Ben Horowitz về Cách các nhà lãnh đạo giỏi nhất xây dựng văn hóa

Ben Horowitz thảo luận về phong cách lãnh đạo của Andy Grove của Intel và Bill Campbell của Apple, cách Okta giành được thị trường bằng văn hóa và cách tìm kiếm và thuê những tài năng mà bạn không có trong một cuộc phỏng vấn với David Weiden, đối tác sáng lập tại Khosla Ventures, tại Hội nghị thượng đỉnh CEO Khosla Ventures.

MỤC LỤC

Bảng điểm

David Weiden: Tôi xin được giới thiệu Ben Horowitz. Ben, chào mừng. 

Vì vậy, chúng ta đang nói về văn hóa, và tôi nghĩ chúng ta sẽ bắt đầu với một người mà tôi biết là một trong những người hùng của bạn, Andy Grove. Mọi người nghĩ về ông như một bậc thầy quản lý, nhưng rõ ràng sự trùng lặp giữa quản lý vĩ đại và xây dựng văn hóa vĩ đại là rất nhiều. Tôi nghĩ thật tuyệt khi nghe về những gì bạn đã rút ra từ nhiều nghiên cứu của mình với Andy, kể cả vì nó liên quan đến văn hóa.

Di sản quản lý của Andy Grove của Intel

Ben Horowitz: Tôi nghĩ rằng mọi người bị nhầm lẫn văn hóa với các giá trị trên tường. Liêm chính là chúng ta chống lưng cho nhau, mấy cái kiểu này người ta treo tường rồi không làm. Và vì vậy khi bạn nghĩ về văn hóa, tôi nghĩ Bushido có định nghĩa tốt nhất, đó là “văn hóa không phải là một tập hợp các niềm tin, mà là một tập hợp các hành động.” Andy đã thực sự giỏi trên mặt trận đó. Nếu bạn nghĩ về nó, lý do không hiệu quả khi đưa vào đánh giá hàng năm của bạn, hoặc đặt các giá trị lên tường, v.v., là bởi vì văn hóa là những điều nhỏ nhặt. Ai đó gọi cho bạn — một đồng nghiệp — Bạn có gọi lại cho anh ấy sau năm phút, sau một giờ, vào ngày hôm sau không? Hay bạn chỉ thả anh ta xuống sàn và không bao giờ gọi anh ta lại? Đó là văn hóa, và điều đó thúc đẩy rất nhiều thứ. Bạn có đến đúng giờ đi họp, trễ 5 phút hay trễ 10 phút không? Đây là những nét văn hóa thực sự thúc đẩy cảm giác thực sự muốn làm việc ở đó và cảm giác kinh doanh với bạn. Andy thực sự hiểu điều đó ở một mức độ đáng kinh ngạc.

Anh ấy đã làm những điều có vẻ vô lý khi bạn nghe về chúng. Anh ấy sẽ đi làm lúc 8 giờ sáng và sau đó xem ai ở đó. Nếu ai đó không có ở đó, anh ấy sẽ viết họ lên và sau đó anh ấy sẽ kiểm tra bàn của họ xem nó có sạch sẽ không. Điều thực sự quan trọng là bạn phải có một bàn làm việc sạch sẽ. Tại sao bạn quan tâm nếu ai đó có bàn làm việc sạch sẽ? Đó là Intel. Intel là về độ chính xác. Cái giá phải trả của việc bỏ lỡ một đoạn băng là phi thường. Khi bạn về độ chính xác, làm thế nào để bạn đưa điều đó vào văn hóa? Nó bắt đầu bằng việc: khi tôi đi làm, tôi cần bàn làm việc của mình sạch sẽ vì Andy quan tâm đến việc mọi thứ đều ổn. Những điều nhỏ nhặt như thế mà anh ấy sẽ làm để thiết lập toàn bộ giai điệu.

