Двосторонні мережі в охороні здоров’я, посібник засновника

[Вбудоване вміст]

Найзначнішим вузьким місцем у впровадженні технологій охорони здоров’я на сьогодні є розподіл. Протягом останнього десятиліття покоління цифрових компаній у сфері охорони здоров’я намагалися досягти швидкості відходу — не тому, що їхні продукти та послуги не були трансформаційними, а тому, що вони не змогли знайти виконуваний шлях для сталого розповсюдження та захоплення вартості.

Частина цього була просто пов’язана із загальною незрілістю ринку та його нездатністю (або опором) поглинати та оплачувати нові, програмні продукти, які нелегко вписувалися в існуючі бюджети та плани догляду. Частково це полягало в тому, що компаніям не вистачало капіталу, щоб мати можливість пережити довгі цикли продажів підприємств охорони здоров’я, які були основним шляхом для виходу на ринок.

У відповідь винахідливі засновники цифрового здоров’я знайшли творчі та ефективні способи виведення своїх технологій на ринок. Ми вважаємо, що це важливо для нашої системи охорони здоров’я. Отже, ми збирали ідеї та знання від цих засновників у нашому Digital Health Go-To-Market Playbook серії, сподіваючись, що наші знання допоможуть вам будувати свої компанії.

Однією захоплюючою стратегією виходу на ринок, яку ми спостерігали, є створення двосторонньої мережі. Відповідно до цього підходу компанія створює продукти та послуги, які є цінними для однієї складової ринку — скажімо, для пацієнтів, постачальників, платників, фармацевтичних/біотехнологічних компаній або аптек — а потім використовує цю мережу користувачів, а також дані, згенеровані для обслуговування цих користувачів, щоб пропонувати продукти та послуги іншим групам учасників. Хоча ця стратегія має додаткову складність, двосторонні мережі можуть призвести до більш довговічних бізнес-моделей завдяки потужній мережеві ефекти.

У цьому епізоді нашого посібника Digital Health Go-to-Market Playbook ми розповідаємо про основи моделі двосторонньої мережі та про те, чому в охороні здоров’я цей підхід особливо цікавий. Потім ми запитуємо п’ятьох різних засновників:Іман Абузейд, доктор медичних наук, генеральний директор і співзасновник Неймовірне здоров'я; Ендрю Адамс, генеральний директор і співзасновник рух вперед; Томас Клозель, доктор медичних наук, генеральний директор і співзасновник Оукін; Дуг Хірш, генеральний директор і співзасновник GoodRxІ Аріф Нату, доктор медичних наук, генеральний директор і співзасновник Здоров'я Комодо— поділитися своїм підходом до успішного виконання багатосторонніх мережевих стратегій GTM і напрацюваннями.

У цьому Посібнику GTM ми охоплюємо багато питань, тому скористайтеся змістом ліворуч, часовими мітками у відео та стенограмою, щоб допомогти вам знайти найціннішу для вас інформацію. Ми й надалі публікуватимемо наші знання на нашому сайті сторінка центру, тож дайте нам знати, що найкраще працює для вашої команди?

1. З якого боку ви почали? [9:50] 
2. Як вам вдалося переконати перших користувачів спробувати ваш продукт? [16:10]
3. Як ви оцінили свій початковий продукт? [20:15] 
4. На які показники ви зосередилися? [21:35] 
5. Коли потрібно активувати наступну сторону? [26:56] 
6. Як ви вважаєте, що продукт відповідає ринку (знову)? [28:05]
7. Як ви збалансували клієнтські пріоритети між двома сторонами? [33:05]
8. Як продовжувати рости, коли обидві сторони працюють? [34:12]

Більше про створення цифрових медичних компаній: a16z.com/digital-health-builders

Розшифровка

Вінетта: Привіт всім. Я Вінетта.

Джей: А я Джей.

Вінетта: Ми обоє є частиною команди з питань здоров’я та біоінвестування тут, в Andreessen Horowitz.

Ласкаво просимо до третього розділу нашої серії, присвяченої еволюції виходу на ринок у дуже захоплюючому світі цифрового здоров’я. У двох попередніх відео в серії, Джей і Джулі розвіданий стратегію, яку ми назвали B2C2B, а потім Джастін і Джулі проаналізовані ще одна все більш помітна стратегія укладання контрактів на основі оцінки ризику у світі медичної допомоги, що базується на вартості.

Сьогодні в третьому епізоді ми поговоримо про ще одну стратегію виходу на ринок, яка полягає у створенні двосторонньої мережі в сфері охорони здоров’я. Тож у цьому підручнику ми збираємося дослідити: що насправді таке двостороння мережа? Як і чому так багато розробників цифрового здоров’я, п’ятьох із яких ми сьогодні висвітлимо у коротких роликах, вирішують інвестувати у розвиток двосторонніх мереж? І нарешті, ми поділимося тим, як ми, як інвестори, самі оцінюємо двосторонній мережевий бізнес і як ми думаємо про їхнє майбутнє як дуже захоплюючих, впливових і привабливих великих підприємств.

Що таке мережевий бізнес в охороні здоров'я?

Отже, давайте почнемо з визначення мережі. Зрештою, мережа — це група взаємопов’язаних сторін, що здійснюють транзакцію — це можуть бути компанії, люди, компанії, пацієнти та постачальники послуг.

Сьогодні, коли ми думаємо про добре пов’язані, інтегровані мережі, охорона здоров’я зазвичай не є першою галуззю, яка спадає на думку. Натомість ми думаємо про охорону здоров’я як про цей, на жаль, фрагментований, ізольований світ, де дані застрягли в одній частині галузі й не можуть вільно передаватись до інших частин.

Зараз є нюанси та сірі зони, але п’ять основних складових індустрії охорони здоров’я – це те, що ми іноді називаємо 5 P.

Є фармацевтичні компанії, також відомі в ширшій мірі як компанії, що займаються науками про життя. Вони створюють продукти — це можуть бути ліки, діагностичні тести.

Є аптеки — це ланцюг постачання, люди та компанії, які зрештою продають ці продукти кінцевим споживачам.

Є постачальники — це лікарі, медсестри, системи охорони здоров’я, лікарні, інфраструктура, за допомогою якої ми фактично надаємо медичну допомогу, яка використовує ці продукти наук про життя, щоб допомогти пацієнтам.

І є платники: група, яка оплачує медичні послуги. Це може включати страхові компанії, Medicare, роботодавців із самострахуванням.

