Зростай або помри: структура для швидкого покращення вашої компанії

Ця публікація спочатку запускалася тут.

---

Більшість чудових команд погодиться, що немає нічого більш потужного для реалізації великих амбіцій, ніж чітко визначена та добре повідомлена мета. Але іноді ставки набагато вищі, ніж зазвичай. У цих випадках мета вимагає ще більше зосередженості, виконання та чіткості. Усього цього можна досягти за допомогою системи, яку я назвав Суперцілями, на яку я покладався протягом усієї своєї кар’єри. 

Нижче я поділюся своєю структурою для SuperGoals разом із реальними прикладами того, як я їх використовував. Але перш ніж зануритися в це, дозвольте мені поділитися деяким контекстом, щоб підготувати основу.

SuperGoals допомогли нам зробити революцію в подкастингу.

У 2015 році, працюючи в Adobe, ми з моїм другом Ніром Зічерманом виявили, що у нас багато спільного, а також пов’язані між собою музикою, написанням (ви можете прочитати його роботу тут), а головне… подкасти. Після десятиліття відносної невідомості подкасти нарешті стали популярними, залучаючи мільйони людей, у тому числі й нас. Ми з Ніром вірили, що медіа продовжить набирати обертів, і були настільки захоплені, що вирішили спробувати створити власні подкасти. Однак ми швидко були деморалізовані високим бар’єром доступу до простору, навігацією через складне програмне забезпечення, дороге обладнання та громіздкі системи розміщення та розповсюдження файлів. 

Натхненні особистими проблемами, з якими ми зіткнулися під час подкастингу, ми вирішили заснувати компанію під назвою Якір щоб вирішити ці проблеми, з місією демократизувати звук. Протягом наступних кількох років ми продовжили створювати продукт, що визначає категорію, побудувати команду світового класу та, зрештою, продати Anchor для Spotify. Після придбання я кілька років працював у Spotify, останнім часом очолював бізнес з подкастів, відео та аудіо в прямому ефірі, одночасно допомагаючи розростати Anchor до найбільшої у світі платформи для подкастингу. Хоча в історії Анкора було багато вершин і дуже щасливий кінець, вона також мала долю долин і передсмертних переживань. Я вважаю, що одним із ключів до вирішення багатьох найскладніших завдань Anchor були суперцілі.

Що таке супергол?

Супергол — це мета з високими ставками для команди. Він має чіткі та термінові часові рамки, відкритий метод досягнення та єдиний показник успіху, зрозумілий кожному. Хоча я використовував широкий вибір види цілей, таких як OKR, BHAG і стековані пріоритети, я виявив, що SuperGoals є моєю основною системою в найкритичніші моменти.

Небагато систем постановки цілей забезпечують унікальність Суперцілей — ви отримуєте лише одну, вона не бажана, і її потрібно досягти. 

При використанні SuperGoals ніщо інше не має значення: вони тимчасово виходять за межі всіх інших цілей, вселяючи відчуття невідкладності, що підсилює ясність і надихає на творчість. 

Коли я використовую SuperGoals, вони мають відповідати трьом конкретним критеріям:

1. Чіткі та термінові терміни: Багато систем з єдиною ціллю зосереджуються на «сміливості» (наприклад, «BHAGs») таким чином, щоб визнати, що ціль, ймовірно, ніколи не буде досягнута. Але мій підхід протилежний — суперцілі мають бути досягнуті, і вони вимагають конкретної дати, до якої це має бути досягнуто. Таким чином, SuperGoals може стимулювати терміновість у команді. Я настійно рекомендую використовувати SuperGoals у ситуаціях, коли існує ризик існування (тобто, якщо ми не досягнемо X відсотків зростання до дати Y, у нас закінчаться гроші, і наш стартап загине).
2. Відкритий метод досягнення: Хоча SuperGoals мають бути максимально точними щодо цілі та дати, вони мають бути протилежними щодо моделі доставки. Вони спрямовані на заохочення підходу «всі руки на палубі», черпаючи ідеї з усіх куточків організації. Таким чином SuperGoals може стимулювати креативність команди, дозволяючи неочікуваним ідеям виникати звідусіль. 
3. Єдина міра успіху, зрозуміла кожному: «Може бути тільки один». Якщо ви дотримуєтесь принципів SuperGoal, ви просто не можете мати декілька цілей одночасно. Крім того, кожен у вашій команді повинен бути в змозі зрозуміти це — це має на меті зробити ясність для команди.

