بین ہورووٹز اس بارے میں کہ بہترین رہنما ثقافت کیسے بناتے ہیں۔

Ben Horowitz Intel کے Andy Grove اور Apple کے Bill Campbell کے قائدانہ انداز پر تبادلہ خیال کرتے ہیں، کس طرح Okta نے ثقافت کے ساتھ اپنی مارکیٹ جیتی ہے، اور Khosla Ventures کے بانی پارٹنر David Weiden کے ساتھ ایک انٹرویو میں ان ٹیلنٹ کو کیسے تلاش کرنا اور ان کی خدمات حاصل کرنا جو آپ کے پاس نہیں ہے۔ کھوسلا وینچرز کے سی ای او سمٹ میں۔

کی میز کے مندرجات

مکمل نقل

ڈیوڈ ویڈین: مجھے بین ہورووٹز کا تعارف کراتے ہوئے خوشی ہو رہی ہے۔ بین، خوش آمدید۔ 

لہذا، ہم ثقافت کے بارے میں بات کر رہے ہیں، اور میں نے سوچا کہ ہم کسی ایسے شخص سے شروعات کریں گے جسے میں جانتا ہوں کہ آپ کے ہیروز میں سے ایک ہے، اینڈی گرو۔ لوگ اسے ایک مینجمنٹ گرو کے طور پر سوچتے ہیں، لیکن ظاہر ہے کہ عظیم نظم و نسق اور عظیم ثقافت کی تعمیر کے درمیان اوورلیپ بہت زیادہ ہے۔ میں نے سوچا کہ یہ سن کر بہت اچھا لگے گا کہ آپ نے اینڈی کے ساتھ اپنی بہت سی پڑھائیوں سے کیا چھین لیا ہے، بشمول اس کا تعلق ثقافت سے ہے۔

انٹیل کے اینڈی گرو کی انتظامی میراث

بین ہورووٹز: میرے خیال میں لوگ ثقافت کو دیوار پر موجود اقدار کے ساتھ الجھاتے ہیں۔ دیانتداری، ہم ایک دوسرے کی پشت پر ہیں، یہ سب چیزیں جو لوگ دیوار پر لگا دیتے ہیں اور پھر نہیں کرتے۔ اور اس لیے جب آپ ثقافت کے بارے میں سوچتے ہیں تو میں نے سوچا کہ بوشیڈو کی بہترین تعریف ہے، جو کہ "ثقافت عقائد کا مجموعہ نہیں ہے، یہ اعمال کا مجموعہ ہے۔" اینڈی اس محاذ پر واقعی اچھا تھا۔ اگر آپ اس کے بارے میں سوچتے ہیں، تو اس کی وجہ یہ ہے کہ یہ آپ کے سالانہ جائزے میں ڈالنا، یا اقدار کو دیوار پر لگانا وغیرہ کام نہیں کرتا، کیونکہ ثقافت چھوٹی چیزیں ہیں۔ کوئی آپ کو کال کرتا ہے—ایک ساتھی—کیا آپ اسے پانچ منٹ میں، ایک گھنٹے میں، اگلے دن واپس کال کرتے ہیں؟ یا کیا آپ اسے صرف فرش پر گرا دیتے ہیں اور اسے کبھی بھی واپس نہیں بلاتے؟ یہ ثقافت ہے، اور یہ بہت سی چیزوں کو چلاتا ہے۔ کیا آپ میٹنگز کے لیے وقت پر آتے ہیں، یا 5 منٹ دیر سے، یا 10 منٹ تاخیر سے؟ یہ وہ ثقافتی چیزیں ہیں جو اصل میں ڈرائیونگ کرتی ہیں کہ وہاں کام کرنا واقعی کیسا محسوس ہوتا ہے اور آپ کے ساتھ کاروبار کرنا کیسا لگتا ہے۔ اینڈی نے اسے واقعی ایک حیرت انگیز سطح پر سمجھا۔

اس نے ایسی چیزیں کیں جو آپ کو ان کے بارے میں سن کر مضحکہ خیز لگتی تھیں۔ وہ صبح 8 بجے کام پر پہنچ جاتا اور پھر دیکھتا کہ وہاں کون ہے۔ اگر کوئی وہاں نہیں ہوتا تو وہ انہیں لکھتا اور پھر ان کی میز کو چیک کرتا کہ یہ صاف ہے یا نہیں۔ یہ واقعی ضروری تھا کہ آپ کے پاس ایک صاف میز ہو۔ اگر کسی کے پاس صاف میز ہے تو آپ کو کیوں پرواہ ہے؟ یہ انٹیل ہے۔ انٹیل صحت سے متعلق تھا۔ ٹیپ آؤٹ پر مس کی قیمت غیر معمولی ہے۔ جب آپ درستگی کے بارے میں ہیں، تو آپ اسے ثقافت میں کیسے لاتے ہیں؟ یہ اس سے شروع ہوتا ہے: جب میں کام پر جاتا ہوں تو مجھے اپنی میز کو صاف رکھنے کی ضرورت ہوتی ہے کیونکہ اینڈی ہر چیز کے درست ہونے کی پرواہ کرتا ہے۔ اس طرح کی چھوٹی چھوٹی چیزیں جو وہ پورے لہجے کو ترتیب دینے کے لئے کرتا تھا۔

