Phát triển hay chết: Một khuôn khổ để biến công ty của bạn phát triển nhanh chóng

Bài đăng này ban đầu đã chạy tại đây.

---

Hầu hết các đội tuyệt vời sẽ đồng ý rằng, không có gì mạnh mẽ hơn để thực hiện những tham vọng lớn hơn là một mục tiêu được xác định rõ ràng và được truyền đạt tốt. Nhưng đôi khi tiền đặt cược cao hơn nhiều so với bình thường. Trong những trường hợp này, một mục tiêu đòi hỏi sự tập trung, thực hiện và rõ ràng hơn nữa. Tất cả những điều này có thể đạt được thông qua một khuôn khổ mà tôi gọi là SuperGoals, mà tôi đã dựa vào rất nhiều trong suốt sự nghiệp của mình. 

Dưới đây, tôi sẽ chia sẻ khuôn khổ của tôi cho SuperGoals, cùng với các ví dụ thực tế về cách tôi đã sử dụng chúng. Nhưng trước khi đi sâu vào, hãy để tôi chia sẻ một số bối cảnh để tạo tiền đề.

SuperGoals đã giúp chúng tôi cách mạng hóa podcasting.

Vào năm 2015, khi làm việc tại Adobe, tôi và bạn thân Nir Zicherman nhận thấy chúng tôi có nhiều điểm chung và gắn bó với nhau về âm nhạc, viết lách (bạn có thể đọc tác phẩm của anh ấy tại đây), và quan trọng nhất là… podcast. Sau một thập kỷ tương đối mù mờ, podcast cuối cùng đã trở nên hấp dẫn chính thống, thu hút hàng triệu người, bao gồm cả chúng tôi. Nir và tôi đều tin rằng phương tiện này sẽ tiếp tục có động lực và rất nhiệt tình đến mức chúng tôi quyết định cố gắng tạo podcast của riêng mình. Tuy nhiên, chúng tôi nhanh chóng mất tinh thần bởi rào cản xâm nhập không gian cao, điều hướng phần mềm phức tạp, phần cứng đắt tiền và hệ thống lưu trữ và phân phối tệp cồng kềnh. 

Lấy cảm hứng từ những thách thức cá nhân mà chúng tôi phải đối mặt với podcasting, chúng tôi quyết định thành lập một công ty có tên Neo để giải quyết những vấn đề này, với sứ mệnh dân chủ hóa âm thanh. Trong vài năm tới, chúng tôi sẽ tiếp tục tạo ra một sản phẩm xác định danh mục, xây dựng một nhóm đẳng cấp thế giới và cuối cùng là bán Anchor cho Spotify. Sau khi mua lại, tôi đã hoạt động tại Spotify trong vài năm, gần đây nhất là lãnh đạo mảng kinh doanh podcast, video và âm thanh trực tiếp, đồng thời giúp phát triển Anchor thành nền tảng podcasting lớn nhất thế giới. Mặc dù câu chuyện về Anchor có rất nhiều đỉnh cao và một kết thúc rất có hậu, nhưng nó cũng có những chia sẻ công bằng về các thung lũng và trải nghiệm cận kề cái chết. Tôi tin rằng một trong những chìa khóa để giải quyết nhiều thách thức khó khăn nhất của Anchor là SuperGoals.

Chính xác thì SuperGoal là gì?

SuperGoal là một mục tiêu cao, tập trung vào mục tiêu cho một đội. Nó có một khung thời gian rõ ràng và khẩn cấp, một phương pháp mở để đạt được thành tích và một thước đo thành công duy nhất mà mọi người có thể hiểu được. Trong khi tôi đã sử dụng nhiều loại các loại mục tiêu, chẳng hạn như OKR, BHAG và các mức độ ưu tiên xếp chồng lên nhau, tôi nhận thấy các Mục tiêu Siêu hạng là khuôn khổ hoạt động của tôi trong những thời điểm quan trọng nhất.

Rất ít khuôn khổ thiết lập mục tiêu mang lại điểm kỳ dị của Siêu mục tiêu - bạn chỉ đạt được một mục tiêu, nó không phải là khát vọng và nó phải được hoàn thành. 

Khi sử dụng SuperGoals, không có gì khác quan trọng: chúng tạm thời vượt qua tất cả các mục tiêu khác bằng cách truyền cảm giác cấp bách giúp củng cố sự rõ ràng và truyền cảm hứng sáng tạo. 