Коли я згадую про свою роботу над Anchor і Spotify, на думку спадають три історії про Суперцілі, кожна з яких узгоджується з певним етапом мого загального шляху. Кожен з них призвів до дивовижних результатів для нашої команди та чіткого уроку про цінність суперцілей: водіння терміновість, розв'язування креативність, та забезпечення ясність. 

Урок 1: Суперцілі стимулюють терміновість.

Навесні 2017 року, приблизно через рік після запуску Anchor, викликавши хвилю ажіотажу (але до того, як ми знайшли відповідність продукту ринку), ми опинилися в небезпечній ситуації: якщо ми не зможемо залучити наш раунд фінансування Серії А протягом наступних осінніх місяців, у нас, ймовірно, закінчаться гроші, і компанія припинить роботу. Тоді у зборі коштів була жорстка сезонність; літні місяці були фактично мертвими, як і грудень і більша частина січня. Таким чином, ми мали вересень, жовтень і листопад, щоб укласти угоду. 

Мотивують різкі, агресивні цілі.

Була тільки одна велика проблема: оскільки ми ще не знайшли відповідність продукту ринку, наші показники зростання були абсолютно рівними та невражаючими. У нас було рівно три місяці, щоб розгорнути компанію, інакше все закінчилося. Вирости або помри. 

Ми з Ніром на кілька днів зачинилися в конференц-залі й поспішили розробити план. Основна ідея полягала в тому, щоб встановити агресивну кількість активних користувачів щомісяця, приблизно в 4 рази більше нашої поточної кількості, яку ми мали досягти до серпня. Зовні це звучало добре, але було кілька проблем. 

• По-перше, встановлення цілі MAU на тримісячний період означало, що ми фактично давали собі лише три точки даних, щоб продемонструвати різке зростання. Якби у нас був хоча б один поганий місяць, для інвесторів зростання виглядало б слабким.
• По-друге, встановлення абсолютного числа як мети означало, що буде важко відстежувати наш прогрес на регулярній основі та оцінювати, як ми прогресуємо.

Щоб вирішити перше, ми пристосувалися до тижневих активних користувачів (WAU), що дало нам приблизно 9 точок даних для підтвердження зростання замість 3. А для останнього ми черпали натхнення з одного з моїх улюблених есе Пола Грема, Старт = Зростання. У статті Грем зазначає, що найвидатніші компанії YC збільшують свої доходи на 10 відсотків на тиждень. Незважаючи на те, що цей темп зростання здавався екстремальним, особливо тому, що ми ще не знайшли відповідності ринку продукту, ми помітили, що це призведе до того, що ми майже вчетверо перевищимо поточний масштаб, коли ми втілимо це в нашу модель. І разом з цим ми поставили суперціль для всієї компанії — 4-відсоткове зростання WAU щотижня, щоб гарантувати, що ми не залишимося без грошей.

Суперціль 1: досягти 10-відсоткового тижневого зростання WAU протягом наступних трьох місяців, щоб гарантувати, що ми не залишимося без грошей.

Високі ставки викликають амбіції.

Як компанія, ми збиралися щодня, щоб відстежувати наш прогрес і обдумувати нові тактики. Жодної ідеї не було, і від кожного очікувалося як внеску ідей, так і допомоги в їх реалізації, незалежно від ролі чи рівня. Ми також встановили для себе правило: пропустити тиждень означало надолужити пропущене зростання наступного тижня, а не скинути базову лінію. Це підвищило ставки, тому що пропуск тижня означав, що ми заплатимо за це пізніше. У цей період деякі з наших перших стимулів зростання виникли завдяки чистій маркетинговій тактиці. Наприклад, ми отримали дуже хороші результати просування контенту з платформи та створення Twitter моменти який став вірусним, що допомогло розвинути наш бренд і залучити користувачів. Проте ми з’ясували, що ніщо так не вплинуло на зростання WAU, ніж доставка та маркетинг нових функцій.