Tôi sẽ cung cấp cho bạn câu chuyện yêu thích của tôi từ Andy. Sau khi ông ấy nghỉ hưu và làm việc tại Quỹ Grove, tôi đến gặp ông ấy. Đó là một văn phòng nhỏ. Quỹ Grove - như bạn mong đợi từ Andy Grove - rất quan trọng. Anh ta có một bức tranh trên tường và đó là giải thưởng được đóng khung này, Giải thưởng Lãnh đạo Cơ sở Sản xuất Santa Clara. Anh ấy đã Thời gian Tạp chí Người đàn ông của năm. Anh ấy là một trong những CEO vĩ đại nhất, có thể là CEO vĩ đại nhất, trong lịch sử của Thung lũng Silicon và anh ấy đã nhận được Giải thưởng Cơ sở Sản xuất Santa Clara dành cho Lãnh đạo. Tôi đã nói, "tại sao bạn có cái đó trên tường? Tại sao họ trao giải thưởng cho bạn? Bạn là Giám đốc điều hành, tại sao họ lại trao Giải thưởng Cơ sở sản xuất cho Giám đốc điều hành? ” Và anh ấy nói, “Ben, họ được xếp hạng bảo trì thấp nhất trong toàn bộ Intel. Họ có cơ sở vật chất tồi tệ nhất theo thông số kỹ thuật. Kinh khủng. Vì vậy, tôi đến đó để nói chuyện với họ về nó. Và họ bắt đầu đánh tôi bằng tất cả những thứ nhảm nhí về việc họ không có nguồn lực phù hợp và điều này không công bằng như thế nào. Vì vậy, tôi thò tay xuống gầm ghế và lấy ra một cuộn giấy vệ sinh, và đặt nó trên bàn làm việc. Và tôi đã nói, 'khi bạn dọn dẹp xong con bò đực của mình, hãy cho tôi biết khi nào bạn sẽ đạt được thông số kỹ thuật.' "Trong vòng ba tháng, đây là cơ sở được đánh giá cao nhất tại Intel.

Tại sao mọi người nhớ đến Bill Campbell

David: Hãy chuyển từ anh ta sang một nhân vật thống trị khác vẫn khiến tôi khiếp sợ, Bill Campbell, và nói về một số điều mà bạn đã rút ra từ Bill về việc xây dựng văn hóa hữu ích để chia sẻ với mọi người ở đây.

Ben: Bill là một người rất khác so với Andy Grove. Khi nhìn vào Andy Grove, với tư cách là một CEO, tôi không biết rằng mình đã làm được gì tốt hơn anh ấy. Anh ấy rất giỏi trong tất cả các khía cạnh của công việc đó. Không thể tin được. Bill không như vậy. Có những thứ anh ấy giỏi, những thứ anh ấy không giỏi lắm, nhưng điều mà anh ấy tuyệt vời, anh ấy giỏi hơn bất kỳ ai mà tôi từng gặp. Khi bạn gặp anh ấy, anh ấy sẽ đọc được thông tin về bạn trong vòng ba phút và sau đó anh ấy sẽ nhớ bạn, tên vợ bạn, những đứa con của bạn, nơi bạn lớn lên, tất cả những thứ đó, mãi mãi. Tôi vẫn gặp những người biết Bill Campbell, và tất cả họ đều giống như, Bill là người vĩ đại nhất trên thế giới!

Mọi người đều yêu mến anh chàng đó vì anh ta rất giỏi về kỹ năng làm người. Người duy nhất tôi từng gặp có người giống anh ấy là Oprah. Đó là cách anh ấy tốt. Anh ấy ở cấp độ Oprah khi thực sự hiểu mọi người. Điều mà nó chuyển thành từ quan điểm quản lý là: một trong những điều khó nhất để làm — và đó là một trong những điều quan trọng nhất về mặt văn hóa — là khi bạn đang nói chuyện với ai đó, hãy nhận ra rằng bạn đang không nói chuyện với người đó, bạn đang nói chuyện với mọi người trong công ty. Bạn phải đại diện cho những người không có trong phòng. Bill thực sự giỏi trong việc đó.