Khi tôi sử dụng SuperGoals, họ phải đáp ứng ba tiêu chí cụ thể:

1. Khung thời gian rõ ràng và khẩn cấp: Nhiều hệ thống mục tiêu duy nhất tập trung vào “sự táo bạo” (ví dụ: “BHAG”) theo cách thừa nhận rằng một mục tiêu có thể sẽ không bao giờ đạt được. Nhưng cách tiếp cận của tôi thì ngược lại - Siêu Mục tiêu phải được thực hiện và chúng yêu cầu một ngày cụ thể mà nó phải đạt được. Bằng cách này, SuperGoals có thể thúc đẩy sự khẩn cấp trong một nhóm. Tôi thực sự khuyên bạn nên sử dụng SuperGoals trong các tình huống có rủi ro tồn tại (tức là nếu chúng tôi không đạt được mức tăng trưởng X phần trăm vào ngày Y, thì chúng tôi sẽ hết tiền và công ty khởi nghiệp của chúng tôi đã chết.)
2. Phương pháp thành tích mở: Mặc dù Siêu Mục tiêu phải chính xác nhất có thể về mục tiêu và ngày tháng, nhưng chúng phải ngược lại về mô hình phân phối. Họ nhằm mục đích khuyến khích phương pháp tiếp cận “tất cả cùng chung tay”, rút ​​ra ý tưởng từ tất cả các góc của một tổ chức. Bằng cách này, SuperGoals có thể thúc đẩy sự sáng tạo giữa một nhóm - cho phép các ý tưởng bất ngờ xuất hiện từ bất cứ đâu. 
3. Một thước đo thành công mà mọi người có thể hiểu: "Có thể chỉ có một." Nếu bạn theo khuôn khổ SuperGoal, bạn không thể có nhiều mục tiêu cùng một lúc. Ngoài ra, tất cả mọi người trong nhóm của bạn phải có thể hiểu nó - nó nhằm mục đích thúc đẩy sự rõ ràng cho nhóm.

Khi tôi nhìn lại công việc của mình trên Anchor và Spotify, tôi nghĩ đến ba câu chuyện về SuperGoals, mỗi câu chuyện đều phù hợp với một giai đoạn cụ thể trong hành trình tổng thể của tôi. Mỗi kết quả đều mang lại kết quả tuyệt vời cho nhóm của chúng tôi và một bài học khác biệt về giá trị của SuperGoals: thúc đẩy khẩn cấp, giải phóng sáng tạovà cung cấp rõ ràng. 

Bài học 1: SuperGoals thúc đẩy mức độ khẩn cấp.

Vào mùa xuân năm 2017, khoảng một năm sau khi Anchor tung ra một làn sóng sôi động (nhưng trước khi chúng tôi tìm thấy sản phẩm-thị trường phù hợp), chúng tôi thấy mình đang ở trong một tình huống nguy hiểm: trừ khi chúng tôi có thể huy động được vòng tài trợ Series A của mình trong những tháng mùa thu tiếp theo, chúng tôi có thể sẽ hết tiền và công ty sẽ kết thúc. Hồi đó, việc gây quỹ có tính thời vụ khắt khe; những tháng mùa hè đã bị chết một cách hiệu quả, cũng như tháng XNUMX và phần lớn của tháng XNUMX. Điều đó đã cho chúng tôi tháng XNUMX, tháng XNUMX và tháng XNUMX để hoàn thành một thỏa thuận. 

Các mục tiêu sắc bén, quyết liệt có tính chất thúc đẩy.

Chỉ có một vấn đề lớn: vì chúng tôi vẫn chưa tìm thấy sản phẩm-thị trường phù hợp, các chỉ số tăng trưởng của chúng tôi hoàn toàn bằng phẳng và không ấn tượng. Chúng tôi có chính xác ba tháng để xoay chuyển công ty hoặc nó đã kết thúc. Phát triển hoặc chết. 

Nir và tôi nhốt mình trong phòng họp vài ngày và đua nhau vạch ra một kế hoạch. Ý tưởng chính là thiết lập số lượng người dùng hoạt động tích cực hàng tháng, gần gấp 4 lần số tiền hiện tại của chúng tôi, mà chúng tôi phải đạt được vào tháng XNUMX. Nhìn bề ngoài, điều này nghe có vẻ tốt, nhưng có một số vấn đề. 