میں آپ کو اینڈی کی اپنی پسندیدہ کہانی دوں گا۔ اس کے ریٹائر ہونے کے بعد اور وہ گرو فاؤنڈیشن میں تھے، میں اس سے ملنے گیا۔ یہ ایک چھوٹا سا دفتر ہے۔ گروو فاؤنڈیشن تھی — جیسا کہ آپ اینڈی گرو سے توقع کریں گے — کم کلید۔ دیوار پر اس کی ایک تصویر تھی اور یہ فریم شدہ ایوارڈ تھا، سانتا کلارا مینوفیکچرنگ فیسیلیٹی لیڈرشپ ایوارڈ۔ وہ تھا۔ وقت میگزین سال کا بہترین آدمی. وہ سلیکون ویلی کی تاریخ میں سب سے بڑے سی ای اوز میں سے ایک ہیں، شاید سب سے بڑے سی ای او ہیں، اور انہیں لیڈرشپ کے لیے یہ سانتا کلارا مینوفیکچرنگ فیسیلٹی ایوارڈ ملا ہے۔ میں اس طرح تھا، "آپ کے پاس یہ دیوار پر کیوں ہے؟ انہوں نے آپ کو ایوارڈ کیوں دیا؟ آپ سی ای او ہیں، وہ سی ای او کو مینوفیکچرنگ فیسیلٹی ایوارڈ کیوں دے رہے ہیں؟" اور وہ کہتے ہیں، "بین، ان کو تمام انٹیل میں دیکھ بھال میں سب سے کم درجہ دیا گیا تھا۔ ان کے پاس قیاس کے تحت بدترین سہولت تھی۔ خوفناک۔ اس لیے میں اس کے بارے میں ان سے بات کرنے کے لیے وہاں جاتا ہوں۔ اور وہ صرف مجھے اس ساری بدتمیزی سے مارنا شروع کر دیتے ہیں کہ ان کے پاس صحیح وسائل کیسے نہیں ہیں اور یہ کیسا غیر منصفانہ تھا۔ اور اس طرح میں اپنی کرسی کے نیچے پہنچتا ہوں اور میں نے ٹوائلٹ پیپر کا ایک رول نکالا، اور میں نے اسے میز پر رکھ دیا۔ اور میں نے کہا، 'جب آپ اپنے بیل کو صاف کر لیں، تو مجھے بتائیں کہ آپ کب تک پہنچنے والے ہیں۔'" تین ماہ کے اندر، یہ انٹیل میں سب سے زیادہ درجہ بندی کی سہولت تھی۔

کیوں سب کو بل کیمبل یاد ہے۔

ڈیوڈ: آئیے اس سے ایک اور غالب شخصیت کی طرف چلتے ہیں جو اب بھی مجھ سے خوفزدہ ہے، بل کیمبل، اور کچھ چیزوں کے بارے میں بات کریں جو آپ نے بل سے ثقافت کی تعمیر کے بارے میں چھین لی ہیں جو یہاں کے لوگوں کے ساتھ اشتراک کرنے کے لیے مفید ہیں۔

بین: بل اینڈی گرو سے بہت مختلف آدمی تھا۔ جب میں اینڈی گرو کو دیکھتا ہوں، میں، بطور سی ای او، میں نہیں جانتا کہ میں نے ان سے بہتر کچھ کیا ہے۔ وہ اس کام کے تمام پہلوؤں میں بہت اچھا تھا۔ صرف ناقابل یقین۔ بل ایسا نہیں تھا۔ ایسی چیزیں تھیں جن میں وہ اچھا تھا، جن چیزوں میں وہ اتنا اچھا نہیں تھا، لیکن جس چیز میں وہ بہت اچھا تھا، وہ کسی سے بھی بہتر تھا جس سے میں کبھی ملا ہوں۔ جب آپ اس سے ملتے تو وہ آپ کو تین منٹ کے اندر پڑھ کر سنائے گا اور پھر وہ آپ کو، آپ کی بیوی کا نام، آپ کے بچے، آپ کہاں پلے بڑھے ہیں، وہ سب چیزیں ہمیشہ کے لیے یاد رکھیں گے۔ میں اب بھی ایسے لوگوں سے ملتا ہوں جو بل کیمبل کو جانتے تھے، اور وہ سب ایسے ہی ہیں، بل دنیا کا سب سے بڑا آدمی ہے!

ہر کوئی اس آدمی سے پیار کرتا تھا کیونکہ وہ لوگوں کی مہارت میں بہت اچھا تھا۔ وہ واحد شخص جس میں میں نے کبھی بھاگا تھا جس کے پاس اس جیسا تھا وہ اوپرا تھا۔ وہ کتنا اچھا تھا۔ وہ واقعی لوگوں کو سمجھنے میں اوپرا کی سطح کا تھا۔ انتظامی نقطہ نظر سے جس چیز کا ترجمہ کیا گیا وہ یہ تھا: کرنا سب سے مشکل کاموں میں سے ایک — اور یہ ثقافتی طور پر سب سے اہم چیزوں میں سے ایک ہے — یہ ہے کہ جب آپ کسی سے بات کر رہے ہوں، تو احساس ہو کہ آپ اس شخص سے بات نہیں کر رہے ہیں، آپ کمپنی میں سب سے بات کر رہے ہیں۔ آپ کو ان لوگوں کی نمائندگی کرنی ہوگی جو کمرے میں نہیں ہیں۔ بل اس میں واقعی اچھا تھا۔