І, нарешті, є пацієнти — люди, яких усі ці організації разом намагаються служити екосистемою охорони здоров’я.

І часто ці 5 P намагаються з’єднатися або справді безперебійно здійснювати транзакції один з одним. І це саме та проблема, з якою часто стикаються двосторонні мережеві компанії в сфері охорони здоров’я. Вони створюють ці канали, ці зв’язки між основними гравцями в галузі охорони здоров’я, і часто дані зміцнюють ці зв’язки.

Що забезпечує роботу двосторонньої мережі?

Джей: А тепер давайте обговоримо, чому насправді працює двостороння мережа та чим вона відрізняється від компанії з двома окремими бізнес-підрозділами.

Вони схожі тим, що обидва виконують один окремий рух виходу на ринок для кожного набору клієнтів. Але ось що відрізняє двосторонню мережу. Компанія створює продукт, який є цінним для однієї групи клієнтів, і доставка цього продукту цим клієнтам дозволяє їм робити щось інше для зовсім іншої групи клієнтів.

І коли одна компанія успішно виконує два незалежні паралельні кроки на ринок, спрацьовує потужний мережевий ефект, і кожний вихід на ринок стає легшим, оскільки інший існує. Коротше кажучи, один плюс один більше, ніж два, і бізнес стає більшим, ніж сума його частин.

Вінетта: Отже, давайте розглянемо кілька прикладів двосторонніх мереж, щоб створити трохи інтуїції щодо того, що означає цей вихід на ринок і що він може сприяти.

Отже, канонічним мережевим бізнесом, який ми всі знаємо, є Google. Google – це бізнес, який опосередковано з’єднує споживачів, першу сторону їхнього бізнесу, з величезним всесвітом рекламодавців з іншого боку. З боку споживачів ми всі знаємо, що вони створили набір продуктів і послуг, які відповідають нашим потребам як споживачам, від пошукових систем до інструментів електронної пошти та бізнес-інструментів. І окремо для рекламодавців вони також створили набір продуктів, послуг і аналітики, які лежать в основі їхнього рекламного бізнесу, і які використовують усі знання, отримані від споживчої сторони їхнього бізнесу. І головне в тому, що ці дві гілки бізнесу нерозривно залежать одна від одної. Рекламний бізнес працює лише в тому випадку, якщо він може використовувати глибокий охоплення споживчого світу, який має Google, а споживчий бізнес не може жити чи підтримувати себе без фінансування, яке надходить від рекламного бізнесу.

І тому обидві сторони цієї мережі стають самозміцнюючими частинами загального бізнесу Google завдяки даним, які насправді протікають через канал, створений Google шляхом опосередкованого з’єднання цих двох різних рухів виходу на ринок.

Джей: Отже, це був приклад споживчого Інтернету. Давайте поговоримо про приклад охорони здоров’я, з яким ми з Вінетою познайомилися під час роботи у Flatiron Health. Нат Тернер, Зак Вайнберг, засновники Flatiron, і неймовірна команда створили новаторський двосторонній мережевий бізнес для організації світових даних про рак.

Основою для Flatiron стало спостереження про те, що постачальники онкологічних послуг щодня збирають багато даних, починаючи від симптомів пацієнтів, від того, чи реагують вони на ліки та як вони реагують на них, і навіть від геномного профілю пухлин. Фармацевтичні компанії дійсно хочуть вчитися саме на таких даних, щоб зробити відкриття, розробку та розповсюдження онкологічних ліків кращими та ефективнішими.

Тому Flatiron Health створила двосторонню мережу, яка об’єднала ці зацікавлені сторони — постачальників медичних послуг з одного боку бізнесу та фармацевтичні компанії з іншого — спочатку створивши набір глибоко інтегрованих програмних продуктів, щоб допомогти постачальникам піклуватися про своїх пацієнтів.

У той же час вони створили інструменти для очищення та аналізу цих даних і перетворення їх у формат і структуру, корисну для розробки ліків. Подібно до прикладу Google, дві сторони бізнесу не взаємодіють одна з одною безпосередньо, але потоки даних від кожної сторони підсилюють одна одну.

Чому зараз в охороні здоров'я?

Вінетта: Тож чому ми спостерігаємо зростання двосторонньої стратегії виходу на ринок мережі? Ми вважаємо, що за останні кілька років спостерігаються принаймні три попутні вітри, які прискорюють цю тенденцію та роблять її довговічною.

По-перше, даних про охорону здоров’я в цифровому форматі більше, ніж будь-коли раніше. Майже 95% медичних працівників запровадили електронні медичні записи за останнє десятиліття, після прийняття Закону HITECH у 2009 році. Понад 35% усіх даних у світі фактично генерується в процесі надання медичної допомоги.

Зараз ми маємо всі ці дані про пацієнтів і медичні записи, їхні діагностичні тести, результати, про які повідомляють пацієнти, заяви та багато іншого. Індустрія охорони здоров'я залишає дуже багатий слід даних. І тому всі ці дані зараз існують і оцифровані. Це перша тенденція.

По-друге, ці дані насправді частіше зберігаються в хмарі. Незважаючи на занепокоєння щодо конфіденційності медичних даних, багато-багато постачальників, лікарень, клінік, лабораторій, постачальників EHR — усі ці дані фактично зберігаються в Google Cloud або на AWS, а не на локальному сервері в підвалі вашої лікарні. А це означає, що ці дані є більш доступними та легшими для обміну та аналізу в усій галузі.

І остання тенденція, яку ми вважаємо важливою, полягає в тому, що наші інструменти та можливості для обробки, трансформації та аналізу цих даних також покращилися.

Наші партнери писали про це та нові архітектури для стеку сучасної інфраструктури даних — і це цікаво прочитати, ми радимо вам ознайомитися з цим. Але промисловість цих інструментів не була зосереджена лише на певному застосуванні. Це універсально, і дані охорони здоров’я не є винятком.

Отже, у нас є не тільки набагато більше даних, але й неймовірні інструменти, які дозволяють нам вчитися на цих даних швидше. І тому це справді ідеальне середовище для підприємців, щоб запитати: як я можу використати цю можливість, що я можу використовувати дані для створення зв’язків між іншими частинами галузі?

І двосторонні мережі виглядають у цьому світлі досить цікаво.

Коли стартапу варто спробувати двосторонню мережеву гру?

Джей: Хоча двосторонні мережі можуть бути складнішими для реалізації, засновники, які обирають цю стратегію виходу на ринок, зазвичай вирішують принаймні одну з трьох ситуацій, у яких це може бути варте зусиль.