Оскільки SuperGoals має відкритий механізм доставки, ідеї щодо їх досягнення можуть прийти звідки завгодно. Враховуючи те, що, як ніколи раніше, ми були готові отримувати запити від наших користувачів, у тому числі тих, які раніше порушували деякі з наших попередніх принципів продукту. Наприклад, одним із наших основних переконань було те, що наш аудіоформат був унікальним для Anchor і тому не міг існувати на інших платформах, таких як Apple Podcasts і Spotify. Однак ми помітили зростання кількості запитів на дозвіл розповсюдження вмісту, створеного Anchor, за межами платформи. Це викликало дискусію: чи варто нам піти на це й змінити принципи роботи Anchor? 

На початку це ще не була платформа для подкастингу; це була соціальна аудіопрограма, яка полегшувала створення та обмін аудіоконтентом. Ця частина нашої стратегії означала, що і створення, і споживання можуть відбуватися лише в додатку Anchor. Якщо ми вирішимо виконати цей запит, ми порушимо нашу стратегію. Оскільки ставки були такими високими, ми проковтнули нашу гордість, вилучили запит зі стосу ідей і взялися до роботи.

Протягом кількох тижнів команда створила, відправила та вивела на ринок систему доставки RSS, яка дозволила нам поширювати аудіо на всіх основних платформах подкастингу одним натисканням кнопки. І майже відразу функція змінила траєкторію Анкора. З цим запуском — що стало можливим лише завдяки блискавичній ітерації та відчуттю екзистенціальної терміновості, що підштовхнуло нас поставити під сумнів наші початкові переконання — ми знайшли відповідність продукту ринку та досягли нашої суперцілі — 10-відсоткове тижневе зростання WAU протягом трьох місяців поспіль. І ми змогли підняти a 10 мільйонів доларів Серія A того вересня завдяки силі нашого зростання протягом цього тримісячного періоду. Коли я розмірковував над цією історією в минулі роки, мені стало кристально ясно, як Суперцілі створюють терміновість.

Урок 2: Суперцілі дають волю творчості та забезпечують несподівані результати.

З цього моменту Anchor почав рости як божевільний і швидко став однією з найбільших хостингових платформ. Найкраще те, що все більше людей приєднувалися до Anchor для створення подкастів, ми допомагали розширити розмір екосистеми, вірні нашій місії. Але через рік перед нами постав новий виклик.

Завдяки нашому дослідженню ми визначили, що лише 1 відсоток усіх подкастерів у світі змогли монетизувати свій подкаст. Це означало, що інші 99 відсотків не мали життєздатного способу заробити гроші, а їхні подкасти завжди залишалися побічної метушнею. Для компанії, яка прагне розширити можливості для творців будь-якого розміру, ми вважали своїм обов’язком змінити це. Ми хотіли зробити подкастинг не просто доступним; ми також хотіли зробити це справедливим. Щоб вийти на наступний рівень зростання Anchor, нам довелося зламати цю схему — нам потрібно було дати творцям можливість заробляти на життя своїми подкастами.

Завдяки великому масштабу Anchor ми вірили, що зможемо зробити те, чого ніколи не робили в подкастингу: запропонувати перший у світі рекламний ринок подкастів. Ми передбачали, що бренди можуть рекламувати тисячі шоу одним клацанням миші, так само, як вони робили це з веб-сайтами та результатами пошуку через Google AdSense. Протягом багатьох місяців ми шалено змагалися, щоб створити та запустити продукт, із жорстким терміном запуску того, що ми б назвали «Опорним спонсорством», до кінця календарного 2018 року, щоб ми могли розпочати фінансування серії B на початку 2019 рік.

Обмеження розкривають уяву.

Була лише одна проблема: поки ми намагалися створити реальний продукт, ми були надзвичайно обмежені попитом, намагаючись знайти бренди, готові витрачати гроші на платформу до її запуску. Враховуючи, що так мало подкастерів коли-небудь могли заробляти гроші на подкастингу, ми хотіли запропонувати творцям щось новаторське — можливість зареєструватися в Anchor і почати заробляти гроші негайно. Як компанія, яка орієнтована на творців і має намір демократизувати подкастинг, ми порушили б ціннісні пропозиції, якби у нас не було достатньо доларів бренду, щоб звернутись до творців у момент, коли вони підписалися. Зрештою, як ми можемо запропонувати рекламний ринок, не маючи як пропозиції, так і попиту? Це була класична проблема курки та яйця, але з жорстким дедлайном запуску продукту, який дивився нам прямо в очі. Настав час суперголу.