جب میں لاؤڈ کلاؤڈ چلا رہا تھا، تو ہم نے یہ بڑا سودا کیا کہ ایک ایسا کاروبار کیا ہو گا جس نے ہمیں خدمات کے اجزاء کو EDS کو بیچ کر اور پھر ایک سافٹ ویئر کمپنی بنا کر دیوالیہ کر دیا تھا۔ میں بل سے فون پر بات کر رہا تھا کہ، "ہم نے ابھی یہ بڑا سودا کیا ہے اور یہ واقعی بہت دلچسپ ہے، ہم اس کا اعلان کرنے جا رہے ہیں۔" اور وہ جاتا ہے، "آپ بہت سارے ملازمین کو EDS کو بیچ رہے ہیں، اور آپ لوگوں کا ایک گروپ چھوڑ رہے ہیں۔" میں اس طرح تھا، "ہاں، مجھے اگلے دن یہ کرنا پڑے گا۔" وہ جاتا ہے، "نہیں۔ آپ نیویارک نہیں جا سکتے۔" میں اس طرح تھا، "آپ کا کیا مطلب ہے؟" انہوں نے کہا، "کمپنی میں جو کوئی بھی شخص یہ جاننا چاہتا ہے کہ وہ کہاں کھڑے ہیں۔ جیسے ہی وہ خبر سامنے آتی ہے، آپ ایک منٹ بھی انتظار نہیں کر سکتے۔ آپ کو اعلان کے ساتھ ساتھ انہیں بتانا ہوگا۔

یقینا، جیسے ہی اس نے یہ کہا، میں جانتا تھا کہ یہ صحیح تھا. میں نے اعلان کرنے کے لیے [مارک] اینڈریسن کو نیویارک بھیجا اور میں نے چھٹی کی اور سب کو بتایا کہ وہ کہاں ہیں۔ ہم نے ایک کمپنی کے طور پر بحال کیا اور اسے ہیولٹ پیکارڈ کو $1.6B میں بیچ دیا، لیکن اگر میں نیویارک جاتا تو اس میں سے کچھ بھی نہ ہوتا۔ یہ ایک اہم لمحہ تھا، اور وہ اسے واضح طور پر دیکھ سکتا تھا۔ اس نے واقعی ہمیشہ وہاں شروع کیا۔ سب کیسے سمجھیں گے کہ کیا ہوتا ہے؟ 

ثقافت نے اوکٹا کو مسابقتی فائدہ کیسے دیا۔

ڈیوڈ: آئیے اس بارے میں بات کرتے ہیں کہ CEOs جدوجہد سے کیسے نکلتے ہیں — دونوں ایک اچھا CEO بننے کے لیے جدوجہد کر رہے ہیں اور کمپنی کے ساتھ جدوجہد کر رہے ہیں — ایک عظیم CEO بننے کے لیے۔

ایک چیز جو میرے خیال میں اس وقت ہوتی ہے جب لوگ اس طرح کی کانفرنس میں آتے ہیں، وہ آپ جیسے لوگوں کو دیکھتے ہیں اور وہ سوچتے ہیں، "میں ایسا نہیں ہوں۔ میں اتنا اچھا کیسے بن سکتا ہوں؟" خاص طور پر، میں نے سوچا کہ Todd McKinnon اور Okta کے بارے میں بات کرنا دلچسپ ہے۔ میں اکثر کہتا ہوں کہ ٹوڈ سب سے بہتر سی ای او ہے جس کے ساتھ میں نے کام کیا ہے۔ آپ سی ای او کوچ تھے، تو آپ نے کیا کیا؟

بین: مجھے لگتا ہے کہ آپ کو ٹوڈ کو زیادہ کریڈٹ دینا ہوگا، لیکن یہاں وہ چیز ہے جو سی ای او کے ساتھ ہوتی ہے۔ میں جانتا ہوں کہ آپ میں سے بہت سے لوگ سی ای او ہیں، اس لیے آپ کو یہ مل گیا۔ جو چیز آپ کو اچھا بناتی ہے وہ قابلیت اور اعتماد کا کچھ امتزاج ہے۔ بورڈز اور VCs کے ساتھ مشکل یہ ہے کہ وہ آپ کی شناخت کرنے میں واقعی اچھے ہیں۔ نہیں کر سکتا کریں: "اوہ، آپ مارکیٹنگ نہیں کر سکتے، آپ واقعی فنانس نہیں جانتے، یا کچھ بھی۔" اس کے ساتھ مسئلہ یہ ہے کہ اگر آپ یہ نہیں کر سکتے، صرف یہ سن کر کہ آپ یہ نہیں کر سکتے، آپ کے اعتماد اور آپ کے بہاؤ میں خلل پڑتا ہے۔ اور اس لیے یہ ہمیشہ اتنا مددگار نہیں ہوتا ہے۔

