно розумів це на дивовижному рівні.

Він робив речі, які здавалися абсурдними, коли чув про них. Він приходив на роботу о 8 ранку, а потім дивився, хто там. Якщо когось не було, він записував їх, а потім перевіряв їхній стіл, чи він чистий. Було дуже важливо, щоб у вас був чистий стіл. Чому вам байдуже, чи в когось чистий стіл? Це Intel. Intel була про точність. Ціна промаху на записі надзвичайно висока. Коли мова йде про точність, як це внести в культуру? Починається з того: коли я йду на роботу, мені потрібно, щоб мій стіл був чистим, тому що Енді піклується про те, щоб усе було правильно. Такі дрібниці, які він робив би, щоб задати всьому тон.

Я розкажу тобі свою улюблену історію від Енді. Коли він пішов на пенсію і працював у Фонді Гроув, я пішов до нього. Це маленький офіс. Фонд Гроув був — як і слід було очікувати від Енді Гроува — стриманим. У нього на стіні висіла одна фотографія, і це була нагорода в рамці, нагорода лідерства виробничого підприємства Санта-Клара. Він був Time журнал Людина року. Він один із найвидатніших генеральних директорів, можливо, найвидатніший генеральний директор в історії Кремнієвої долини, і він отримав нагороду виробничого підприємства Санта-Клара за лідерство. Я подумав: «Чому це у вас на стіні? Чому вони дали вам нагороду? Ви генеральний директор, чому вони дають генеральному директору нагороду Manufacturing Facility Award?» І він каже: «Бен, вони були найнижчими в обслуговуванні в усій Intel. Вони мали найгірший об’єкт за специфікацією. жахливо. Тому я йду туди, щоб поговорити з ними про це. І вони просто починають кидати мене всією дурницею про те, що вони не мають необхідних ресурсів і як це було несправедливо. І тому я простягаю руку під свій стілець, дістаю рулон туалетного паперу й кладу його на стіл. І я сказав: «Коли ти закінчиш прибирати свого бика, скажи мені, коли ти будеш відповідати специфікаціям». За три місяці це підприємство було найвищим у Intel.

Чому всі пам'ятають Білла Кемпбелла

Девід: Давайте перейдемо від нього до іншої домінантної фігури, яка все ще лякає мене до біса, Білла Кемпбелла, і поговоримо про деякі речі, які ви забрали від Білла щодо створення культури, якою корисно поділитися з людьми тут.

Бен: Білл був зовсім іншим хлопцем, ніж Енді Гроув. Коли я дивлюся на Енді Гроува, я, як генеральний директор, не знаю, чи зробив щось краще за нього. Він так добре володів усіма аспектами цієї роботи. Просто неймовірно. Білл був не таким. Були речі, в яких він був хороший, і речі, в яких він був не дуже хороший, але те, в чому він був чудовий, він був кращим за будь-кого, кого я коли-небудь зустрічав. Коли ви з ним зустрічаєтеся, він читатиме про вас протягом трьох хвилин, а потім запам’ятовуватиме вас, ім’я вашої дружини, ваших дітей, де ви виросли, усе це назавжди. Я все ще зустрічаю людей, які знали Білла Кемпбелла, і всі вони такі, Білл найкращий хлопець у світі!

Усі любили цього хлопця, тому що він дуже добре розбирався з людьми. Єдиною людиною, з якою я коли-небудь стикався, яка була такою ж, як він, була Опра. Ось який він був хороший. Він був рівня Опри, щоб дійсно розуміти людей. З точки зору менеджменту це було перекладено так: одна з найскладніших речей — і це одна з найважливіших речей у культурному плані — коли ви розмовляєте з кимось, усвідомлюєте, що ви розмовляєте не з цією людиною, ви розмовляю з усіма в компанії. Ви повинні представляти людей, яких немає в кімнаті. Білл справді добре справлявся з цим.