• Đầu tiên, việc đặt mục tiêu MAU trong khoảng thời gian ba tháng có nghĩa là chúng tôi chỉ cho mình ba điểm dữ liệu một cách hiệu quả để thể hiện sự tăng trưởng mạnh mẽ. Nếu chúng ta có một tháng tồi tệ, thì sự tăng trưởng sẽ có vẻ yếu đối với các nhà đầu tư.
• Thứ hai, đặt một con số tuyệt đối làm mục tiêu có nghĩa là sẽ khó theo dõi tiến trình của chúng ta một cách thường xuyên và đánh giá xem chúng ta đang tiến triển như thế nào.

Để giải quyết vấn đề trước đây, chúng tôi đã điều chỉnh theo người dùng hoạt động hàng tuần (WAU), cung cấp cho chúng tôi khoảng 9 điểm dữ liệu để chứng minh sự tăng trưởng thay vì 3. Và đối với phần sau, chúng tôi đã lấy cảm hứng từ một trong những bài luận yêu thích của tôi của Paul Graham, Startup = Tăng trưởng. Trong phần này, Graham lưu ý rằng các công ty YC đặc biệt nhất tăng trưởng doanh thu 10% mỗi tuần. Mặc dù tốc độ tăng trưởng này có vẻ cực đoan, đặc biệt là vì chúng tôi chưa tìm thấy sản phẩm phù hợp với thị trường, nhưng chúng tôi nhận thấy rằng nó sẽ giúp chúng tôi gần như chính xác tăng gấp 4 lần quy mô hiện tại khi chúng tôi đưa nó vào mô hình của mình. Và cùng với đó, chúng tôi đặt ra mức tăng trưởng WAU cho SuperGoal trên toàn công ty là 10% mỗi tuần để đảm bảo rằng chúng tôi không hết tiền mặt.

Siêu mục tiêu 1: Đạt được mức tăng trưởng WAU 10% mỗi tuần trong ba tháng tới để đảm bảo chúng tôi không hết tiền.

Cổ phần cao khơi dậy tham vọng.

Với tư cách là một công ty, chúng tôi gặp nhau hàng ngày để theo dõi tiến trình của mình và suy nghĩ về các chiến thuật mới. Không có ý tưởng nào là điều đáng bàn, và mọi người đều phải đóng góp ý kiến ​​và giúp thực hiện chúng, bất kể vai trò hay cấp độ. Chúng tôi cũng đặt ra một quy tắc cho chính mình: bỏ lỡ một tuần có nghĩa là tạo ra mức tăng trưởng bị bỏ lỡ trong tuần tiếp theo, không đặt lại đường cơ sở. Điều này khiến tiền đặt cược thậm chí còn cao hơn, bởi vì bỏ lỡ một tuần có nghĩa là chúng tôi sẽ trả tiền cho nó sau đó. Trong giai đoạn này, một số động lực tăng trưởng sớm nhất của chúng tôi đến từ các chiến thuật tiếp thị thuần túy. Ví dụ, chúng tôi rất giỏi trong việc quảng cáo nội dung từ nền tảng và tạo Những khoảnh khắc Twitter đã lan truyền, giúp phát triển thương hiệu của chúng tôi và thúc đẩy chuyển đổi người dùng. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy rằng không có gì tác động đến kim tăng trưởng WAU hơn là vận chuyển và tiếp thị các tính năng mới.

Vì SuperGoals có cơ chế phân phối kết thúc mở nên các ý tưởng để đạt được mục tiêu đó có thể đến từ bất cứ đâu. Do đó, hơn bao giờ hết, chúng tôi sẵn sàng thu thập các yêu cầu từ người dùng, bao gồm cả những yêu cầu trước đây đã vi phạm một số nguyên tắc sản phẩm trước đây của chúng tôi. Ví dụ: một trong những niềm tin cốt lõi của chúng tôi là định dạng âm thanh của chúng tôi là duy nhất cho Anchor và do đó không thể tồn tại trên các nền tảng khác, chẳng hạn như Apple Podcast và Spotify. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy có sự gia tăng các yêu cầu cho phép nội dung do Anchor tạo để phân phối ngoài nền tảng. Điều này đã làm dấy lên một cuộc tranh luận: chúng ta có nên bắt đầu và thay đổi cách Anchor hoạt động không? 