جب میں اس طرح کے کسی کے ساتھ کام کر رہا ہوں تو اس جملے کو میں ہمیشہ ذہن میں رکھتا ہوں، "انہیں اس بات کی تربیت دیں کہ وہ کیا کرتے ہیں۔ کر سکتے ہیں کرو" جو ال ڈیوس کی طرف سے ہے، پرانے رائڈرز کے مالک۔ یہ واقعی سی ای او کے ساتھ معاملہ ہے. اگر آپ کو یاد ہو تو ٹوڈ اپنے آپ کو پریشانی میں ڈال دیا، کیونکہ ان کے پاس بازار جانے کا غلط طریقہ تھا۔ Okta کے پاس یہ نیچے سے اوپر جانے والی مارکیٹ تھی۔ لیکن اس وقت، سیکیورٹی پروڈکٹ کے لیے، یہ صرف بڑی کمپنیوں کے لیے ہی دلچسپ تھا کیونکہ چھوٹی کمپنیاں سیکیورٹی کے بارے میں اتنی زیادہ پرواہ نہیں کرتی ہیں اور ان کے پاس کھونے کے لیے کچھ بھی نہیں ہے۔ دوسری بات یہ ہے کہ یہ صرف اس صورت میں کام کرتا تھا جب سب لوگ اوکٹا پر تھے، اس لیے انہیں ایک ساتھ پوری کمپنی کو فروخت کرنا پڑا۔ انہیں فروخت کی ایک مختلف تحریک کی ضرورت تھی، اور وہ صرف گو ٹو مارکیٹ کے بارے میں کچھ نہیں جانتا تھا۔ وہ سیلز فورس میں انجینئرنگ کے VP رہ چکے ہیں۔ میں نے صرف اتنا کہا، "دیکھو، ٹوڈ، مجھے آپ کی مدد کرنے دو۔" ٹوڈ کے کریڈٹ پر، اس نے کہا، ٹھیک ہے۔ یہ بالکل ایسا ہی تھا، "ٹوڈ، آپ کمپنی چلانے میں بہت اچھے ہیں۔ آپ قیادت کے لحاظ سے بہت اچھے ہیں۔ آپ صرف یہ نہیں جانتے کہ یہ کیسے کریں، لہذا مجھے ایسا کرنے میں آپ کی مدد کرنے دیں۔ ایک بار جب اسے یہ مل گیا، پھر اس کا اعتماد ایک ساتھ ملا اور پھر وہ ہر چیز میں بہتر ہوگیا۔

اس جملے کو میں ہمیشہ ذہن میں رکھتا ہوں جب میں اس جیسے کسی کے ساتھ کام کر رہا ہوں، 'ان کی تربیت کریں کہ وہ کیا کر سکتے ہیں۔' ٹویٹ کلک کریں

ڈیوڈ: آپ اس ثقافت کے بارے میں کیا سوچتے ہیں جو اس نے اور فریڈی نے وہاں [اوکٹا میں] بنایا ہے اور یہاں کے سی ای اوز کے لیے کوئی سبق ہے؟

بین: وہ چیز جو انہوں نے ثقافتی طور پر کی جو ان کے لیے سب سے اہم تھی — اور یہ ثقافت پر واقعی اہم ہے — وہ چیز ہے جو کمپنی کے ساتھ چلی تھی۔ کیونکہ وہ ایک سیکورٹی کمپنی تھے، اعتماد ہمیشہ ان کے لیے بہت بڑی چیز تھی۔ یہ ثقافت کا ایک بڑا حصہ تھا۔ آپ کو ہم پر بھروسہ کرنے کے قابل ہونا پڑے گا، اور حقیقت میں، اس نے ان کی کمپنی کو تقریباً کھو دیا۔ وہ اس وقت ہر سہ ماہی میں لاپتہ ہوتے تھے۔ ان کے پاس یہ معاہدہ تھا، لیکن سیلز والے نے ان خصوصیات کا وعدہ کیا تھا، جو کہ وہ دو سال تک نہیں ہونے والے تھے، ایک سہ ماہی میں وہاں پہنچ جائیں گے۔ انہیں فیصلہ کرنا تھا کہ آیا آرڈر لینا ہے، راؤنڈ مکمل کرنا ہے، اور اسے جاری رکھنا ہے۔

لیکن ٹوڈ کی طرح تھا، "نہیں، بھروسہ اتنا اہم ہے کہ اگر کوئی ایسی کہانی ہے جہاں میں نے جھوٹ بولا، تو میں اسے کمپنی سے کبھی نہیں نکالوں گا۔" انہوں نے سچ کہا، اور انہیں معاہدہ نہیں ملا۔ انہوں نے سہ ماہی میں سرگوشی کی۔ ہمیں تقریباً گول نہیں ملا۔ میرے خیال میں ڈیوڈ نے $7M کے چیک کے ساتھ B راؤنڈ کی قیادت کی۔ ایسا ہی تھا۔ آپ کے ناخنوں سے، وہ لٹک رہے تھے۔ 

لیکن اس ثقافتی چیز کی وجہ سے ان کی نشوونما میں ہمیشہ قابل اعتمادی اور حفاظت کو خصوصیات سے آگے رکھا گیا۔ وہ اس کمپنی، OneLogin کے ساتھ گردن اور گردن زدہ تھے، جو حقیقت میں بہت تیزی سے خصوصیات کو تبدیل کر رہی تھی۔ لیکن ایک دن، OneLogin کی خلاف ورزی ہوئی کیونکہ ان کے پاس وہ قدر نہیں تھی، ان کا یہ یقین نہیں تھا۔ یہ مقابلے کا اختتام تھا۔ ہم نے انہیں دوبارہ کبھی نہیں دیکھا۔ اوکتا نے اس کے بعد انہیں تباہ کر دیا۔ یہی وہ جگہ ہے جہاں ایک ثقافتی چیز، اگر آپ اس سے عہد کرتے ہیں اور یہ واقعی کاروباری حکمت عملی کے ساتھ چلتی ہے، تو اس کا بہت بڑا معاوضہ مل سکتا ہے۔ یہ شاید سب سے اچھی چیز ہے جو میں نے انہیں کرتے دیکھا ہے۔