Khi tôi đang điều hành LoudCloud, chúng tôi đã thực hiện hợp đồng lớn này để thoát khỏi lĩnh vực kinh doanh đã khiến chúng tôi phá sản bằng cách bán thành phần dịch vụ cho EDS và sau đó trở thành một công ty phần mềm. Tôi đang nói chuyện với Bill qua điện thoại và nói rằng, "chúng tôi vừa thực hiện được thỏa thuận lớn này và nó thực sự thú vị, chúng tôi sẽ công bố nó." Và anh ấy nói, "bạn đang bán rất nhiều nhân viên cho EDS, và bạn đang sa thải một loạt người." Tôi đã nói, "vâng, tôi phải làm điều đó vào ngày hôm sau." Anh ta nói, “không. Bạn không thể đến New York ”. Tôi đã hỏi, "ý bạn là gì?" Anh ấy nói, “tất cả những ai trong công ty sẽ muốn biết họ đang đứng ở đâu. Ngay sau khi tin tức đó được đưa ra, bạn không thể chờ đợi một phút. Bạn phải nói với họ đồng thời với thông báo. ”

Tất nhiên, ngay sau khi anh ấy nói điều đó, tôi biết điều đó là đúng. Tôi đã cử [Marc] Andreessen đến New York để thông báo và tôi đã thực hiện việc sa thải và nói với mọi người rằng họ đang ở đâu. Cuối cùng, chúng tôi đã khôi phục lại với tư cách là một công ty và bán nó cho Hewlett Packard với giá 1.6 tỷ đô la, nhưng điều đó sẽ không xảy ra nếu tôi đến New York. Đó là một khoảnh khắc quan trọng, và anh có thể thấy điều đó một cách rõ ràng. Anh ấy thực sự luôn bắt đầu ở đó. Làm thế nào để mọi người hiểu được điều gì sẽ xảy ra? 

Văn hóa đã mang lại cho Okta lợi thế cạnh tranh như thế nào

David: Hãy nói về cách các CEO đi từ cuộc đấu tranh — cả đấu tranh để trở thành một CEO giỏi và vật lộn với công ty — để trở thành một CEO tuyệt vời.

Một điều mà tôi nghĩ sẽ xảy ra khi mọi người đến tham dự một hội nghị như thế này là, họ thấy những người như bạn và họ nghĩ, “Tôi không như vậy. Làm thế nào để tôi trở nên tốt như vậy? " Đặc biệt, tôi nghĩ thật thú vị khi nói về Todd McKinnon và Okta. Tôi thường nói Todd là CEO cải tiến nhất mà tôi từng làm việc. Bạn là một huấn luyện viên CEO, vậy bạn sẽ làm gì?

Ben: Tôi nghĩ bạn phải ghi nhận công lao nhiều hơn cho Todd, nhưng đây là điều xảy ra với các CEO. Tôi biết nhiều người trong số các bạn là CEO, vì vậy bạn hiểu được điều này. Điều khiến bạn giỏi là sự kết hợp giữa năng lực và sự tự tin. Khó khăn với hội đồng quản trị và VC là họ thực sự giỏi trong việc xác định những gì bạn không thể làm: "Ồ, bạn không thể làm tiếp thị, bạn không thực sự biết tài chính, hoặc bất cứ điều gì." Vấn đề với điều đó là nếu bạn không thể làm điều đó, chỉ cần nghe nói rằng bạn không thể làm điều đó chỉ làm rối loạn sự tự tin và dòng chảy của bạn. Và vì vậy điều đó không phải lúc nào cũng hữu ích.