Коли я керував LoudCloud, ми зробили таку велику справу, щоб вийти з того, що було б бізнесом, який привів нас до банкрутства, продавши сервісний компонент EDS, а потім ставши програмною компанією. Я розмовляв з Біллом по телефону і сказав: «Ми щойно зробили цю велику справу, і це справді захоплююче, ми збираємося оголосити про це». І він каже: «Ви продаєте багато працівників компанії EDS і звільняєте купу людей». Я сказав: «Так, я повинен зробити це наступного дня». Він каже: «Ні. Ти не можеш поїхати до Нью-Йорка». Я подумав: "Що ти маєш на увазі?" Він сказав: «Все, що будь-хто в компанії захоче знати, це їхнє становище. Як тільки ця новина з’являється, ви не можете чекати ні хвилини. Ви повинні сказати їм одночасно з оголошенням».

Звичайно, щойно він це сказав, я зрозуміла, що це правильно. Я послав [Марка] Андріссена до Нью-Йорка, щоб зробити оголошення, я зробив звільнення та розповів усім, де вони знаходяться. У підсумку ми відновилися як компанія і продали її Hewlett Packard за 1.6 мільярда доларів, але нічого б цього не сталося, якби я поїхав до Нью-Йорка. Це був такий важливий момент, і він міг це бачити так очевидно. Він дійсно завжди починав там. Як усі зрозуміють, що відбувається? 

Як культура дала Okta конкурентну перевагу

Девід: Давайте поговоримо про те, як генеральні директори проходять шлях від боротьби — як за те, щоб бути хорошим генеральним директором, так і за боротьбу з компанією — до того, щоб стати чудовим генеральним директором.

Одна річ, яка, на мій погляд, трапляється, коли люди приходять на таку конференцію: вони бачать таких, як ви, і думають: «Я не такий. Як мені стати таким хорошим?» Зокрема, мені здалося цікавим поговорити про Тодда Маккіннона та Окту. Я часто кажу, що Тодд найкращий генеральний директор, з яким я коли-небудь працював. Ви були тренером CEO, то що ви робили?

Бен: Я вважаю, що Тодду слід віддати більше належного, але ось що трапляється з генеральними директорами. Я знаю, що багато з вас є генеральними директорами, тому ви це розумієте. Те, що робить вас хорошим, це поєднання компетентності та впевненості. Складність із дошками та венчурними клієнтами полягає в тому, що вони справді добре ідентифікують, що ви не може do: «О, ти не вмієш займатися маркетингом, ти насправді не розбираєшся в фінансах або ще в цьому». Проблема полягає в тому, що якщо ви не можете цього зробити, просто почувши, що ви не можете це зробити, це лише підірве вашу впевненість і ваш рух. І тому це не завжди так корисно.

Фраза, яку я завжди пам’ятаю, коли працюю з кимось таким: «навчайте їх тому, що вони роблять може робити», який належить Елу Девісу, старому власнику Raiders. Це справді так із генеральними директорами. Тодд потрапив у халепу, якщо ви пам’ятаєте, тому що вони неправильно вийшли на ринок. Окта мала такий вихід на ринок знизу вгору. Але на той час продукт безпеки був цікавий лише для великих компаній, тому що маленькі компанії не надто дбають про безпеку й їм нічого втрачати. Інша річ, що це спрацювало, лише якщо всі були на Okta, тому їм довелося продати всю компанію одразу. Їм потрібен був інший рух продажів, а він просто нічого не знав про вихід на ринок. Він був віце-президентом з інженерних питань у Salesforce. Я просто сказав: «Слухай, Тодд, дозволь мені допомогти тобі». До честі Тодда, він сказав: добре. Це було просто: «Тодд, ти чудово керуєш компанією. Ви чудові лідери. Ви просто не знаєте, як це зробити, тож дозвольте мені допомогти вам це зробити. Здобувши це, він здобув впевненість, а потім у всьому став краще.

Фраза, яку я завжди пам’ятаю, коли працюю з кимось таким: «навчайте їх, що вони можуть робити». Натисніть, щоб Tweet

Девід: Що ви думаєте про культуру, яку вони з Фредді побудували там [в Okta], і які уроки для генеральних директорів тут?

Бен: Те, що вони робили в культурному плані, було для них найважливішим — і це дійсно важливо для культури — це те, що пішло з компанією. Оскільки вони були охоронною компанією, довіра завжди була для них великою справою. Це була велика складова культури. Ви повинні бути в змозі довіряти нам, і фактично, вони майже втратили компанію. У той час їх бракувало щоквартально. У них була угода, але продавець пообіцяв, що функції, які вони не мали протягом двох років, з’являться за квартал. Їм потрібно було вирішити, чи прийняти замовлення, завершити обхід і продовжити його рух.