وہ ہنر تلاش کرنا جو آپ کے پاس نہیں ہے۔

ڈیوڈ: گیئرز کو تبدیل کرنا، ایک ایسا موضوع جس کا ہم دونوں کو خیال ہے جسے میں تنوع کہتا ہوں، لیکن میں نے آپ کو یہ سمجھاتے ہوئے سنا ہے کہ اس کے بارے میں سوچنے کا یہ غلط طریقہ ہے۔ اس کے بارے میں ٹیلنٹ کی دریافت کے طور پر سوچنا بہتر ہے۔

بین: میرے خیال میں تنوع ایک غلط تشخیص شدہ مسئلہ ہے کیونکہ اس کی تشخیص نسل پرستی اور جنس پرستی کے طور پر کی جاتی ہے، اور اسی وجہ سے چیزیں متنوع نہیں ہیں، اور یہ حقیقت میں ایسا نہیں ہے جو ہو رہا ہے۔ تنوع پر، زیادہ تر حصے کے لیے، جو کچھ ہو رہا ہے وہ پروفائلنگ ہے۔ آپ کسی کو کیسے ملازمت دیتے ہیں؟ ٹھیک ہے، میں جانتا ہوں کہ میں کس چیز میں اچھا ہوں، میں اس کی بہت قدر کرتا ہوں، اور میں ایک انٹرویو میں اس کی جانچ کر سکتا ہوں، اس لیے میں مجھے ملازمت دینے جا رہا ہوں۔ یہ عام طور پر اس طرح کام کرتا ہے۔ اگر آپ کسی بھی تنظیم کو دیکھیں، اگر آپ کے پاس کوئی ایسا گروپ ہے جسے ایک چینی شخص چلا رہا ہے، تو وہاں بہت سارے چینی لوگ ہوں گے۔ اگر آپ کا ایک گروپ ہے جسے ایک عورت چلاتی ہے، تو وہاں بہت سی خواتین ہوں گی۔ یہ اس طرح جاتا ہے. آپ تقریبا کسی بھی تنظیم کو دیکھ سکتے ہیں، اور یہ اس طرح کام کرتا ہے۔

یہ بہت خطرناک ہو جاتا ہے اگر آپ کوشش کریں اور ٹیلنٹ کو نہ دیکھیں اور صرف جنس، رنگ دیکھیں۔ اس پر میں آپ کو ایک زبردست کہانی سناتا ہوں۔ اسٹیو سٹوٹ، جس نے کچھ سال پہلے یہاں بات کی تھی، ایک دن مجھے فون کیا، اور وہ کہتا ہے، "بین، میں سونی، اربن میوزک کا صدر ہوا کرتا تھا۔" میں، یقینا، پہلے ہی جانتا تھا کہ 'کیونکہ میں اسے برسوں سے جانتا ہوں، لیکن وہ مجھے ایک کہانی کے لیے ترتیب دے رہا تھا۔ میں نے کہا، "ہاں، اسٹیو، میں جانتا ہوں۔" اس نے کہا، "ہاں، لیکن یہ شہری موسیقی نہیں تھی۔ یہ بلیک میوزک تھا، لیکن انہوں نے مجھے اسے 'اربن میوزک' کہنے پر مجبور کیا کیونکہ اسے 'بلیک میوزک' کہنا نسل پرستانہ ہوتا۔ میں نے کہا، "یہ احمقانہ ہے۔" اس نے کہا "نہیں، یہ گونگا حصہ نہیں تھا۔ گونگا حصہ تھا، کیونکہ ہم نے اسے 'شہری موسیقی' کہا، مجھے دیہی علاقوں میں مارکیٹ کرنے کی اجازت نہیں تھی — جیسے کہ تمام سیاہ فام لوگ شہر میں رہتے تھے۔ میں اس طرح تھا، "واہ، یہ پاگل ہے۔" اس نے کہا، "آپ میری بات بھی نہیں سن رہے، بین۔ میں سونی، اربن میوزک کا صدر تھا۔ میرے پاس مائیکل جیکسن تھا۔ کون سے سفید فام لوگ مائیکل جیکسن کو پسند نہیں کرتے؟ یہ بلیک میوزک نہیں تھا۔ یہ موسیقی تھی۔ پھر اگر آپ اربن میوزک ڈیپارٹمنٹ اور بلیک سیکشن اور ٹاور ریکارڈز کے اس دور سے آج تک تیزی سے آگے بڑھتے ہیں: اسپاٹائف پر دیکھیں۔ ٹاپ 100 کو دیکھیں۔ 70% سے زیادہ کاروبار بلیک میوزک کا ہے۔

یہ بلیک میوزک نہیں تھا۔ یہ طاق نہیں تھا۔ یہ صرف موسیقی تھی۔ اور صرف اس لیے کہ کچھ ایگزیکٹوز کے پاس ان کی مدد کے لیے تنوع کا پروگرام تھا، اس لیے انھوں نے اسے اس چھوٹے سے بازار میں داخل کر دیا جو اس کی اصل پہنچ سے بہت چھوٹا تھا۔ یہ وہی ہے جو ہم کرتے ہیں، میں اسے "شہری HR" کہتا ہوں — جہاں آپ کے پاس ایک تنوع کا شعبہ ہے جسے کوئی شخص چلاتا ہے جو اس ثقافت سے مکمل طور پر منقطع ہے جو آپ باقی کمپنی کے لیے چاہتے ہیں۔ وہ لوگوں کو سامنے والے دروازے کے بجائے سائیڈ ڈور سے لے جا رہے ہیں، کیونکہ آپ ٹیلنٹ کو نہیں دیکھ سکتے۔ آپ کو ٹیلنٹ دیکھنے کی صلاحیت پیدا کرنی ہوگی جو آپ کے پاس نہیں ہے۔