Cụm từ mà tôi luôn ghi nhớ khi làm việc với những người như vậy là, "huấn luyện họ về những gì họ có thể làm, ”đó là từ Al Davis, chủ sở hữu cũ của Raiders. Đó thực sự là trường hợp của các CEO. Todd tự gặp rắc rối, nếu bạn nhớ lại, bởi vì họ đi chợ sai. Okta đã có thị trường từ dưới lên này. Nhưng vào thời điểm đó, đối với một sản phẩm bảo mật, nó chỉ thực sự thú vị đối với các công ty lớn hơn bởi vì các công ty nhỏ không quan tâm nhiều đến bảo mật và không có gì để mất. Điều khác là nó chỉ hoạt động nếu mọi người ở Okta, vì vậy họ phải bán toàn bộ công ty cùng một lúc. Họ cần một động thái bán hàng khác, và anh ấy chỉ không biết gì về đi chợ. Anh ấy đã từng là Phó giám đốc kỹ thuật tại Salesforce. Tôi chỉ nói, "nhìn này, Todd, để tôi giúp bạn." Đối với tín dụng của Todd, anh ấy nói, được rồi. Nó giống như, “Todd, bạn điều hành công ty thật tuyệt vời. Bạn rất tuyệt ở khía cạnh lãnh đạo. Bạn chỉ không biết làm thế nào để làm điều này, vì vậy hãy để tôi chỉ giúp bạn làm điều đó. Một khi anh ấy có được điều đó, sau đó anh ấy có được sự tự tin của mình và sau đó anh ấy trở nên tốt hơn trong mọi thứ.

Cụm từ tôi luôn ghi nhớ khi làm việc với những người như vậy là 'huấn luyện họ về những gì họ có thể làm.' Click To Tweet

David: Bạn nghĩ gì về văn hóa mà anh ấy và Freddy đã xây dựng ở đó [tại Okta] và bất kỳ bài học nào cho các CEO ở đây?

Ben: Điều mà họ đã làm về mặt văn hóa là quan trọng nhất đối với họ - và điều này thực sự quan trọng đối với văn hóa - là điều đã đi cùng với công ty. Bởi vì họ là một công ty bảo vệ, niềm tin luôn là một điều lớn lao đối với họ. Đó là một thành phần quan trọng của nền văn hóa. Bạn phải có thể tin tưởng chúng tôi, và thực sự, nó gần như khiến họ mất công ty. Họ đã mất tích mỗi quý vào thời điểm đó. Họ đã có thỏa thuận này, nhưng anh chàng bán hàng đã hứa hẹn các tính năng mà họ sẽ không có trong hai năm, sẽ có trong một phần tư. Họ phải quyết định xem có nên đặt hàng, hoàn thành vòng chơi và tiếp tục di chuyển.

Nhưng Todd đã nói, "không, sự tin tưởng quan trọng đến nỗi nếu có một câu chuyện mà tôi đã nói dối, tôi sẽ không bao giờ loại bỏ điều đó khỏi công ty." Họ đã nói sự thật, và họ không đạt được thỏa thuận. Họ đã đánh giá quý. Chúng tôi gần như không có được vòng. Tôi nghĩ David đã dẫn đầu vòng B với séc 7 triệu đô la. Đó là cách nó đã được. Bằng móng tay của bạn, chúng đã bám vào. 

Nhưng văn hóa đó đã dẫn đến việc luôn đặt độ tin cậy và bảo mật lên trước các tính năng trong quá trình phát triển của chúng. Họ đã cổ vũ cho công ty này, OneLogin, người thực sự đã phát triển các tính năng nhanh hơn nhiều. Nhưng một ngày nọ, OneLogin bị phá vỡ bởi vì họ không có giá trị đó, họ không có niềm tin đó. Đó là kết thúc của cuộc thi. Chúng tôi không bao giờ gặp lại họ nữa. Okta chỉ tiêu diệt chúng sau đó. Đó là nơi mà một thứ văn hóa, nếu bạn cam kết với nó và nó thực sự đi cùng với chiến lược kinh doanh, có thể mang lại lợi nhuận rất lớn. Đó có lẽ là điều tốt nhất mà tôi thấy họ làm.