Але Тодд відповів: «Ні, довіра настільки важлива, що якщо є історія, в якій я погодився на брехню, я ніколи не вимовлю це з компанії». Вони сказали правду, і вони не отримали угоди. Вони подихнули кварталом. Ми майже не потрапили в раунд. Я думаю, що Девід лідирував у B раунді з чеком у 7 мільйонів доларів. Так воно і було. На твоїх нігтях вони трималися. 

Але ця культурна особливість призвела до того, що в їх розробці завжди ставили надійність і безпеку вище функцій. Вони були навпроти цієї компанії, OneLogin, яка насправді створювала функції набагато швидше. Але одного разу OneLogin було зламано, тому що вони не мали такої цінності, вони не мали такої віри. Ось і завершилися змагання. Ми ніколи їх більше не бачили. Окта просто знищила їх після цього. Ось де культурна річ, якщо ви її зобов’язуєтесь і вона справді поєднується з бізнес-стратегією, може мати величезну вигоду. Це, мабуть, найкраще, що я бачив, як вони робили.

Знайти талант, якого у вас немає

Девід: Зміна передач, тема, яка хвилює нас обох, я називаю різноманітністю, але я слухав, як ти пояснюєш, що це неправильний спосіб думати про це. Краще думати про це як про відкриття таланту.

Бен: Я вважаю, що різноманітність — це неправильно діагностована проблема, оскільки її діагностують як расизм і сексизм, і тому речі не різноманітні, і це не те, що насправді відбувається. Щодо різноманітності, то здебільшого відбувається профілювання. Як ви наймете когось? Ну, я знаю, у чому я хороший, я це високо ціную, і я можу перевірити це на співбесіді, тому я збираюся найняти мене. Загалом так це працює. Якщо ви подивитеся на будь-яку організацію, якщо у вас є група, якою керує китаєць, там буде багато китайців. Якщо у вас є група, якою керує жінка, там буде багато жінок. Так воно і йде. Ви можете подивитися майже на будь-яку організацію, і це виходить таким чином.

Це стає дуже небезпечно, якщо ви намагаєтеся не помітити талант, а просто побачити стать, колір шкіри. Дозвольте розповісти вам про це чудову історію. Стів Стаут, який виступав тут кілька років тому, одного дня зателефонував мені і сказав: «Бене, я був президентом Sony, Urban Music». Я, звісно, ​​це вже знав, бо знав його багато років, але він готував мені історію. Я сказав: «Так, Стіве, я це знаю». Він сказав: «Так, але це була не міська музика. Це була чорна музика, але вони змусили мене назвати її «міською музикою», тому що назвати це «чорною музикою» було б расизмом». Я сказав: «Це безглуздо». Він сказав: «Ні, це була не найдурніша частина. Найдурніша частина полягає в тому, що тому, що ми називали це «міською музикою», мені не дозволяли торгувати в сільській місцевості, оскільки всі чорні люди жили в місті». Я сказав: «Вау, це божевілля». Він сказав: «Ти навіть не слухаєш мене, Бене. Я був президентом Sony, Urban Music. У мене був Майкл Джексон. Які білі люди не люблять Майкла Джексона?» Це не була чорна музика. Це була музика. Тоді, якщо перемотати вперед від тієї епохи відділу Urban Music, чорної секції та Tower Records до сьогоднішнього дня: подивіться на Spotify. Подивіться на 100 найкращих. Понад 70% бізнесу — чорна музика.

Це не була чорна музика. Це не була ніша. Це була просто музика. І саме тому, що деякі керівники мали програму різноманітності, яка їм допомагала, вони закріпили її на цьому крихітному ринку, який був набагато меншим, ніж його фактичне охоплення. Це те, що ми зрештою робимо, — я називаю це «міським відділом кадрів» — де у вас є відділ різноманітності, яким керує хтось, хто повністю відірваний від культури, яку ви хочете для решти компанії. Вони пропускають людей через бічні двері, а не через передні двері, тому що ви не можете побачити талант. Ви повинні розвинути здатність бачити таланти, яких у вас немає.