Trong những ngày đầu, nó vẫn chưa phải là một nền tảng podcasting; đó là một ứng dụng âm thanh xã hội giúp bạn dễ dàng tạo và chia sẻ nội dung âm thanh. Phần chiến lược này của chúng tôi có nghĩa là cả việc tạo và tiêu thụ chỉ có thể diễn ra trong ứng dụng Anchor. Nếu chúng tôi chọn thực hiện theo yêu cầu này, chúng tôi sẽ phá vỡ chiến lược của mình. Với số tiền đặt cược cao như vậy, chúng tôi nuốt chửng niềm tự hào của mình, rút ​​yêu cầu ra khỏi kho ý tưởng và bắt đầu làm việc.

Trong vòng vài tuần, nhóm đã xây dựng, vận chuyển và tiếp thị một công cụ phân phối RSS cho phép chúng tôi phân phối âm thanh đến tất cả các nền tảng podcasting lớn chỉ bằng một lần nhấn nút. Và gần như ngay lập tức, tính năng này đã thay đổi quỹ đạo của Anchor. Với lần ra mắt này - điều này chỉ có thể thực hiện được thông qua việc lặp đi lặp lại nhanh như chớp và cảm giác cấp bách tồn tại đã thúc đẩy chúng tôi đặt câu hỏi về niềm tin ban đầu của mình - chúng tôi nhận thấy sản phẩm phù hợp với thị trường và đạt được mức tăng trưởng WAU 10% mỗi tuần trong XNUMX tháng liên tiếp. Và chúng tôi đã có thể nâng cao $ 10 triệu Dòng A tháng XNUMX đó về sức mạnh của sự phát triển của chúng tôi trong khoảng thời gian ba tháng đó. Như tôi đã suy nghĩ về câu chuyện này trong nhiều năm kể từ đó, nó trở nên rõ ràng với tôi về cách SuperGoals tạo ra sự cấp bách.

Bài học 2: SuperGoals thỏa sức sáng tạo và mang lại kết quả bất ngờ.

Kể từ thời điểm đó, Anchor bắt đầu phát triển như điên và nhanh chóng trở thành một trong những nền tảng lưu trữ lớn nhất. Hơn hết, khi có nhiều người tham gia Anchor để tạo podcast, chúng tôi đang giúp mở rộng quy mô của hệ sinh thái, đúng với sứ mệnh của chúng tôi. Nhưng một năm sau, một thử thách mới đã đến với chúng tôi.

Thông qua nghiên cứu của mình, chúng tôi xác định rằng chỉ 1% tổng số podcast trên thế giới có thể kiếm tiền từ podcast của họ. Điều này có nghĩa là 99% còn lại không có con đường khả thi nào để kiếm bất kỳ khoản tiền nào và podcast của họ sẽ luôn là một bên hối hả. Đối với một công ty quyết tâm trao quyền cho người sáng tạo ở mọi quy mô, chúng tôi cảm thấy mình có trách nhiệm phải thay đổi điều này. Chúng tôi muốn làm cho podcasting nhiều hơn là chỉ có thể truy cập; chúng tôi cũng muốn làm cho nó công bằng. Để đạt được cấp độ phát triển tiếp theo cho Anchor, chúng tôi phải phá vỡ mô hình này - chúng tôi cần giúp người sáng tạo có thể kiếm sống thực sự bằng podcast của họ.

Thông qua quy mô lớn của Anchor, chúng tôi tin rằng mình có thể làm được điều chưa từng làm trước đây trong podcasting: cung cấp thị trường quảng cáo podcast có quy mô đầu tiên trên thế giới. Chúng tôi đã hình dung các thương hiệu có thể quảng cáo trên hàng nghìn chương trình chỉ với một cú nhấp chuột, giống như họ đã làm với các trang web và kết quả tìm kiếm thông qua Google AdSense. Chúng tôi đã chạy đua điên cuồng trong suốt nhiều tháng để xây dựng và ra mắt sản phẩm, với thời hạn khó khăn là tung ra cái mà chúng tôi gọi là “Tài trợ neo” vào cuối năm dương lịch 2018 để chúng tôi có thể bắt đầu theo đuổi vòng tài trợ Series B sớm Năm 2019.

Trí tưởng tượng được mở khóa bởi những ràng buộc.