Tìm kiếm tài năng mà bạn không có

David: Thay đổi bánh răng, một chủ đề mà cả hai chúng ta đều quan tâm là cái mà tôi gọi là sự đa dạng, nhưng tôi đã nghe bạn giải thích rằng đó là cách nghĩ sai lầm. Tốt hơn hết hãy nghĩ về nó như là một phát hiện tài năng.

Ben: Tôi nghĩ rằng sự đa dạng là một vấn đề bị chẩn đoán sai vì nó được chẩn đoán là phân biệt chủng tộc và phân biệt giới tính, và đó là lý do tại sao mọi thứ không đa dạng, và đó không thực sự là những gì đang xảy ra. Về sự đa dạng, phần lớn, những gì đang diễn ra là mô tả. Làm thế nào để bạn thuê ai đó? Tôi biết mình giỏi cái gì, tôi đánh giá cao và tôi có thể kiểm tra nó trong một cuộc phỏng vấn, vì vậy tôi sẽ thuê tôi. Đó là cách nó hoạt động chung. Nếu bạn nhìn vào bất kỳ tổ chức nào, nếu bạn có một nhóm do một người Trung Quốc điều hành, thì sẽ có rất nhiều người Trung Quốc ở đó. Nếu bạn có một nhóm do một phụ nữ điều hành, sẽ có rất nhiều phụ nữ ở đó. Đó là cách nó đi. Bạn có thể xem xét hầu hết mọi tổ chức và nó hoạt động theo cách này.

Sẽ rất nguy hiểm nếu bạn cố gắng mà không thấy tài năng mà chỉ thấy giới tính, màu sắc. Hãy để tôi cung cấp cho bạn một câu chuyện tuyệt vời về điều đó. Steve Stoute, người đã nói chuyện ở đây vài năm trước, gọi cho tôi vào một ngày nọ, và anh ấy nói, "Ben, tôi từng là chủ tịch của Sony, Urban Music." Tất nhiên, tôi đã biết điều đó vì tôi đã biết anh ấy nhiều năm, nhưng anh ấy đang dựng chuyện cho tôi. Tôi nói, "vâng, Steve, tôi biết điều đó." Anh ấy nói, “vâng, nhưng đó không phải là nhạc đô thị. Đó là nhạc da đen, nhưng họ bắt tôi gọi nó là 'nhạc đô thị' vì gọi nó là 'nhạc da đen' sẽ mang tính phân biệt chủng tộc. " Tôi nói, "điều đó thật ngớ ngẩn." Anh ấy nói “không, đó không phải là phần ngu ngốc. Phần ngớ ngẩn là, vì chúng tôi gọi nó là 'âm nhạc thành thị', tôi không được phép tiếp thị ở các vùng nông thôn - giống như tất cả những người da đen sống ở thành phố. " Tôi đã nói, "wow, thật là điên rồ." Anh ấy nói, “Bạn thậm chí không nghe tôi nói, Ben. Tôi là chủ tịch của Sony, Urban Music. Tôi đã có Michael Jackson. Người da trắng nào không thích Michael Jackson? ” Đó không phải là nhạc đen. Đó là âm nhạc. Sau đó, nếu bạn tua nhanh từ thời kỳ đó của bộ phận Urban Music và phần đen và Tower Records cho đến ngày nay: hãy tìm trên Spotify. Nhìn vào top 100. Hơn 70% hoạt động kinh doanh là nhạc đen.

