Чудове скидання VC: немає місця для поганого продукту

Чудове скидання VC: немає місця для поганого продукту

Мітка часу: 27 липня 2023 р., 8:17
Чудове скидання VC: немає місця для поганого продукту PlatoBlockchain Data Intelligence. Вертикальний пошук. Ai.

Стрімка комбінація макроекономічних факторів поклала кінець епосі «вільних грошей», на якій було побудовано багато інвесторів, що розвиваються, і підприємств, які вони підтримували. Поєднання війни між Росією та Україною, економічних наслідків Covid і Brexit призвело до стійко високої інфляції та реактивного зростання процентних ставок. Самі інвестори, що розвиваються, вважають складним середовище збору коштів, оскільки зростає конкуренція за кошти LP – чого вони не стикалися такою ж мірою з часів світової фінансової кризи.

Важливо, що публічні ринки також постраждали, а також перспективи для підприємств на пізній стадії, які сподіваються на IPO. У 90 році IPO в Лондоні впали на 2022% з точки зору надходжень і на 62% з точки зору кількості поданих заявок, що негативно вплинуло на варіанти виходу для підприємств, які повністю розкривають свій потенціал. Це підтримало активність венчурного капіталу з минулого року. По-перше, фінансування на пізніх стадіях скоротилося, як і оцінка, потім хвилі почали відчуватися на початку циклу фінансування – оскільки інвестори ближче дотримувалися своїх основних тез і виписували менше чеків. Це відображається майже в усіх показниках – кількості угод, вартості угод, оцінках.  

Вони також змінили поведінку у своїх портфелях, прагнучи максимізувати вартість своїх поточних активів, лобіюючи засновників і керівників змінити свою стратегію. Кілька засновників оприлюднили повідомлення про звільнення або ринкові коментарі щодо цього нав’язаного переходу від «зростання за будь-яку ціну» до більш традиційної позиції отримання грошових коштів. Ця помітна зміна пріоритетів, яку іноді називають «великим перезавантаженням» або «великим виправленням», викликала багато дискусій, припущень і розмов про тактику досягнення успіху – так, наче ведення прибуткового бізнесу було цілком новою концепцією. 

Протягом останніх десяти років я працював із багатьма компаніями, що розширювалися за підтримки венчурного бізнесу, деякі з яких стали найшвидшими темпами зростання та найвищою ціною у венчурному просторі. Я також працював приблизно з такою ж кількістю підприємств, які не досягли успіху – або зупинилися, або повністю вичерпали паливо. Існує вражаюча спільність тих підприємств, які досягли швидкого зростання та позитивної прибутковості, і дзеркальна подібність у недоліках підприємств, які цього не зробили. Оскільки засновники та керівники підприємств стикаються з великим перезавантаженням, ці 4 риси можуть допомогти їм здійснити зміни. 

Вони починаються з глибокої і вузької спрямованості 

Важливість зосередженості, про яку так часто говорять і на яку так рідко звертають увагу, є, мабуть, головною рушійною силою успіху та невдачі на ранніх стадіях починань. Усі успішні фінтех-підприємства за останні 10 або близько того років вийшли з недостатньо забезпеченого ринку, отримали глибоке розуміння проблем, які містяться в них, і реалізувалися відповідно до цих потреб.

Навпаки, я бачив низку підприємств, які мали такий же зосереджений погляд на цільовий сегмент, але керували лише поверхневим рівнем розуміння справжніх проблем, з якими вони стикаються. Вирішення «потреб у зручності» (на відміну від глибших і детальніших робіт) може сприяти прийняттю, але рідко забезпечить рівень усталеної поведінки, на якому продукти стають успішними. Компанії, які зосереджені на обслуговуванні малого бізнесу, як правило, винні в цьому набагато більше, ніж будь-який інший сегмент (включаючи B2B2C). 

Подібним чином я зіткнувся з кількома підприємствами, які мали дуже широкий фокус і намагалися глибоко вирішити проблеми для багатьох сегментів або ринків. Одночасно працювати як платформа як сервіс і прямий канал, або пропонувати послуги як особистим, так і бізнес-клієнтам, або вийти на міжнародний рівень протягом декількох місяців після запуску рідко є стратегією. Контраргументом для цього є розмір премії, що розливає очі (TAM), але при цьому не враховується ключовий факт – потрібен час, щоб створити продукт, який досягає глибокої релевантності для групи клієнтів, а без цієї релевантності TAM є абстрактним концепція. 