مجھے اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا کہ ہمارے پاس کتنے قسم کے لوگ ہیں۔ مجھے صرف اس بات کی پرواہ ہے کہ انٹریشن، ملازمت سے اطمینان، پروموشن کی شرحیں ہیں۔ کیا میں بتا سکتا ہوں کہ آپ کس نسل یا جنس سے ہیں؟ اور اگر میں نہیں کر سکتا، تو میں اچھا ہوں. کیونکہ یہی اہمیت رکھتا ہے۔ اگر آپ تمام مختلف صلاحیتوں اور پس منظر اور ثقافتوں کے لوگوں کے لیے کام کرنے کے لیے ایک بہترین جگہ ہیں، تو آپ اس کے لیے پرکشش ہونے جا رہے ہیں۔ آپ کو اس قابلیت کی بنیاد کو سمجھنا ہوگا۔ اور آپ کو اس کا اندازہ کرنے کے قابل ہونا پڑے گا۔ میری نظر میں، آپ کو کام میں لگانا ہوگا، آپ کو ٹیلنٹ کو سمجھنا ہوگا جو آپ کے پاس نہیں ہے، آپ کو ان لوگوں تک نیٹ ورک کرنا ہوگا جنہیں آپ نہیں جانتے۔ اور اگر آپ صرف اس صنف اور اس نسل اور اس رجحان کے X نمبر کی خدمات حاصل کرکے اسے شارٹ کٹ کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو آپ اپنی ثقافت اور اپنے ماحول کو برباد کرنے جا رہے ہیں، کیونکہ ہر کوئی ہر ایک سے سوال کرنے والا ہے۔ آپ بھرتی کے عمل کو نہیں دیکھ سکتے۔

آپ کو کام میں لگانا ہوگا، آپ کو ٹیلنٹ کو سمجھنا ہوگا جو آپ کے پاس نہیں ہے، آپ کو ان لوگوں تک نیٹ ورک کرنا ہوگا جنہیں آپ نہیں جانتے۔ ٹویٹ کلک کریں

ایک لچکدار کمپنی کی ثقافت کی تعمیر

ڈیوڈ: آخری دو سوال۔ جب آپ ہر چیز کے لیے اصلاح نہیں کر سکتے تو آپ تجارت کیسے کریں گے؟ آپ اور میں اس کے بارے میں بات کر رہے تھے کہ ہمیں سینکڑوں سال پہلے کی یاد کیسے آتی ہے، جب ہم نیٹ سکیپ میں تھے، ہمارے پاس ایک سٹار انجینئر تھا جو تنقیدی تھا اور چھوڑ رہا تھا کیونکہ اسے کہیں اور سے اعلیٰ پیشکش ملی تھی۔ میں آپ کے پاس آیا، اور میں نے کہا، "ہمیں اس شخص کو برقرار رکھنے کی ضرورت ہے۔" پیشکش سے مماثل ہونا اتنا بڑا سودا نہیں تھا۔ ہم اسے برداشت کر سکتے تھے۔ آپ نے کہا، "نہیں، ہم ایسا نہیں کر رہے ہیں۔" کیونکہ اگر ہم اس لڑکے کے ساتھ ایسا کرتے ہیں، تو ہمیں باقی سب کے ساتھ ایسا کرنا پڑے گا۔ لیکن لوگوں کو کیسے پتہ چلے گا کہ آفر کب ملنا ہے؟ بعض اوقات، ایک قلیل مدتی ایمرجنسی ہوتی ہے جہاں، اگر آپ ایسا نہیں کرتے ہیں، تو آپ مر چکے ہیں۔ 

آپ کس طرح فیصلہ کرتے ہیں کہ آیا طویل مدتی یا قریبی مدت کے لیے بہتر بنانا ہے؟ آپ اس کے بارے میں کیسے سوچتے ہیں؟

بین: مجھے لگتا ہے کہ ایک چیز جس کا لوگ کمپنی میں اور زندگی میں بہت زیادہ خیال رکھتے ہیں وہ ہے انصاف پسندی۔ کیا کام پر کچھ اصول ہیں کہ اگر میں اپنا کام کرتا ہوں، اگر میں اپنا حصہ ڈالتا ہوں وغیرہ وغیرہ، تو میرے ساتھ منصفانہ سلوک کیا جائے گا؟ یہ بڑی بات ہے۔ ویسے یہ تنوع پر بھی بڑی بات ہے۔ کیا آپ صرف اپنے دوستوں، اپنے گروہ، آپ جیسے اپنے لوگوں کو پروموٹ کرنے جا رہے ہیں، یا مجھے یہاں کوئی حقیقی موقع ملے گا؟ یہ ہر اس چیز کی ایک اہم بنیاد ہے جو آپ ثقافتی طور پر کرنا چاہتے ہیں، ملازمت کی اطمینان کے لحاظ سے، وغیرہ۔ 