Đó không phải là nhạc đen. Nó không phải là một thị trường ngách. Đó chỉ là âm nhạc. Và chỉ vì một số giám đốc điều hành có một chương trình đa dạng để giúp họ, họ đã đưa nó vào thị trường nhỏ bé này nhỏ hơn nhiều so với phạm vi tiếp cận thực tế của nó. Đó là những gì chúng tôi cuối cùng làm, với — tôi gọi là “nhân sự đô thị” — nơi bạn có một bộ phận đa dạng được điều hành bởi một người hoàn toàn không kết nối với văn hóa mà bạn muốn đối với phần còn lại của công ty. Họ đưa mọi người qua cửa phụ thay vì qua cửa trước, vì bạn không thể nhìn thấy tài năng. Bạn phải phát triển khả năng nhìn thấy tài năng mà bạn không có.

Tôi không quan tâm đến việc chúng ta có bao nhiêu loại người. Tất cả những gì tôi quan tâm là mức độ tiêu hao, sự hài lòng trong công việc, tỷ lệ thăng chức. Tôi có thể cho tôi biết bạn thuộc chủng tộc hay giới tính nào không? Và nếu tôi không thể, thì tôi vẫn tốt. Bởi vì đó là điều quan trọng. Nếu bạn là một nơi tuyệt vời để làm việc cho mọi người thuộc mọi tài năng, hoàn cảnh và nền văn hóa khác nhau, thì bạn sẽ bị hấp dẫn bởi điều đó. Bạn phải hiểu cơ sở tài năng đó để trở thành điều đó. Và bạn phải có khả năng đánh giá nó. Theo quan điểm của tôi, bạn phải làm việc, bạn phải hiểu tài năng mà bạn không có, bạn phải kết nối với những người mà bạn không biết. Và nếu bạn chỉ thử và tắt nó bằng cách thuê X số người thuộc giới tính này, chủng tộc này và định hướng này, thì bạn sẽ hủy hoại văn hóa và môi trường của bạn, bởi vì mọi người sẽ đặt câu hỏi cho tất cả mọi người. Bạn không thể nhìn thấy quá trình tuyển dụng.

Bạn phải đặt vào công việc, bạn phải hiểu tài năng mà bạn không có, bạn phải kết nối với những người mà bạn không biết. Click To Tweet

Xây dựng văn hóa công ty bền vững

David: Hai câu hỏi cuối cùng. Làm thế nào để bạn đánh đổi khi bạn không thể tối ưu hóa cho mọi thứ? Bạn và tôi đang nói về cách chúng ta nhớ cách đây hàng trăm năm, khi chúng tôi còn ở Netscape, chúng tôi có một kỹ sư ngôi sao đang rất phê bình và đang nghỉ việc vì anh ta đã nhận được một lời đề nghị cao hơn ở một nơi khác. Tôi đến gặp bạn, và tôi nói, "chúng ta cần giữ lại người này." Nó không phải là vấn đề lớn để phù hợp với đề nghị. Chúng tôi có thể mua được. Bạn nói, "không, chúng tôi không làm điều đó." Bởi vì nếu chúng ta làm điều đó với anh chàng này, thì chúng ta phải làm điều đó với những người khác. Nhưng làm thế nào để mọi người biết khi nào phù hợp với các đề nghị? Đôi khi, có một trường hợp khẩn cấp ngắn hạn, nếu bạn không làm điều đó, bạn sẽ chết. 

Làm thế nào để bạn quyết định xem nên tối ưu hóa cho dài hạn hay ngắn hạn? Bạn nghĩ thế nào về điều đó?

Ben: Tôi nghĩ rằng một điều mà mọi người quan tâm rất nhiều trong công ty và trong cuộc sống là sự công bằng. Có một số quy tắc tại nơi làm việc mà nếu tôi làm công việc của mình, nếu tôi đóng góp và v.v., tôi sẽ được đối xử công bằng? Đó là một điều lớn. Nhân tiện, nó cũng là một vấn đề lớn về sự đa dạng. Bạn chỉ định quảng bá cho bạn bè của bạn, nhóm của bạn, những người như bạn, hay tôi có cơ hội thực sự ở đây? Đó là nền tảng quan trọng cho mọi thứ bạn muốn làm về mặt văn hóa, sự hài lòng trong công việc, v.v. 