Знову ми поставили високу планку. Після довгих роздумів ми вирішили, що автори не будуть задоволені — і ми теж — якщо кожен окремий творець, який зареєструвався, не підбере принаймні одну кампанію бренду під час запуску. Тому ми зробили це нашою суперціллю. До дати запуску продукту ми повинні були мати достатній попит на платформі, щоб кожен окремий подкастер міг отримати спонсорство.

Суперціль 2: переконатися, що кожен окремий подкаст має спонсора для свого подкасту до дня запуску Anchor Sponsorships.

Найкращі ідеї можуть прийти звідки завгодно.

Ми збиралися щодня, щоб провести мозковий штурм і визначити пріоритети для досягнення наших цілей. Нашою першою ідеєю було найняти продавців, що ми одразу почали робити. Кілька тих, кого ми найняли, а також інші члени команди (наприклад, мій співзасновник і я) взялися за роботу, телефонуючи брендам і презентуючи їм концепцію. Хоча нам вдалося досягти кількох, ми швидко зрозуміли, що цей повільний ручний процес ніколи не допоможе нам досягти нашої Суперцілі. 

Ми перейшли до агентств. Замість того, щоб налагоджувати нові стосунки з брендами, ми прагнули працювати з тими, хто вже мав стабільну кількість брендів, готових витрачати гроші. Хоча в теорії це звучало добре, на практиці ми виявили, що цикли купівлі були повільними та сезонними. Крім того, бренди, які співпрацювали з агентствами, наполягали на покупці лише перевірених форматів. Через кілька тижнів до запуску та швидким наближенням терміну досягнення нашої суперцілі, нам потрібно було спробувати щось божевільне.

Тоді в одного з інженерів Anchor виникла геніальна креативна ідея: а що, якби Anchor, бренд, став першим спонсором творців? Спочатку ця ідея здавалася нездійсненною. Ми були маленьким стартапом і не мали багато з 10 мільйонів доларів у банку. Однак, коли ми дозволили собі це розглянути та змоделювали потенційну вартість, ми зрозуміли, що це спрацює. Оскільки реклама подкастів традиційно оплачувалася на основі CPM (ціна за тисячу показів), а світовий каталог подкастів складався здебільшого з невеликих шоу, фінансування більшості творців було б недорого. А щодо шоу, які врешті-решт прорвалися та зібрали величезну аудиторію, ми були впевнені, що зможемо допомогти цим творцям продати свій інвентар одному з агентств чи брендів, з якими ми співпрацювали, і взяти ринкову плату, щоб покрити наші витрати на рекламу прив’язки.

Це спрацювало. Запущено спонсорство у листопаді 2018 року Anchor став першим спонсором для кожного автора, який зареєструвався на послугу, а за ним йшли інші спонсори, як-от Squarespace, SeatGeek, Cash App та інші, оскільки покази творців зростали. За кілька тижнів ми подвоїли кількість подкастерів, які коли-небудь заробляли на своїй роботі. Мало того, ми швидко виявили, що завдяки тому, що Anchor спонсорує всі шоу творців, ми фактично розширюємо нашу базу користувачів у дуже ефективний спосіб завдяки впливу з уст в уста. Забезпечення того, щоб кожен творець мав спонсора, породило глибоку креативність у всіх куточках нашої команди та дало нам дивовижний новий маркетинговий канал. У цьому випадку я виявив, що суперцілі дають волю творчості та дають несподівані результати.

Урок 3: Суперцілі забезпечують ясність.

Невдовзі після цього запуску, завдяки зростанню потужності нашого продукту та бази творців, Spotify оголосив про придбання Anchor взимку 2019 року. Продовження нашої роботи в Spotify і початок нової глави для нашої команди було здійсненням нашої мрії.

Якщо ви в той час слідкували за індустрією подкастів, то, мабуть, пам’ятаєте, що того самого дня, коли Spotify придбала Anchor, вони також придбали іншу компанію, яка займається подкастингом, Gimlet Media. Це був важливий момент як для раніше невеликої індустрії подкастів, так і для Spotify, провідного світового потокового сервісу на той час. Цією парою придбань Spotify заявив для себе та світу, що це більше не лише музика: це стосується всього аудіо. 