На пізнішому етапі багато підприємств шкодують про те, що відійшли від того, що зробило їх успішними. У більшості повідомлень про надмірність, які були оприлюднені (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero та багато інших), ви побачите багато посилань на оновлену увагу до «основної» продуктової стратегії. 

Вони вирішують проблему, за яку варто заплатити 

Глибоке розуміння цільових клієнтів — це одне, але знайти проблему, яку варто вирішити, — це щось важче. Найуспішніші засновники, з якими я працював, не тільки розуміли наявні труднощі чи незадоволені потреби своїх клієнтів, але вони також визначили свою готовність платити на ранньому етапі розвитку свого підприємства як підприємства. 

І навпаки, компанії, які я бачив, які намагаються пройти шлях від багатообіцяючого продукту до привабливого бізнесу, часто не в змозі встановити комерційні принципи, що лежать в основі як продукту, так і стосунків із клієнтами з першого дня. На відміну від бізнесу, заснованого на контенті, де масштабне залучення клієнтів може пізніше бути монетизованим (див. гіганти соціальних мереж), цього не сталося у фінтех. Виконайте відомий хитрий шлях, щоб підвищити вартість клієнтів із безкоштовних облікових записів на платні плани, і, як наслідок, відсутність тяги – якщо компанія змінює модель ціноутворення, вона змінює свою пропозицію, і не завжди справедливо припускати, що споживачі зроблять стрибок. 

Вони розуміють альтернативи, а не тільки конкуренцію 

Під час створення та запуску нових програмних продуктів здатність цього продукту вирішити проблему не є єдиною рушійною силою чи перешкодою для впровадження. Найуспішніші засновники та продуктові компанії розуміють, що апатія та інша людська поведінка можуть становити таку ж серйозну конкурентну загрозу, як і будь-яке інше подібне підприємство. 

Підприємства повинні розуміти, що нічого не робити, вирішувати проблеми неоптимальним способом або дотримуватися аналогічних рішень є їх власною формою конкуренції. Наприклад, у сфері банківського обслуговування малого та середнього бізнесу – після проведення десятків інтерв’ю з клієнтами 1:1 на різні теми – використання споживчих банківських продуктів або електронних таблиць є більшою ймовірністю причиною відмови від покупки, ніж порівняння продукту з найближчим фінтех-конкурентом. Багато бізнес-планів не виконуються через неусвідомлення цього. 

Вони розуміють «останню милю» усиновлення і досягають її 

Щоб бути успішним на ринку з продуктом, необхідно повне узгодження між продуктом і виходом на ринок. Командам із продуктів і продажів потрібне узгоджене розуміння ідеального цільового клієнта, спільний набір дій, щоб охопити їх за допомогою правильних повідомлень, функціональності та шляхів покупця, щоб швидко й ефективно отримувати дохід. Найуспішніші продуктові компанії, з якими я стикався, мають дуже високий ступінь узгодженості з чітким уявленням про поведінку своїх цільових клієнтів. 

Реальність подорожей покупців, зокрема B2B, може бути складною. Далеко від лінійної послідовності, на основі якої розроблено більшість процесів RevOps, вони часто можуть передбачати повторення, численні зацікавлені сторони та поетапне впровадження нових продуктів. Нові поля битви, як-от маркетинг, орієнтований на продукт (збільшення продажів як функції продукту) і досвід розробників (дозволяє зацікавленим сторонам у сфері технологій спілкуватися з технологіями до прийняття рішення про покупку), стали значним чинником у забезпеченні прийняття та відповідності запланованої поведінки клієнтів оригінальні плани. 

Менше змін і більше повернення до основ 

Розповідь про великі зміни в поведінці венчурного капіталу може бути досить технічною, описуючи такі теми, як «CAC» і «LTV», «Маржа внесків» і «Burn Rates», але в кінцевому підсумку я б виступав за простіший підхід. Хоча деякі засновники розглядають ці показники та показники успішного бізнесу як цілі, я бачу їх як результати. Результати успішного товарного бізнесу. 

Зосередженість на детальному розумінні клієнтів і того, як вони вибирають і використовують продукти, за що вони готові платити – завдяки розумінню їхніх альтернатив – і тісний зв’язок між продуктом, маркетингом, продажами та операціями щодо забезпечення цих потреб є єдиним надійним спосіб досягти цих результатів. 

Моя порада керівникам венчурних підприємств полягає в тому, щоб почати зосередитися на клієнтах і створити чудовий продукт, а не встановлювати довільні фінансові показники.

Часова мітка:

Більше від Фінтекстра