Triết lý quản lý của tôi vào thời điểm đó và cách chúng tôi đang làm là: chúng tôi đánh giá mọi người một cách thường xuyên cùng nhau, và sau đó bất kỳ ai hoạt động tốt nhất sẽ được tăng lương. Không phải là người bỏ việc và nhận được lời mời làm việc khác, không phải người yêu cầu nó, v.v. Đó là nguyên tắc. Đối với tôi, điều đó quan trọng hơn bất kỳ cá nhân nào vào thời điểm đó. 

Reed Hastings có một triết lý hoàn toàn khác, đó là bạn phải nhận được một đề nghị khác để được tăng lương tại Netflix, hoặc ít nhất đó là những gì anh ấy chỉ ra trong cuốn sách của mình. Có nhiều cách khác nhau để thực hiện nó, nhưng tôi nghĩ rằng nó phải minh bạch, công bằng và có nguyên tắc. Nếu chúng tôi tăng lương cho anh ta ở đó, nó sẽ chẳng có gì khác ngoài điều đó. Bởi vì toàn bộ điều mà chúng tôi đã đồng ý là chúng tôi có quy trình này, nên bất kỳ ai theo dõi quy trình đều bị rối. Đối với tôi, điều đó sẽ không bao giờ xảy ra. Tôi không bao giờ muốn phạt mọi người vì không yêu cầu tăng lương, không đi xin việc khác, v.v. Tôi thà trao cho mọi người phần thưởng cho sự trung thành, trung thực và làm những gì chúng tôi yêu cầu anh ấy làm hơn là cách làm bóng gió khác này.

David: Được rồi, câu hỏi cuối cùng.

Khi HP mua lại OpsWare, bạn đã đưa ra nhận xét về cảm giác làm việc tại HP. Nó giống như không ai quan tâm. Đó không phải là công ty của họ. Một điều rõ ràng giúp công ty thành công là toàn bộ công ty phải kiên cường, có quyền sở hữu và cả công ty phải can đảm.

Vì vậy, hãy suy nghĩ lại: bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào cho các CEO để thiết lập một văn hóa kiên cường?

Ben: Tại thời điểm này, và hầu hết các bạn có thể đang ở giai đoạn này trong công ty của mình, cảm giác như đối với tất cả những người làm việc ở đó, họ chỉ làm việc ở đó nếu họ cảm thấy đó là công ty của họ. Đó là một công ty khởi nghiệp. Tất cả chúng ta đều ở trong này cùng nhau. Đây là công ty của tôi. Bất cứ điều gì tôi đóng góp sẽ quan trọng bởi vì đây là thứ mà tôi đã xây dựng. Cảm giác đó, bạn có thể bảo quản nó càng lâu ở quy mô càng cao, thì công ty của bạn sẽ càng trở nên tốt hơn, chỉ trong những điều kiện rất thô sơ. Cuối cùng, ở Hewlett Packard, không ai cảm thấy đó là công ty của họ. Họ là Giám đốc điều hành chuyên nghiệp thứ tư của mình và mọi người đều ở đó để nhận lương. Và sự khác biệt về chất lượng của công ty, khả năng làm những điều mới, mọi thứ thực sự dựa vào đó. Tôi đang làm việc ở đó hay đó là công ty của tôi? Một trong những điều đáng kinh ngạc về Amazon - mà bạn thấy gần như trong suốt nhiệm kỳ của Jeff - là ông đã có thể duy trì ý tưởng rằng mọi người tại Amazon thực sự cảm thấy Amazon là của họ ở quy mô khổng lồ. Bạn mất nó. Nó không bao giờ tốt như lúc ban đầu. Bạn mất nó theo thời gian, nhưng mất nó càng chậm thì bạn càng có lợi. Khi bạn nghĩ về văn hóa và quản lý và tất cả những điều này, điều thực sự quan trọng là phải ghi nhớ điều đó. Nếu tôi làm điều này, mọi người có cảm thấy như đó là công ty của họ không?