Перший: Порушені потоки даних між двома наборами складових. У цьому сценарії одна сторона зацікавлена ​​в статистиці іншої сторони, але ці дані не часто передаються між ними, як правило, через те, що між ними немає програмних рейків. Або ж одна сторона хоче співпрацювати з іншою та потребує ефективного каналу взаємодії. Стартап стає тим сполучним мостом.

Друге: серйозна фрагментація ринку, що ускладнює користувачам доступ, навігацію або транзакції з іншою стороною. Інтерфейсом у цьому є ринок, який об’єднує цю фрагментовану екосистему та робить її більш доступною для інших сторін.

Третє: високоеластичний попит, завдяки якому у вас є споживачі, які дійсно потребують і готові використовувати певний продукт чи послугу, але безпосередня монетизація яких або неможлива, або сповільнить впровадження чи зашкодить утриманню. Тому пошук стійкої бізнес-моделі в іншому місці може мати великий сенс.

Немає ідеального правильного способу побудови двостороннього бізнесу в галузі охорони здоров’я та наук про життя. Це все ще стратегія, яка розвивається та розвивається. Нам пощастило поспілкуватися з такою кількістю засновників, які обирають цей підхід, і ми поділимося деякими з наших знань, а також відеозаписами інтерв’ю з п’ятьма видатними засновниками, зокрема про те, як вони підходять до створення свого бізнесу, і сподіваємось, що наші знання допоможуть вам створити свій бізнес. компаній.

8 питань, які ми поставили засновникам

1. З якого боку ви почали?

Коли ви будуєте бізнес за допомогою двосторонньої мережевої стратегії, часто неочевидно, з якого боку бізнесу почати в першу чергу. Ми почули Аріфа Нату, генерального директора та співзасновника Komodo Health, який долає несправні потоки даних за допомогою двосторонньої мережі, що з’єднує компанії, що займаються науками про життя, з першого боку, і постачальників, платників і аптеки, з другого боку. Він описав, як вони почали з боку попиту, орієнтуючись на дуже вузьке коло користувачів, але захоплюючи їх порівняно з найкращою наступною альтернативою.

Аріф: Я думаю, що кожна технологічна компанія повинна починати з боку попиту.

Тож ми фактично вибрали дуже специфічну аудиторію в галузі наук про життя, якою були ці люди з медичних команд. Команди з медичних питань відповідають за нерекламний науковий обмін, що в основному означає наукові бесіди з лікарями.

Ми побачили, що їхні потреби насправді обмежені відсутністю видимості загальної практики постачальника. Таким чином, ви можете отримати багато інформації про те, що публікують лікарі, ви можете побачити, які клінічні випробування вони проводять, але вам не вистачає справді глибокого розуміння того, де вони знаходяться на шляху догляду за пацієнтом.

І ми подумали: якби ми змогли дати справді, дуже гарне розуміння цього, ми могли б справді добре служити цій маленькій ніші. І ось як ми розпочали бізнес. Ми обслуговували одне населення. І завдяки цьому ми створили одну програму, і цю програму ми продавали цьому одному типу покупців, і звідти бізнес дійсно виріс, але все почалося тому, що ми справді хотіли щось зробити правильно.

Джей: Крім того, ми почули від Ендрю Адамса, генерального директора та співзасновника компанії Headway, яка долає фрагментацію за допомогою багатосторонньої мережі, яка з’єднує пацієнтів із постачальниками психіатричних послуг і страховими компаніями. Він описав, як вони спершу зосередилися на стороні пропозиції — у їхньому випадку, на постачальниках психіатричних послуг — через їхнє розуміння того, що їхній ринок принципово обмежений пропозицією.

Ендрю: Це було особливо важливо протягом перших кількох років роботи Headway, коли наша місія була дуже чітко орієнтована на пацієнтів. Ми будуємо нову систему охорони психічного здоров’я, доступ до якої має кожен.

Але тоді наші засоби доставки та наша стратегічна увага були зосереджені особливо на терапевті, який є найдефіцитнішою сутністю в просторі. Це найдефіцитніший актив у просторі, платникам справді важко працювати з фрагментованими постачальниками, у яких вони відчувають, що їх недостатньо, а пацієнту справді важко знайти постачальника.

Тож у нас була кришталево чиста ясність, особливо на початку. І знову ж таки, я заперечую на початку, тому що як тільки ви це зробите, у вас є можливість розвиватися та робити більше. Але дуже рано у нас була однозначна ясність того, що терапевт є нашим клієнтом.

Ми сформулювали наше формування попиту як швидкість активації нашої сторони пропозиції. Тож ми дуже, дуже ретельно фільтрували речі крізь призму побудови для постачальника. І якщо ви подивіться з точки зору технічної точки зору, що ми зробили, ми зробили всілякі речі, які жоден пацієнт ніколи не підніме руку, сказав, я хочу цього. Жоден пацієнт ніколи не був таким, знаєте що? Мені хотілося б знайти постачальника в Інтернеті, але перш за все я маю перевірити, наскільки хороший їхній механізм подання претензій, або я хочу побачити, наскільки хороший їхній механізм ідентифікації. Але цей матеріал дуже важливий, щоб мати можливість масштабовано створювати для постачальника, щоб мати щось, що гроші просто з’являються, акредитація просто відбувається.

Тому ми створили найкращий механізм подання претензій. Ми створили найкращий механізм ідентифікації. Ми створили найкращий механізм інтерпретації переваг у країні, незалежно від спеціальності, тому що ми створили його на основі технологій, з самого початку, зосереджено на нашому вертикальному психічному здоров’ї. І тому ми робили всі ці речі, які були зосереджені на тому, щоб отримати активних постачальників. Зрештою, щоб служити нашій місії пацієнтів, потрібно було зосередитися на стороні пропозиції.

Джей: І що ускладнює ситуацію, ми чуємо, що деякі переслідують обидві сторони паралельно. Ми почули розмову Імана Абузейда, генерального директора та співзасновника компанії Incredible Health, яка займається розривом між медичними працівниками, зокрема медсестрами, і роботодавцями. Вона розповіла, як вони змогли одразу переслідувати обидві сторони, застосовуючи обмеження фокусування на географії на початковий період перед масштабуванням.

Іман: Так, ми почали з обох. Ми переслідували попит і пропозицію одночасно, але ми залишалися географічно дуже зосередженими, як і багато інших двосторонніх ринків. Коли ми починали, ми жили лише в районі затоки Сан-Франциско.