Мені байдуже, скільки у нас людей. Єдине, що мене хвилює, це вибуття, задоволеність роботою, рівень просування по службі. Чи можу я сказати, якої ви раси чи статі? А якщо не можу, значить, я добре. Тому що це головне. Якщо ви є чудовим місцем для роботи для людей із різними талантами, походженням і культурою, тоді ви будете привабливі для цього. Ви повинні розуміти цю базу талантів, щоб бути таким. І це треба вміти оцінювати. На мій погляд, ви повинні докласти зусиль, ви повинні зрозуміти талант, якого у вас немає, ви повинні спілкуватися з людьми, яких ви не знаєте. І якщо ви просто спробуєте скоротити це, найнявши номер X цієї статі, цієї раси та цієї орієнтації, тоді ви збираєтеся зруйнувати свою культуру та своє середовище, тому що всі будуть допитувати всіх. Ви не можете не бачити процес найму.

Ви повинні докладати зусиль, ви повинні розуміти талант, якого у вас немає, ви повинні спілкуватися з людьми, яких ви не знаєте. Натисніть, щоб Tweet

Створення стійкої корпоративної культури

Девід: Останні два питання. Як знайти компроміси, коли не можна оптимізувати все? Ми з вами говорили про те, як ми пам’ятаємо сотні років тому, коли ми працювали в Netscape, у нас був зірковий інженер, який був критично налаштований і звільнився, тому що він отримав вищу пропозицію десь в іншому місці. Я прийшов до вас і сказав: «Нам потрібно зберегти цю людину». Це була не така велика угода, щоб відповідати пропозиції. Ми могли собі це дозволити. Ви сказали: «Ні, ми цього не робимо». Тому що якщо ми робимо це з цим хлопцем, то ми повинні робити це з усіма іншими. Але як люди знають, коли відповідати пропозиціям? Іноді буває короткострокова надзвичайна ситуація, коли, якщо ви цього не зробите, ви мертві. 

Як ви вирішуєте, що оптимізувати на довгострокову чи найближчу перспективу? Як ви про це думаєте?

Бен: Я думаю, що одна річ, про яку люди дуже дбають у компанії та в житті, — це справедливість. Чи існує на роботі якийсь набір правил, відповідно до яких, якщо я виконую свою роботу, якщо я роблю свій внесок тощо, до мене ставитимуться справедливо? Це велика річ. До речі, це також велика річ у різноманітності. Ти просто збираєшся рекламувати своїх друзів, свою кліку, своїх людей, які тобі подобаються, чи я маю тут реальний шанс? Це така важлива основа всього, що ви хочете робити в культурному плані, задоволення від роботи тощо. 

Моя філософія управління на той час і те, як ми робили речі, такі: ми часто оцінюємо всіх разом, а потім той, хто працює найкраще, отримує підвищення. Не та людина, яка звільняється та отримує іншу пропозицію про роботу, не та людина, яка про це просить, і так далі. Це був принцип. Для мене це було важливіше, ніж будь-яка людина в той час. 

Рід Гастінгс має зовсім іншу філософію, яка полягає в тому, що ви повинні отримати ще одну пропозицію, щоб отримати підвищення в Netflix, або, принаймні, це те, що він вказує у своїй книзі. Є різні шляхи, але я вважаю, що це має бути прозоро, справедливо і принципово. Якби ми там підвищили йому зарплату, це було б не так. Тому що все, про що ми домовилися, полягало в тому, що у нас був цей процес, тому будь-хто, хто слідкував за цим процесом, був облажаний. Для мене цього ніколи не станеться. Я ніколи не хочу карати людей за те, що вони не просять підвищення, за те, що не збираються влаштовуватися на іншу роботу тощо. Я б краще давав людям винагороду за їхню лояльність і чесність і виконання того, про що ми його просили, ніж за цей інший тіньовий спосіб робити речі.

Девід: Гаразд, останнє запитання.

Коли HP придбала OpsWare, ви прокоментували, як це було працювати в HP. Це було так, ніби нікого не хвилювало. Це була не їхня компанія. Одна річ, яка однозначно допомагає компанії досягти успіху, це те, що вся компанія має бути стійкою, мати власність і вся компанія була сміливою.