David: Cảm ơn bạn rất nhiều, Ben.

Ben: Cảm ơn bạn.

***

Bảng điểm trên được rút gọn và chỉnh sửa cho rõ ràng.

Các quan điểm được trình bày ở đây là quan điểm của từng nhân viên AH Capital Management, LLC (“a16z”) được trích dẫn và không phải là quan điểm của a16z hoặc các chi nhánh của nó. Một số thông tin trong đây đã được lấy từ các nguồn của bên thứ ba, bao gồm từ các công ty danh mục đầu tư của các quỹ do a16z quản lý. Mặc dù được lấy từ các nguồn được cho là đáng tin cậy, a16z đã không xác minh độc lập thông tin đó và không đưa ra tuyên bố nào về tính chính xác lâu dài của thông tin hoặc tính thích hợp của nó đối với một tình huống nhất định. Ngoài ra, nội dung này có thể bao gồm các quảng cáo của bên thứ ba; a16z đã không xem xét các quảng cáo đó và không xác nhận bất kỳ nội dung quảng cáo nào có trong đó.

Nội dung này chỉ được cung cấp cho mục đích thông tin và không được dựa vào như lời khuyên về pháp lý, kinh doanh, đầu tư hoặc thuế. Bạn nên tham khảo ý kiến ​​của các cố vấn của riêng mình về những vấn đề đó. Các tham chiếu đến bất kỳ chứng khoán hoặc tài sản kỹ thuật số nào chỉ dành cho mục đích minh họa và không cấu thành khuyến nghị đầu tư hoặc đề nghị cung cấp dịch vụ tư vấn đầu tư. Hơn nữa, nội dung này không hướng đến cũng như không nhằm mục đích sử dụng cho bất kỳ nhà đầu tư hoặc nhà đầu tư tiềm năng nào và không được dựa vào bất kỳ trường hợp nào khi đưa ra quyết định đầu tư vào bất kỳ quỹ nào do a16z quản lý. (Đề nghị đầu tư vào quỹ a16z sẽ chỉ được thực hiện bởi bản ghi nhớ phát hành riêng lẻ, thỏa thuận đăng ký và các tài liệu liên quan khác về bất kỳ quỹ nào như vậy và phải được đọc toàn bộ.) Bất kỳ khoản đầu tư hoặc công ty danh mục đầu tư nào được đề cập, đề cập đến, hoặc được mô tả không phải là đại diện cho tất cả các khoản đầu tư vào xe do a16z quản lý và không thể đảm bảo rằng các khoản đầu tư sẽ sinh lời hoặc các khoản đầu tư khác được thực hiện trong tương lai sẽ có các đặc điểm hoặc kết quả tương tự. Danh sách các khoản đầu tư được thực hiện bởi các quỹ do Andreessen Horowitz quản lý (không bao gồm các khoản đầu tư mà tổ chức phát hành không cho phép a16z tiết lộ công khai cũng như các khoản đầu tư không thông báo vào tài sản kỹ thuật số được giao dịch công khai) có tại https://a16z.com/investments /.

Các biểu đồ và đồ thị được cung cấp bên trong chỉ nhằm mục đích cung cấp thông tin và không nên dựa vào khi đưa ra bất kỳ quyết định đầu tư nào. Hiệu suất trong quá khứ không cho thấy kết quả trong tương lai. Nội dung chỉ nói kể từ ngày được chỉ định. Mọi dự đoán, ước tính, dự báo, mục tiêu, triển vọng và / hoặc ý kiến ​​thể hiện trong các tài liệu này có thể thay đổi mà không cần báo trước và có thể khác hoặc trái ngược với ý kiến ​​của người khác. Vui lòng xem https://a16z.com/disclosures để biết thêm thông tin quan trọng.