Хоча Gimlet і Anchor були подкастинговими компаніями, на цьому схожість закінчилася:

• Gimlet та інші компанії, як-от Parcast і The Ringer (обидві з яких згодом придбає Spotify), робили ставку на те, що подкастинг стане бізнесом, орієнтованим на хіти, в якому найпопулярніші шоу світу створюють переважну більшість вартості. Було легко зрозуміти чому; такі компанії, як Netflix, створили величезний бізнес вартістю в сотні мільярдів доларів на подібній основі, але для відео замість аудіо. Придбавши Gimlet, Spotify зробив ставку на те, що аудіо буде слідувати тій же тенденції, що й відеоплатформи за підпискою, такі як Netflix.
• Anchor, з іншого боку, застосував зовсім інший стратегічний підхід. Ми вірили, що з часом подкастинг стане великою екосистемою, керованою творцями, подібною до відкритих платформ контенту, таких як YouTube або Instagram. Ми думали, що, демократизувавши аудіо, ми зможемо надати кожному у світі право голосу, а також побудувати неймовірно цінний аудіобізнес. Придбавши Anchor, Spotify водночас зробив ставку на те, що подкастинг буде більше схожий на YouTube… але лише для аудіо. Хоча кожне придбання використовувало інший підхід до подкастів, Spotify довелося знайти спосіб вимірювати всі подкасти (і, отже, кожне придбання) однаково.

Але як би вони це зробили?

Майже всі зрілі інтернет-бізнеси вимірюють цінність своїх користувачів за допомогою метрики під назвою Lifetime Value (LTV). Це допомагає компаніям визначити, які користувачі є ціннішими за інших, щоб допомогти їм з’ясувати найефективніші маркетингові канали, найпривабливіші функції продукту тощо. Але у Spotify була ідея підняти LTV ще далі. Використовуючи традиційні LTV, а також такі концепції, як граничний внесок відтоку, Spotify фактично зміг змінити свою метрику LTV і застосувати її не лише до користувачів, але й до подкастів. Це означало, що вартість кожного подкасту на платформі — незалежно від розміру — можна виміряти однаково, яблуко до яблука (ви бачите, як Spotify говорить про це тут).

Завдяки цьому потужному показнику LTV було легко зрозуміти, наскільки масові хітові подкасти з мільйонами слухачів (як ті, що випускав Gimlet) можуть бути справді цінними для Spotify. Однак ідея про те, що менші подкасти також можуть забезпечувати значний LTV, все ще була дуже недоведеною. 

Глибоке розуміння може стати причиною проривних відкриттів.

Коли ми оселилися в Spotify, шукали нашу нову ідентичність і задавалися питанням, як ми можемо внести значний внесок у LTV, Anchor продовжував зростати. Все більше людей створювали подкасти. Однак ми вважали, що все ще потрібно показати решті компанії та екосистемі подкастингу в цілому, що менші творці мають значення. Це відчувалося екзистенціально; між розмовами з багатьма засновниками інших придбаних компаній і тим, що я сам пройшов через інше придбання (до Anchor я був віце-президентом із продуктів для Aviary, яку придбала Adobe), ми знали, що у великих компаніях придбаним командам потрібно довести свою стратегію вартість або ризик втрати коштів.

Наш керівник Insights зосередився на показниках LTV Spotify. Після того, як кілька місяців копався в даних Anchor, він прийшов до мене з відкриттям: насправді з менших подкастів генерувався значний LTV. Він визначив, що це сталося тому, що менші подкасти, за визначенням, мали нішу аудиторії, яка навряд чи перетиналася з іншими шоу, що призводило до більшої цінності на слухача, ніж великі шоу. Коли дивилися на більші шоу, вони часто збирали набагато більшу аудиторію. Але ці аудиторії, як правило, досить часто перетиналися, тому граничний LTV деяких із цих шоу був меншим, ніж очікувалося. Але для менших вистав було навпаки. Це було схоже на новаторське відкриття. Менші шоу були значно вищими за свою вагову категорію. 