І тому, коли ви таким чином обмежуєте свій ринок, стає набагато легше контролювати попит і пропозицію, і ви дійсно можете зрозуміти, як ви збираєтеся отримати попит і пропозицію.

Джей: Отже, наш перший ключовий висновок полягає в тому, що незалежно від того, починаєте ви з боку попиту, пропозиції чи обмеженої версії обох, найкраще зосередитися на найбільш обмеженому аспекті ринку, щоб швидко запустити мережу.

І незалежно від того, з кого ви починаєте, довіра має бути основою. Ми поговорили з Томасом Клозелом, генеральним директором і співзасновником компанії Owkin, яка розбудовує дослідницьку інфраструктуру як для постачальників медичних послуг, з першого боку, так і для біофармацевтичних компаній, з другого боку. Він наголосив на важливості встановлення довіри з їхніми першими користувачами — у їхньому випадку, лікарнями.

Томас: Спочатку ми побудували цю довіру, сказавши, що це круто, ви бачите ліки, ви не бачите продукт, ви не бачите дані, ви не бачите готівку. І це було справді важливо, тому що ми працювали з лікарями, розумієте? Тож я думаю, що довіра була справді першим шаром, завдяки якому всі ці лікарні працювали з нами рік за роком.

Джей: І GoodRx застосував дуже схожий підхід до усунення фрагментації між окремими споживачами з одного боку та виробниками та аптеками з іншого. Генеральний директор і співзасновник Дуг Гірш поділився з нами, як вони на ранніх етапах завоюють довіру своїх терплячих користувачів, щоб стимулювати впровадження та розвивати бізнес.

Дуг: Дуже, дуже важко змінити поведінку людей.

І вони шукають причину, я не довіряю цьому новому, або вони замишляють погано, або хто знає що. І тому ми хотіли просто... я маю на увазі, якщо ви подивитеся на GoodRx, ядро ​​GoodRx ще в 2012 році, це було вікно пошуку, сторінка з цінами та купон. І ми доклали чимало зусиль, щоб переконатися, що комусь було якомога легше потрапити, ціни, які ми показували, були точними, це спрацювало, коли ви з’являлися в аптеці.

Ми докладаємо величезних зусиль, ми називаємо це захистом пацієнтів, але насправді це турбота про клієнтів. У нас є щось на кшталт моделі Zappos, просто дзвоніть нам, якщо будь-що. Ми зробимо все можливе, щоб вирішити це за вас і зробити це правильно.

Джей: Таким чином, ці дві історії ілюструють наш другий ключовий висновок — що довіра має важливе значення для створення першої сторони з міцною основою для створення майбутніх сторін бізнесу.

2. Як вам вдалося переконати перших користувачів спробувати ваш продукт?

Отже, коли ви визначили своїх початкових користувачів, як ви їх залучите? Перш ніж виділяти майбутню мережу, ми постійно чули наголос на визначенні однокористувацької утиліти. Дуг із GoodRx поділився з нами тим, як вони почали з надпростого продукту та обмежили тертя від використання GoodRx.

Дуг: Я той хлопець, який звик просто створювати неймовірні продукти без маркетингового бюджету. І якщо продукт чудовий, люди прийдуть, а якщо ні – ні. І я вірю в це донині. У нас є дуже значний відділ маркетингу, ми витрачаємо сотні мільйонів доларів на маркетинг, але я все одно вважаю, що ви повинні залучати значну кількість свого трафіку органічно, тому що ви повинні надавати продукт, який має достатню цінність, щоб люди могли розповісти про це своїм друзям.

Версія 1 GoodRx, яку ми запустили на Health 2.0 у Сан-Франциско ще в 2010/2011 роках, була, чесно кажучи, фальшивим веб-сайтом, чи не так? Я думаю, що Costco опублікував ціни на своєму веб-сайті, очевидно, у штаті Нью-Йорк ви можете вимагати прайс-лист, хоча я закликаю вас зробити це, тому що будь-який фармацевт дивитиметься на вас, як на божевільного, коли ви це зробите. Ми просто брукували, у нас були люди, які дзвонили кудись, ми запитували наших друзів, яку ціну вони платять за певні ліки, ми просто клали щось разом, викидали туди. А потім ми виступили на цій конференції, і на цій конференції був механізм голосування, і ми посіли друге місце після набагато більш відомого на той час бренду.

Я думаю, що ми також прийняли рішення на початку не вимагати реєстрації, що, як ви знаєте, є одним із найбільших недоліків більшості продуктів для здоров’я, які існують, особливо як ваша власна страхова компанія, це вимагає такої обтяжливої ​​ідентифікації та налаштування в щоб хтось використовував продукт, що люди просто не турбуються.

І особливо коли ми просимо когось взяти листівку про щось таке важливе. Це про ваш догляд і рецепти, щось таке особисте. І ми подумали, добре, давай допоможемо тобі почати пошук. Потім ми допоможемо вам написати назву цього препарату. І ми одразу переведемо вас до цін у знайомих вам аптеках. Ми не будемо просити вас зареєструватися. Ми не будемо вимагати від вас автентифікації та робити всі ці божевільні речі. Звичайно, я навіть не проситиму вас платити.

Джей: Подібним чином Іман із Incredible Health поділився з нами результатами зіставлення вручну через свої особисті мережі для першої групи користувачів, оскільки інша сторона мережі не була повністю побудована.

Іман: Ми витратили деякий час на те, щоб зрозуміти їхні проблеми, і виявили, що медсестри та інші медичні працівники мають жахливий досвід пошуку роботи. Вони подаються на 10, 15 місць. Вони навіть не чують відповіді — вони описують це як чорну діру. І навіть коли вони почують відповідь, це може зайняти місяці. І тому, коли ми описали основну ціннісну пропозицію, наприклад, привіт, роботодавці звертатимуться до вас, а не ви до них, це було для них дуже привабливим аргументом цінності.

Я думаю, що перші 30 або 40 медсестер ми просто набрали через наші мережі, чесно кажучи. З вашої точки зору, програмного забезпечення не було. І просто використовував цю ціннісну пропозицію, агов, роботодавці звертатимуться до вас замість того, щоб ви зверталися до них, як основне повідомлення, і це призвело до перших 50-100 медсестер на нашій платформі.

Джей: Застосовуючи дещо інший підхід, Томас із Owkin поділився з нами тим, як вони створили довіру своїх перших користувачів, пропонуючи субсидовані професійні послуги у формі індивідуальних аналітичних проектів і спільно публікуючи результати зі своїми клієнтами та науковими журналами, перш ніж перейти до монетизації.