اس وقت میرا انتظامی فلسفہ اور جس طرح سے ہم کام کر رہے تھے وہ یہ ہے: ہم ایک ساتھ مل کر ہر ایک کا بار بار جائزہ لیتے ہیں، اور پھر جو بھی بہترین کارکردگی کا مظاہرہ کر رہا ہے اسے اضافہ ملتا ہے۔ وہ شخص نہیں جو نوکری چھوڑ دیتا ہے اور دوسری نوکری کی پیشکش کرتا ہے، نہ وہ شخص جو اس کے لیے پوچھتا ہے، وغیرہ۔ یہی اصول تھا۔ میرے لیے یہ اس وقت کسی بھی فرد سے زیادہ اہم تھا۔ 

ریڈ ہیسٹنگز کے پاس ایک مکمل دوسرا فلسفہ ہے، جو کہ آپ کو نیٹ فلکس میں اضافہ حاصل کرنے کے لیے ایک اور پیشکش حاصل کرنی ہوگی، یا کم از کم یہی وہ اپنی کتاب میں اشارہ کرتا ہے۔ اس کے بارے میں جانے کے مختلف طریقے ہیں، لیکن میں سمجھتا ہوں کہ اسے شفاف، منصفانہ اور اصولی ہونا چاہیے۔ اگر ہم نے اسے وہاں اضافہ دیا ہوتا تو یہ اس کے سوا کچھ ہوتا۔ کیونکہ اس ساری چیز پر جس پر ہم نے اتفاق کیا تھا وہ یہ تھا کہ ہمارے پاس یہ عمل تھا، اس لیے جس نے بھی اس عمل کی پیروی کی وہ خراب ہو گیا۔ میرے نزدیک ایسا کبھی نہیں ہونے والا تھا۔ میں کبھی بھی لوگوں کو اضافہ نہ مانگنے، دوسری نوکری نہ ملنے وغیرہ پر سزا نہیں دینا چاہتا۔ میں لوگوں کو وفادار اور ایماندار ہونے اور کام کرنے کے اس دوسرے سایہ دار طریقے کے مقابلے میں جو کچھ ہم نے اس سے کرنے کو کہا ہے اسے کرنے کا انعام دینا زیادہ پسند ہے۔

ڈیوڈ: ٹھیک ہے، آخری سوال۔

جب OpsWare HP کے ذریعہ حاصل کیا گیا تھا، تو آپ نے اس بارے میں ایک تبصرہ کیا کہ HP میں کام کرنا کیسا تھا۔ ایسا تھا جیسے کسی کو پرواہ نہ ہو۔ یہ ان کی کمپنی نہیں تھی۔ ایک چیز جو واضح طور پر کمپنی کی کامیابی میں مدد کرتی ہے وہ ہے پوری کمپنی کا لچکدار ہونا اور ملکیت کا ہونا اور پوری کمپنی کا حوصلہ رکھنا۔

تو، ایک اختتامی سوچ کے لیے: آپ CEOs کو لچکدار ثقافت قائم کرنے کے لیے کیا مشورہ دیں گے؟

بین: اس وقت، اور آپ میں سے زیادہ تر شاید آپ کی کمپنی میں اس مرحلے پر ہیں، ایسا محسوس ہوتا ہے کہ وہاں کام کرنے والے ہر فرد کے لیے، وہ وہاں صرف اس صورت میں کام کریں گے جب وہ محسوس کریں کہ یہ ان کی کمپنی ہے۔ یہ ایک اسٹارٹ اپ ہے۔ اس معاملے میں ہم تمام اکٹھے ہیں. یہ میری کمپنی ہے۔ میں جو بھی حصہ ڈالتا ہوں اس سے فرق پڑتا ہے کیونکہ یہ وہ چیز ہے جسے میں نے بنایا ہے۔ یہ احساس، آپ جتنا زیادہ اونچے پیمانے پر اسے محفوظ رکھ سکتے ہیں، آپ کی کمپنی اتنی ہی بہتر ہو گی، بالکل کھردرے الفاظ میں۔ آخر میں ہیولٹ پیکارڈ میں، کسی کو بھی ایسا محسوس نہیں ہوا کہ یہ ان کی کمپنی ہے۔ وہ اپنے چوتھے پروفیشنل سی ای او پر تھے اور ہر کوئی پے چیک کے لیے وہاں موجود تھا۔ اور کمپنی کے معیار میں فرق، نئی چیزیں کرنے کی صلاحیت، سب کچھ واقعی اس پر انحصار کرتا ہے۔ کیا میں وہاں کام کر رہا ہوں، یا یہ میری کمپنی ہے؟ ایمیزون کے بارے میں ایک حیرت انگیز چیز — جسے آپ جیف کے پورے دور میں دیکھتے ہیں — وہ یہ ہے کہ وہ اس خیال کو برقرار رکھنے کے قابل تھا کہ ایمیزون کے لوگوں کو واقعی ایسا لگتا ہے جیسے ایمیزون بڑے پیمانے پر ان کا ہے۔ آپ اسے کھو دیتے ہیں۔ یہ کبھی بھی اتنا اچھا نہیں ہوتا جتنا شروع میں تھا۔ آپ اسے وقت کے ساتھ کھو دیتے ہیں، لیکن جتنی آہستہ آپ اسے کھو دیتے ہیں، آپ کے لیے اتنا ہی بہتر ہوتا ہے۔ جب آپ ثقافت اور انتظام اور ان تمام قسم کی چیزوں کے بارے میں سوچتے ہیں، تو اسے ذہن میں رکھنا واقعی ضروری ہے۔ اگر میں یہ کرتا ہوں تو کیا ہر کسی کو یہ محسوس ہوگا کہ یہ ان کی کمپنی ہے؟

ڈیوڈ: آپ کا بہت شکریہ، بین۔

بین: آپ کا شکریہ.