Взагалі цінність одного меншого шоу була недостатньою, щоб заслужити серйозну увагу в компанії. Однак, ґрунтуючись на цьому розумінні та тому, як швидко цей сегмент каталогу зростав, ми вважали, що сукупна вартість цих виставок може бути надзвичайно значущою, потенційно відповідаючи (або навіть перевищуючи) вартість головних виставок каталогу. Враховуючи нове відкриття та тиск, який ми вже відчували, настав час для суперголу.

Простота має силу.

Коли ми побачили це спостереження, у нас почалися багато дебатів щодо відповідної Суперцілі. Підвищення LTV може бути дещо абстрактним для певних сфер бізнесу, і, як зазначено вище, Суперціль має забезпечити підхід «усі руки на палубі». LTV як суперціль не спрацювала. 

Потім ми розглянули загальний розмір каталогу, який зрештою визначили, що він може бути помилковим і спонукати нас віддавати пріоритет функціям, які залучають лише нових користувачів. Натомість нам потрібна була мета, яка спонукала нас надати творцям справжню цінність – цінність, яка змушувала їх повертатися, – а не просто дозволяла їм записати один епізод і залишити роботу. 

Зрештою, ми вирішили зробити цю мету простішою та доступною для всіх членів команди, зосередившись на стимулюванні щомісячної активності творців (MAC). Це охопило нових і існуючих творців, щоб забезпечити довгострокову цінність для всіх творців, а не лише для нових. Я вирішив опустити точну метрику та дату Суперголу (оскільки стратегія команди все ще триває); однак я можу вас запевнити, що це було дуже амбіційно та вчасно. 

Суперціль 3: доведіть LTV Spotify і цінність мільйонів подкастів, досягнувши X MAC до дати Y.

Далі був один із найбільш продуктивних і об’єднуючих періодів у моїй подорожі Anchor/Spotify. Нам вдалося надати багатофункціональні новаторські функції, такі як Музика+розмова, Підписки на подкасти та Відеоподкасти. Ця суперціль не лише вплинула безпосередньо на місію Spotify – дати можливість мільйонам творців жити за рахунок свого мистецтва, але й спонукала нашу команду вирватися з нашої бульбашки Anchor, щоб працювати з іншими командами Spotify. У той період ми довели, що мільйони творців створюють подкасти на Anchor зробив диск LTV в a великий шлях. 

Це також дало мені ще один урок: суперцілі забезпечують ясність. Широкий вплив, який ми можемо мати на майбутнє аудіо, став очевидним. А для Spotify це прояснило цінність усіх подкастів у ширшій стратегії компанії: подкастинг більше не стосувався лише найпопулярніших у світі шоу, це було багато мільйонів творців, незалежно від розміру, які вирішили поділитися своїми історіями з світ.

Створіть власні суперцілі, щоб розблокувати новий рівень успіху для вашої команди.

Суперголи відкривають виняткові результати для команд, коли ставки найвищі. Вони замінюють усе інше, об’єднуючи колег із спільним відчуттям терміновості, водночас вивільняючи творчий потенціал і посилюючи ясність, необхідну для наближення їх до бажаної мети.  

Якщо ви та ваша команда готові створити власний, ось три шаблони, щоб почати:

1. Виберіть свою суперціль: обдумайте потенційні суперцілі як команду, виберіть лише одну та оцініть відданість кожного суперцілі.
2. Ідеї ​​для вашої суперцілі: збирайте та виховуйте ідеї з усієї організації.
3. Досягніть своєї суперцілі: зустрічайтеся щодня, щоб перевірити прогрес і обговорити нові ідеї.

Заглиблюючись у це, запитайте себе: що є найважливішим, чого ваша команда може зробити зараз? Щоб почати, скористайтеся кнопкою тут щоб скопіювати шаблон для встановлення власної суперцілі. 

---

Дякуємо за допомогу та відгуки: Нір Зічерман, Майя Проховнік, Даніель Ек, Густав Содерстром, Метт Хартман, М. Г. Сіглер, Ленні Рачицкі, Лейн Шеклтон, Алекс Тауссіг, Хантер Уок, Шишир Мехротра, Ерін Дейм, Джастін Хейлз, Гаррі Стеббінгс, Тейлор Пайпс.

Опубліковано 31 серпня 2022 р