Томас: З цією ціннісною пропозицією про те, що ми збираємося працювати з лікарнями, ми прийшли до них і сказали, що ми не збираємося брати ваші дані. Ми не хочемо видаляти ваші дані. Ми хочемо допомогти вам підібрати ці набори даних. Ми хочемо допомогти зробити великі, проривні відкриття разом із нашою командою з вивчення даних, і у нас є чудова команда. І ми хочемо публікувати разом з вами. Ми хочемо писати речі. Ми так почали, ніби давай працювати разом. Давайте спробуємо знайти речі, які раніше не були відкриті. І тоді ми почали створювати проекти. Почніть з одного центру. Кюрі був першим у Франції. Потім до нас прийшло кілька інших.

І ми прийшли з цією ідеєю, ми почали публікувати, створювати проекти, виявляти, де наша технологія була найефективнішою, і почали намагатися об’єднати центри разом і створити ці об’єднані навчальні продукти.

Джей: Отже, це підводить нас до третього ключового висновку, який полягає в тому, що кожен засновник наголошував на тому, що потрібно починати з вузького погляду на вирішення однієї основної проблеми для ваших початкових користувачів.

3. Яку ціну ви встановили для свого початкового продукту?

Практично жоден засновник, з яким ми спілкуємося, не відчуває, що він оптимізує ціноутворення, особливо на початку свого бізнесу. Однією з поширених тем, яку ми чули, було те, що, по-перше, мета полягає в оптимізації для відгуків клієнтів і залучення, а не виключно на короткостроковій економіці.

Як один із прикладів Owkin зосередився на зміцненні довіри з клієнтами-провайдерами та відповідно встановив свою модель ціноутворення. Вони не хотіли, щоб лікарні платили за їх програмне забезпечення. І тому вони відповідно розробили модель розподілу доходів.

Томас: Потім з’явилося наше третє значення. Ми не хочемо мати провайдерів. Ми не хочемо, щоб лікарні платили. Те, що ми хочемо зробити, це збагатити академічну систему, з якої ми виходимо, і ми хочемо допомогти їй, ми хочемо, щоб вона зростала.

Тож ми це знали, і знаючи це, ми знали, що ніколи не намагатимемось змусити лікарні платити. У будь-якому випадку це не дуже хороший бізнес, намагатися змусити лікарні платити. Деякі інші роблять це дуже добре, але ми не хотіли цього робити, і це було не так. І ось ми дійшли до того, що нам потрібно знайти для них безпрограшну модель. І взаємопрограшна модель полягала в тому, що ми збиралися дати вам цю технологію, нашу платформу, ми збираємося допомогти вам з боку науки про дані, нам потрібно буде підготувати це, ми навіть генеруємо це як одну комірку дані, спеціальні транскриптомні, дійсно високоякісні набори даних, яких вони не мають. І ми поділимося з вами доходом, зазвичай до 10%. Тож це щось нове. І модель була справді безпрограшною.

Джей: Ця історія перегукується з тим, що ми також чули від багатьох засновників, що це ключ до ціни для залучення та навчання для інформування майбутнього розвитку продукту з обох сторін.

4. На які показники ви зосередилися?

Джей: Зрештою, на кожному ринку є так багато нюансів, що ваш шлях до виходу на ринок буде різним залежно від випадку, але ми запитали засновників, на які показники вони дивилися, щоб оцінити, чи були вони на правильному шляху. Для Аріфа з Комодо вони прив’язувалися до певного якісного показника, який вони назвали моментами істини, насамперед до традиційних кількісних корпоративних показників SaaS, які вони, звичайно, також розглядали.

Аріф: Що ж, якщо я базую свою ціну на цінності, мені потрібно базувати показники продукту на вартості. Це дуже важко для продукту, тому що я не можу подивитись на сеанс і сказати: «Чи отримують вони користь від цього сеансу?» якщо все, на що я дивлюся, це те, як вони натискають або скільки часу вони проводять у програмі.

Тому для нашої команди з розробки продуктів ми зосередилися на «моментах істини». Клієнту щось потрібно. Як я досягаю цієї цінності краще, швидше та ефективніше, ніж будь-хто інший? Таким чином, ми виявили, що ці моменти істини дуже добре передбачають результати. Таким чином, наша команда продуктів інвестувала в те, щоб запустити QBR з кожним із наших клієнтів, навіть коли ми були крихітними. І так, показники використання є частиною цього, але, що важливіше, історії про те, як клієнти залучали цінність свого бізнесу за допомогою нашого продукту, стали для них основним способом здійснення цих дзвінків. Тож вони дивилися на це й казали: гаразд, було ніби шість моментів істини, і ми всі їх обслужили. А потім ми поділилися цим із клієнтом, і клієнт був у справжньому захваті. А потім вони сказали: добре, ось що ми будемо робити наступного кварталу. І тому це дозволило їм почати глибше будувати свої відносини з нами.

І ми вимірюємо себе на основі утримання доходу, утримання доходу в доларах, будь-якого типу показника утримання, який враховує, по суті, ваш валовий відтік у поєднанні з вашим збільшенням продажів. Тому кожен із цих QBR — це не просто можливість отримати продовження. Це можливість отримати розширення, перейти на іншу команду, розширити на інший продукт, який може задовольнити деякі потреби продукту, які є у команди. Тому ми не думаємо про це лише як про оновлення. Ми думаємо про це як про відносини, які дозволяють нам розвивати нашу присутність із цією командою в усьому наборі продуктів Komodo.

Джей: Ендрю описав, як Headway зосередилася на одному кількісному показнику північної зірки, але потім змінила метрику північної зірки, коли компанія розвивалася на різних етапах.

Ендрю: На початку розвитку нашої компанії ми визначили пріоритетність кількості активних постачальників, тобто активних користувачів із боку пропозиції. Ми справді, дуже привілейували це. І справді, подібно до розвитку ринків, щойно ви справді керуєте пропозицією — і ми створили найкращий механізм залучення пропозиції, ми більші, швидші за будь-якого потенційного конкурента — тоді ми справді добре знали щодо деяких інших стратегічних факторів, що це був час, щоб подумати про те, щоб не просто проходити повороти та використовувати метрику північної зірки як одиницю постачання, а похідну від GMV, яка для нас перетинає призначення, пропозицію та попит.

Джей: Тож наш п’ятий висновок — знайти метрику північної зірки, чи то якісну, чи кількісну, а потім бути готовим коригувати цю метрику в міру розвитку вашої компанії.