***

مندرجہ بالا نقل کو مختصر کیا گیا ہے اور وضاحت کے لیے ترمیم کی گئی ہے۔

یہاں بیان کردہ خیالات انفرادی AH Capital Management, LLC ("a16z") کے اہلکاروں کے ہیں جن کا حوالہ دیا گیا ہے اور یہ a16z یا اس سے وابستہ افراد کے خیالات نہیں ہیں۔ یہاں پر موجود کچھ معلومات فریق ثالث کے ذرائع سے حاصل کی گئی ہیں، بشمول a16z کے زیر انتظام فنڈز کی پورٹ فولیو کمپنیوں سے۔ جب کہ معتبر مانے جانے والے ذرائع سے لیا گیا ہے، a16z نے آزادانہ طور پر ایسی معلومات کی تصدیق نہیں کی ہے اور معلومات کی پائیدار درستگی یا دی گئی صورت حال کے لیے اس کی مناسبیت کے بارے میں کوئی نمائندگی نہیں کی ہے۔ اس کے علاوہ، اس مواد میں فریق ثالث کے اشتہارات شامل ہو سکتے ہیں۔ a16z نے ایسے اشتہارات کا جائزہ نہیں لیا ہے اور اس میں موجود کسی بھی اشتہاری مواد کی توثیق نہیں کرتا ہے۔

یہ مواد صرف معلوماتی مقاصد کے لیے فراہم کیا گیا ہے، اور قانونی، کاروبار، سرمایہ کاری، یا ٹیکس کے مشورے کے طور پر اس پر انحصار نہیں کیا جانا چاہیے۔ آپ کو ان معاملات کے بارے میں اپنے مشیروں سے مشورہ کرنا چاہئے۔ کسی بھی سیکیورٹیز یا ڈیجیٹل اثاثوں کے حوالے صرف مثالی مقاصد کے لیے ہیں، اور سرمایہ کاری کی سفارش یا پیشکش کی تشکیل نہیں کرتے ہیں کہ سرمایہ کاری کی مشاورتی خدمات فراہم کریں۔ مزید برآں، یہ مواد کسی سرمایہ کار یا ممکنہ سرمایہ کاروں کی طرف سے استعمال کرنے کے لیے نہیں ہے اور نہ ہی اس کا مقصد ہے، اور کسی بھی صورت میں a16z کے زیر انتظام کسی بھی فنڈ میں سرمایہ کاری کرنے کا فیصلہ کرتے وقت اس پر انحصار نہیں کیا جا سکتا ہے۔ (a16z فنڈ میں سرمایہ کاری کرنے کی پیشکش صرف پرائیویٹ پلیسمنٹ میمورنڈم، سبسکرپشن ایگریمنٹ، اور اس طرح کے کسی بھی فنڈ کی دیگر متعلقہ دستاویزات کے ذریعے کی جائے گی اور ان کو مکمل طور پر پڑھا جانا چاہیے۔) کوئی بھی سرمایہ کاری یا پورٹ فولیو کمپنیوں کا ذکر کیا گیا، حوالہ دیا گیا، یا بیان کردہ A16z کے زیر انتظام گاڑیوں میں ہونے والی تمام سرمایہ کاری کے نمائندے نہیں ہیں، اور اس بات کی کوئی یقین دہانی نہیں ہو سکتی کہ سرمایہ کاری منافع بخش ہو گی یا مستقبل میں کی جانے والی دیگر سرمایہ کاری میں بھی ایسی ہی خصوصیات یا نتائج ہوں گے۔ Andreessen Horowitz کے زیر انتظام فنڈز کے ذریعے کی گئی سرمایہ کاری کی فہرست (ان سرمایہ کاری کو چھوڑ کر جن کے لیے جاری کنندہ نے a16z کو عوامی طور پر ظاہر کرنے کے ساتھ ساتھ عوامی طور پر تجارت کیے جانے والے ڈیجیٹل اثاثوں میں غیر اعلانیہ سرمایہ کاری کی اجازت فراہم نہیں کی ہے) https://a16z.com/investments پر دستیاب ہے۔ /.

اندر فراہم کردہ چارٹس اور گراف صرف معلوماتی مقاصد کے لیے ہیں اور سرمایہ کاری کا کوئی فیصلہ کرتے وقت ان پر انحصار نہیں کیا جانا چاہیے۔ ماضی کی کارکردگی مستقبل کے نتائج کا اشارہ نہیں ہے۔ مواد صرف اشارہ کردہ تاریخ کے مطابق بولتا ہے۔ کوئی بھی تخمینہ، تخمینہ، پیشن گوئی، اہداف، امکانات، اور/یا ان مواد میں بیان کیے گئے خیالات بغیر اطلاع کے تبدیل کیے جا سکتے ہیں اور دوسروں کی رائے سے مختلف یا اس کے برعکس ہو سکتے ہیں۔ اضافی اہم معلومات کے لیے براہ کرم https://a16z.com/disclosures دیکھیں۔