Отже, на завершення: що б ви порадили генеральним директорам щодо створення стійкої культури?

Бен: На даний момент, а більшість із вас, ймовірно, перебувають на цьому етапі у вашій компанії, здається, що всі, хто там працює, працювали б там, лише якби відчували, що це їхня компанія. Це стартап. Ми всі в цьому разом. Це моя компанія. Усе, що я внесу, матиме значення, тому що це те, що я створив. Це відчуття, чим довше ви зможете його зберегти, чим вищий масштаб, тим кращою буде ваша компанія, просто в дуже грубих термінах. У Hewlett Packard наприкінці ніхто не відчував, що це їхня компанія. У них був четвертий професійний генеральний директор, і всі були там за зарплату. І різниця в якості компанії, вміння робити щось нове, насправді все залежить від цього. Я там працюю чи це моя компанія? Однією з дивовижних речей про Amazon, яку ви бачите майже протягом усього перебування Джеффа на посаді, є те, що він зміг підтримувати думку про те, що люди в Amazon справді відчували, що Amazon належить їм у гігантських масштабах. Ви втрачаєте це. Ніколи не буває так добре, як на самому початку. Ви втрачаєте його з часом, але чим повільніше ви його втрачаєте, тим краще вам. Коли ви думаєте про культуру, управління та інші речі, дуже важливо мати це на увазі. Якщо я це зроблю, чи всі відчують, що це їхня компанія?

Девід: Щиро дякую, Бене.

Бен: Дякую.

***

Наведену вище стенограму скорочено та відредаговано для ясності.

Погляди, висловлені тут, є поглядами окремих співробітників AH Capital Management, LLC («a16z»), які цитуються, і не є поглядами a16z або його філій. Певна інформація, що міститься тут, була отримана зі сторонніх джерел, зокрема від портфельних компаній фондів, якими керує a16z. Хоча отримано з джерел, які вважаються надійними, a16z не перевіряв таку інформацію незалежно та не робить жодних заяв щодо тривалої точності інформації чи її відповідності певній ситуації. Крім того, цей вміст може містити рекламу третіх сторін; a16z не переглядав такі оголошення та не схвалює будь-який рекламний вміст, що міститься в них.

Цей вміст надається лише в інформаційних цілях, і на нього не можна покладатися як на юридичну, ділову, інвестиційну чи податкову консультацію. Ви повинні проконсультуватися з власними радниками щодо цих питань. Посилання на будь-які цінні папери чи цифрові активи наведено лише з метою ілюстрації та не є інвестиційною рекомендацією чи пропозицією надати інвестиційні консультаційні послуги. Крім того, цей вміст не призначений для будь-яких інвесторів чи потенційних інвесторів і не призначений для використання ними, і за жодних обставин на нього не можна покладатися при прийнятті рішення інвестувати в будь-який фонд, яким керує a16z. (Пропозиція інвестувати у фонд a16z буде зроблена лише на підставі меморандуму про приватне розміщення, угоди про підписку та іншої відповідної документації будь-якого такого фонду, і її слід читати повністю.) Будь-які інвестиційні чи портфельні компанії, згадані, згадані або описані не є репрезентативними для всіх інвестицій у транспортні засоби, якими керує a16z, і не може бути гарантії, що інвестиції будуть прибутковими або що інші інвестиції, здійснені в майбутньому, матимуть подібні характеристики чи результати. Список інвестицій, здійснених фондами під управлінням Andreessen Horowitz (за винятком інвестицій, щодо яких емітент не надав дозволу a16z на оприлюднення, а також неоголошених інвестицій у публічні цифрові активи) доступний за адресою https://a16z.com/investments /.

Наведені в ньому діаграми та графіки призначені виключно для інформаційних цілей, і на них не слід покладатися під час прийняття інвестиційних рішень. Минулі результати не вказують на майбутні результати. Зміст відповідає лише вказаній даті. Будь-які прогнози, оцінки, прогнози, цілі, перспективи та/або думки, висловлені в цих матеріалах, можуть бути змінені без попередження та можуть відрізнятися або суперечити думкам, висловленим іншими. Додаткову важливу інформацію можна знайти на сторінці https://a16z.com/disclosures.