Ми чули багато прикладів показників, які вводять в оману без контексту. Отже, головне – ретельно вибирати ті, які дійсно створюють бізнес-цінність вашої мережі. Для GoodRx, який, серед іншого, розглядатиме сукупний трафік і рейтинг сторінки, зовнішні зміни можуть справді спотворити їх.

Дуг: Ми переглянули рейтинг нашої сторінки, тому що ми, очевидно, переважно органічна компанія. Ніхто насправді не займався назвою препарату плюс ціною, тому ми хотіли переконатися, що ми заповнюємо цю порожнечу і що ми дійсно можемо досягти певного прогресу, просто знову відповівши на це запитання як для споживачів, так і для лікарів. І тому я думаю, ви знаєте, очевидно, що ми дивилися на сукупний трафік, ми дивилися на рейтинг сторінок, ми дивилися на заяви.

Скажімо, Google раптом вирішив, що ми найкращий варіант для лізиноприлу. Лізиноприл - це просто ліки. Але скажімо, лізиноприл є основним терміном, правильно, а не лізиноприл плюс ціна. І раптом наш трафік лізиноприлу зашкалює, але, звісно, ​​також і наш показник відмов, тому що люди приходили й насправді шукали побічних ефектів лізиноприлу, або вони шукали взаємодії з лізиноприлом, чи мені приймати його, якщо я вагітна чи хто знає що. І тому вони іноді можуть заплутати. Вони також, звичайно, підривають ваші показники, тому що тепер ви головний термін і ви номер один результат пошуку, і раптом це спотворює речі. Отже, ви повинні бути обережними, тому що, пам’ятайте, я прийшов зі світу соціальних мереж, я був у Facebook, де витрачений час був божественною метрикою, начебто ми дбаємо про якомога більше очних яблук і якомога більше часу. У GoodRx мова йде не про витрачений час, а про те, щоб переконатися, що споживач отримує позитивний результат і він зможе знайти чудове рішення.

Іман: Загалом, просто дивлячись на показники верхньої частини воронки, ми можемо вводити в оману, якщо ми не дивимося на середину та нижню частину воронки з точки зору діяльності, яку ви насправді хочете виконати. Показник марнославства просто дивиться на загальну кількість талантів на платформі, тому що насправді не має значення, чи є тисяча, десять тисяч, мільйон, мільйони медичних працівників на платформі, якщо вони не залучені, якщо вони не мають заповнених профілів і якщо вони не виставляються перед роботодавцями.

Джей: І тому наш останній висновок для створення першої сторони вашої мережі — пам’ятати про метрику північної зірки, яку ви обираєте, і особливо стежити за цими показниками марнославства.

5. Коли слід активувати наступну сторону?

Тож після заснування першої сторони бізнесу засновники повинні почати думати про те, як перетворити потік даних з першої сторони бізнесу на стимулювання зростання другої сторони.

Аріф: Коли у вас є це ядро, виникає питання: як ви можете використовувати його на користь людям, які нададуть вам наступний набір ідей? І тому ми фактично взяли це ядро ​​та створили багато ідей, які допомогли людям, які бачать подорожі пацієнтів, як постачальники, як платники. І тим самим дав їм привід як робити нам свій внесок, так і щось у нас брати.

Джей: Насправді може навіть статися так, що потік даних і залучення, які курує компанія, настільки хороші, що друга сторона бізнесу приходить до вас.

Дуг: Нам зателефонували кілька виробників. У мене був один дуже високопоставлений виробник, старший керівник великого виробника, який зателефонував нам і сказав, що ця система просто зламана. У вас, хлопці, є очні яблука. Ми хочемо бути перед людьми, щоб ми могли розповісти їм про наш препарат і надати їм такі інструменти, як програми допомоги пацієнтам і знижки виробника. Ми хочемо йти прямо. Ми хочемо просто покласти край цій безладній системі. І тому ми знали, що тут є можливість, коли ми отримували такі телефонні дзвінки.

6. Як ви вважаєте, що продукт відповідає ринку (знову)?

Джей: Незалежно від того, чи є у вас вхідний попит на другу сторону вашого бізнесу, чи ні, вам, швидше за все, потрібно виконати цикли виявлення проблемних точок клієнта та ітерації продукту, які ви успішно зробили на першій стороні вашого бізнесу, щоб досягти успіху. у другому русі. GoodRx був досить дисциплінований у своєму підході.

Дуг: Ми щойно почали повільно дзвонити виробникам і казати: дивіться, у нас більше людей сидить на сторінці GoodRx із назвами будь-яких препаратів, ніж у вас на whateverdrugname.com. Отже, що ви хочете сказати цим людям? І ви починаєте з базових речей. Ви починаєте з тих самих оголошень, які бачите на Golf Channel і тому подібне.

Але потім ми почали думати про набагато складніші програми, як-от зараз у нас є програма, де у нас насправді є медсестра, живий чат медсестри 24/7 на сторінці про наркотики. Отже, ви можете поговорити з медсестрою про препарат.

Знову ж таки, у нас є інтеграція програм допомоги пацієнтам, тож якщо ви просто не можете собі цього дозволити, у них є ці неймовірні програми, які зведуть вартість аж до нуля. У нас є всілякі інтеграції, які зрештою зосереджені на підключенні того постачальника, який традиційно не має чудових стосунків, насправді не знає пацієнта, тому що вони дуже віддалені від нього. У них часто є ліки, які ви навіть не можете вимовити, що вони не обов’язково можуть зв’язати з пацієнтом. І ми клей, ми клей, який може бути посередині.

Джей: Тепер це може бути складним і потенційно відволікаючим починати знову з нового боку, оскільки перша сторона бізнесу справді починає розвиватися. Але зосередження на пошуку продукту, що відповідає ринку в новому сегменті, може викликати постійність для обох сторін мережі. Incredible Health виявив, що розширення продукту з’явилося більше ідей для подальшого розширення продукту, що з’явилося більше ідей для розширення продукту, що продовжує стимулювати їх зростання сьогодні.

Іман: Отже, розширення продукту на двосторонньому ринку, ймовірно, є однією з найефективніших речей, які ви можете зробити, щоб стимулювати зростання та стимулювати свій власний бізнес, а також підвищувати надійність компанії та покращувати взаємодію з користувачами.

Тож ми поговоримо про це з боку таланту та роботодавця. Тож з боку талантів було дуже важливо, щоб ми були не лише місцем, де знаходять роботу медсестри та, зрештою, інші медичні працівники. Нам потрібно зробити більше, ніж це. З точки зору продукту, ми повинні налагодити з ними стосунки протягом кар’єри.

Тож ми пропонуємо безкоштовне безперервне навчання кожній медсестрі в країні. Ми пропонуємо безкоштовну оцінку зарплати для кожної медсестри в країні. У наших додатках є платформа для порад або спільнота, де медсестри можуть давати одна одній дуже персоналізовані поради. Це як Quora для медсестер.

І ми продовжуємо додавати все більше і більше цих послуг. Крім того, наша служба підтримки клієнтів пропонує підготовку до співбесід, допомогу в складанні резюме тощо. І тому, я думаю, що більше значення ми надаємо талантам, перш за все, тим більше приєднуються до нас, а потім більше залишаються з нами. Це справді величезний двигун залучення користувачів і залучення талантів.

Тепер те саме стосується і роботодавця. Ви знаєте, ми неправильно думали в наші ранні дні, якщо ми продемонструємо талант, ми готові йти. Ми можемо просто рухатися далі. І ні, виявляється, що ми насправді повинні створити досить багато програмного забезпечення робочого процесу B2B для роботодавців.

Автоматичне планування співбесід, чат у додатку між талантами та роботодавцями. Нам потрібно було розробити технологію SMS, ми повинні були поділитися надійним набором аналітичних даних, щоб вони могли порівняти себе з конкурентами, які також використовували платформу, щоб вони могли покращити свої внутрішні операції найму.

Джей: Отже, коли справа доходить до побудови другої сторони вашої мережі, наш перший висновок — повторити процес виявлення продукту та ітерації, який ваша організація так ефективно виконувала раніше, щоб знову знайти відповідність продукту ринку.

Але знову ж таки, зайва складність може почати підкрадатися. Зберігаючи його простим і звичним, ви можете сприяти сприйняттю та зростанню.

Ендрю: Тож для платників ми можемо здійснювати транзакції у спосіб, який справді знайомий, схожий на кабінет лікаря. Тож хоча з часом, будучи не просто групою постачальників, ми накладаємо на нас додаткову складність ціноутворення та додаткову складність продукту, ми виглядали справді знайомими. Нам платять так само, як платять лікареві, що дозволяє нам, у свою чергу, платити постачальникам так само, як лікарням. Тому постачальникам не обов’язково звертатися до нас, оскільки деякі з них стягують плату SaaS. Вони приймають пацієнтів, а потім їм платять, немає ніяких додаткових додаткових зборів за те, що ми пропонуємо.

Ми можемо безкоштовно надавати наше програмне забезпечення постачальникам. Вони отримують ринок, де пацієнти можуть їх знайти. Вони отримують портал SaaS, де виставлення рахунків і планування відбувається таким чином, що страхування є невидимим, а потім їм платять зрозумілу плату за кожну сесію.

Іман: Чим складніше ціноутворення, тим важче укласти угоду. І зараз ми перебуваємо в режимі гіперзростання. Incredible Health виріс на 400% минулого року, ми на шляху до зростання ще на 300-400% цього року. І наш пріоритет на даний момент — збільшення частки ринку та розширення, наскільки це можливо. Таким чином, ми залишили наші ціни дуже простими.

Джей: Отже, коли ви повторюєте, важливо шукати будь-яку область, щоб уникнути складності.

7. Як ви збалансували клієнтські пріоритети з обох сторін?

Тепер, коли ви досягнете успіху з обох сторін, ви зіткнетеся з більш помітною проблемою утримати обидві сторони. Іман із Incredible сформулювала те, що ми чули від багатьох про обслуговування обох, але в кінцевому підсумку було чітко відомо про північну зірку вашої мережі та чому це вирівнювання в кінцевому підсумку приносить користь обом сторонам вашої мережі.

Іман: Це трапляється постійно. У нас є роботодавці, які просили ексклюзивності, вони запитують, чи можемо ми спочатку отримати їхні таланти? І ми завжди кажемо ні на ці прохання.

Ми пояснюємо, що працюємо як Швейцарія, ми нейтральні та не маємо жодних переваг одному роботодавцю перед іншим. І причина цього полягає в таланті в кінці дня — місія каже допомогти медичним працівникам знайти та виконати свою роботу якнайкраще.

І, зрештою, від таланту залежить, де він хоче опинитися, і ми хочемо максимізувати кількість можливостей, які має талант.

Джей: І ось як ми підходимо до нашого третього висновку, який, звісно, ​​полягає в тому, щоб працювати з усіма сторонами мереж, але бути відкритим і чітким щодо свого узгодження з однією конкретно.

8. Як ви продовжуєте розвиватися, коли обидві сторони працюють?

Коли обидві сторони гудять, що далі? Як продовжувати будувати та розвивати бізнес, коли обидві сторони працюють, підсилюючи одна одну? Загальна думка полягає в тому, що ви повинні знайти способи підтримати попит на свій продукт. Комодо зосереджувався на нижній течії, будуючи відносини з професійними постачальниками послуг і посередницькими каналами партнерства, що відкриває нові шляхи розповсюдження.

Аріф: Згодом наші стосунки з цими консультантами зросли до такого рівня, коли вони стали еквівалентом системного інтегратора в програмному забезпеченні робочого процесу, а це означає, що вони часто виконують останню милю для наших клієнтів. І тому ми зробили для них дуже легкою роботу на платформі Komodo. Роблячи це, ми надаємо нашим клієнтам альтернативу співпраці з їхніми улюбленими консультантами чи улюбленими інтеграторами. І це фактично зміцнило наші відносини як з екосистемою, так і з нашими клієнтами. Щоб я не сказав ні. Я кажу, вгадайте що? Ось п’ять компаній, з якими ви можете співпрацювати, які подбають про це та подбають про це на ваших умовах. І ми працюємо з усіма ними.

Джей: Тож наш четвертий висновок — шукати потенційні канали та можливості допомогти клієнтам використовувати ваші продукти.

Ще одне цікаве розуміння від GoodRx, який зосередився на створенні міні-команд спринтерів, щоб продовжувати випускати нові продукти та функції, щоб розширити сферу своєї діяльності в охороні здоров’я.

Дуг: Тож ми витрачаємо багато часу та зусиль на те, щоб з’ясувати, як створити невеликі загони, щоб ризикувати, випробувати речі, які не обов’язково мають пряму рентабельність інвестицій зараз, з невеликою групою, щоб ми могли продовжувати інвестувати іншими способами виправити охорону здоров’я. Приємно в охороні здоров’я те, що існує так багато ринків, на які можна вийти.

Джей: І це підкреслює наш останній ключовий висновок, який полягає в тому, щоб визначити, які процеси відповідають вашій культурі, щоб забезпечити продовження випуску нових продуктів з часом.

Точка зору інвестора

Ми в a16z неймовірно оптимістично дивимося на масштабний вплив, який ці багатосторонні мережеві підприємства можуть мати на нашу роз'єднану систему охорони здоров'я, але їх, очевидно, нелегко побудувати. Отже, як ми як інвестори взагалі можемо оцінювати такі підприємства? Що ж, ми розглядаємо кожну сторону по черзі та порівнюємо індивідуальну продуктивність кожної сторони з найкращими у своєму класі компаніями, що займаються програмним забезпеченням для охорони здоров’я.

Наша фірма багато писала про це (зокрема тут, тут, тут, тут, тут, тут, & тут), але щоб виділити:

По-перше, ми шукаємо перші ознаки прихильності або відповідності продукту ринку. З першого боку, це охоплює п'ять елементів.

Усиновлення. Люди підписуються? Ми можемо виміряти це за допомогою зростання облікового запису, зростання кількості користувачів, зростання доходу.

Залучення. Чи використовують вони це? Ми можемо виміряти це за часом, витраченим на продукт, кількістю кліків, кількістю транзакцій, кількістю відвідувань або іншою відповідною одиницею залучення, щоб зрозуміти частоту та якість залучення.

Збереження. Чи повертаються вони до продукту? Як довго вони зберігаються в продукті? Зазвичай ми розглядаємо криві утримання за 3, 6, 12 місяців, щоб зрозуміти, наскільки наявні клієнти сприяють вашому зростанню та наскільки сприятливі економічні показники залучення.

Ефективність. Чи стає легше рости з часом? Чи знижується ваша додаткова вартість придбання? Можливо, виникає мережевий ефект, який справді стимулює перенаправлення з уст в уста та зменшує вашу залежність від платного залучення.

Доступ до даних. Ви вчитеся у своїх користувачів і свого продукту? Чи достатньо ви отримуєте інформацію через першу сторону бізнесу, яка дає змогу наступним сторонам бізнесу?

Зрештою, ми радіємо ознакам того, що з часом легше збільшити клієнтську базу.

Потім ми шукаємо докази того, що друга сторона підсилює першу, або що двостороння мережа починає набувати форму з прямою видимістю для довгострокової довговічності та привабливої ​​економіки, навіть якщо бізнес ще набуває форми.

Знову ж таки, ми розглядаємо ті самі виміри прийняття, залучення, утримання, а також ефективність цього зростання. Але тут ми маємо додатковий об’єктив пошуку якісних прикладів випадків використання клієнтами, які можливі лише завдяки першій стороні бізнесу.

І в обох випадках ми хочемо зрозуміти вашу теорію захисту. Як через розрив посередництва між компонентами, які ви підключаєте, так і через стиснення маржі або тейк-рейту з кожної сторони, коли будь-який компонент отримує частку, або у вас з’являється нова конкуренція. Дещо з цього виглядатиме дещо по-різному залежно від того, чи монетизуєте ви через комісію SaaS з кожної сторони чи за моделлю ринку за транзакцію. Але на високому рівні це лише деякі з способів, якими ми намагаємося зрозуміти ці види бізнесу.

Вінетта: Ще раз дякую всім за те, що вислухали, і дякую засновникам, які внесли свої важко зароблені уроки в цей епізод стратегії виходу на ринок охорони здоров’я. Оскільки ми в a16z продовжуємо вивчати різні напрямки виходу на ринок цифрової охорони здоров’я, ми хотіли б почути від вас, що працює для вашої команди. Що нового ви пробуєте? Що ви навчилися? Ми продовжуватимемо публікувати наші знання на сторінці нашого центру a16z.com/digital-health-builders. Дуже дякую.

***

Погляди, висловлені тут, є поглядами окремих співробітників AH Capital Management, LLC («a16z»), які цитуються, і не є поглядами a16z або його філій. Певна інформація, що міститься тут, була отримана зі сторонніх джерел, зокрема від портфельних компаній фондів, якими керує a16z. Хоча отримано з джерел, які вважаються надійними, a16z не перевіряв таку інформацію незалежно та не робить жодних заяв щодо тривалої точності інформації чи її відповідності певній ситуації. Крім того, цей вміст може містити рекламу третіх сторін; a16z не переглядав такі оголошення та не схвалює будь-який рекламний вміст, що міститься в них.

Цей вміст надається лише в інформаційних цілях, і на нього не можна покладатися як на юридичну, ділову, інвестиційну чи податкову консультацію. Ви повинні проконсультуватися з власними радниками щодо цих питань. Посилання на будь-які цінні папери чи цифрові активи наведено лише з метою ілюстрації та не є інвестиційною рекомендацією чи пропозицією надати інвестиційні консультаційні послуги. Крім того, цей вміст не призначений для будь-яких інвесторів чи потенційних інвесторів і не призначений для використання ними, і за жодних обставин на нього не можна покладатися при прийнятті рішення інвестувати в будь-який фонд, яким керує a16z. (Пропозиція інвестувати у фонд a16z буде зроблена лише на підставі меморандуму про приватне розміщення, угоди про підписку та іншої відповідної документації будь-якого такого фонду, і її слід читати повністю.) Будь-які інвестиційні чи портфельні компанії, згадані, згадані або описані не є репрезентативними для всіх інвестицій у транспортні засоби, якими керує a16z, і не може бути гарантії, що інвестиції будуть прибутковими або що інші інвестиції, здійснені в майбутньому, матимуть подібні характеристики чи результати. Список інвестицій, здійснених фондами під управлінням Andreessen Horowitz (за винятком інвестицій, щодо яких емітент не надав дозволу a16z на оприлюднення, а також неоголошених інвестицій у публічні цифрові активи) доступний за адресою https://a16z.com/investments /.

Наведені в ньому діаграми та графіки призначені виключно для інформаційних цілей, і на них не слід покладатися під час прийняття інвестиційних рішень. Минулі результати не вказують на майбутні результати. Зміст відповідає лише вказаній даті. Будь-які прогнози, оцінки, прогнози, цілі, перспективи та/або думки, висловлені в цих матеріалах, можуть бути змінені без попередження та можуть відрізнятися або суперечити думкам, висловленим іншими. Додаткову важливу інформацію можна знайти на сторінці https://a16z.com/disclosures.