Chỉ có một vấn đề: trong khi chúng tôi chạy đua để xây dựng sản phẩm thực tế, chúng tôi bị hạn chế về nhu cầu, đấu tranh để tìm các thương hiệu sẵn sàng chi tiền cho nền tảng trước khi nó ra mắt. Do rất ít podcast có thể kiếm tiền từ podcasting trước đây, chúng tôi muốn cung cấp cho những người sáng tạo điều gì đó đột phá - khả năng đăng ký Anchor và bắt đầu kiếm tiền ngay lập tức. Là một công ty ưu tiên người sáng tạo quyết tâm dân chủ hóa podcasting, nó sẽ vi phạm toàn bộ đề xuất giá trị nếu chúng tôi không có đủ đô la thương hiệu để tiếp cận người sáng tạo ngay khi họ đăng ký. Rốt cuộc, làm thế nào chúng ta có thể cung cấp một thị trường quảng cáo mà không có cả cung và cầu? Đó là một vấn đề cổ điển giữa con gà và quả trứng, nhưng với thời hạn ra mắt sản phẩm khó khăn khiến chúng tôi phải đối mặt. Đã đến lúc cho SuperGoal.

Một lần nữa, chúng tôi đặt mục tiêu cao. Sau nhiều cân nhắc, chúng tôi quyết định rằng người sáng tạo sẽ không hài lòng - và chúng tôi cũng vậy - trừ khi mọi người sáng tạo đăng ký đều phù hợp với ít nhất một chiến dịch thương hiệu khi ra mắt. Vì vậy, chúng tôi đã tạo ra SuperGoal của mình. Vào ngày ra mắt sản phẩm, chúng tôi phải có đủ nhu cầu trên nền tảng để đảm bảo mọi podcaster đều có thể được tài trợ.

SuperGoal 2: Đảm bảo mỗi podcaster đều có nhà tài trợ cho podcast của họ trước ngày ra mắt tính năng Tài trợ của Anchor.

Những ý tưởng tốt nhất có thể đến từ bất cứ đâu.

Chúng tôi gặp nhau hàng ngày để động não và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho mục tiêu của mình. Ý tưởng đầu tiên của chúng tôi là thuê nhân viên bán hàng và chúng tôi đã bắt đầu thực hiện ngay lập tức. Một số ít chúng tôi đã thuê - cộng với các thành viên khác trong nhóm (chẳng hạn như người đồng sáng lập của tôi và tôi) - phải làm việc để gọi các thương hiệu và quảng cáo cho họ về khái niệm này. Mặc dù chúng tôi đã hạ cánh thành công một số ít, nhưng chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng quy trình thủ công, chậm chạp này sẽ không bao giờ giúp chúng tôi đạt được SuperGoal của mình. 

Chúng tôi chuyển sang các cơ quan. Thay vì tạo dựng các mối quan hệ thương hiệu mới, chúng tôi hướng đến làm việc với những người khác đã có sẵn một lượng thương hiệu ổn định và sẵn sàng chi tiền. Mặc dù điều này có vẻ tốt về mặt lý thuyết, nhưng trên thực tế, chúng tôi nhận thấy rằng chu kỳ mua diễn ra chậm và theo mùa. Thêm vào đó, các thương hiệu đã làm việc với các đại lý khăng khăng chỉ mua các định dạng đã được chứng minh. Chỉ còn vài tuần nữa sẽ ra mắt và thời hạn cho SuperGoal đang đến rất nhanh, chúng tôi cần phải thử một điều gì đó thật điên rồ.

Sau đó, một trong những kỹ sư của Anchor đã có một ý tưởng sáng tạo tuyệt vời: điều gì sẽ xảy ra nếu Anchor, thương hiệu, trở thành nhà tài trợ đầu tiên của người sáng tạo? Ban đầu, ý tưởng này nghe có vẻ bất khả thi. Chúng tôi là một công ty khởi nghiệp nhỏ và không còn nhiều trong số 10 triệu đô la trong ngân hàng. Tuy nhiên, khi chúng tôi cho phép mình xem xét nó và lập mô hình chi phí tiềm năng, chúng tôi nhận ra rằng nó đã có hiệu quả. Vì quảng cáo podcast truyền thống được trả trên cơ sở CPM (giá mỗi nghìn lần hiển thị) và danh mục podcast trên thế giới chủ yếu được tạo thành từ các chương trình nhỏ hơn, nên việc tài trợ cho hầu hết người sáng tạo sẽ không tốn kém. Và đối với những chương trình cuối cùng đã thành công và thu hút được lượng lớn khán giả, chúng tôi cảm thấy tin tưởng rằng mình có thể giúp những người sáng tạo đó bán khoảng không quảng cáo của họ cho một trong những đại lý hoặc thương hiệu mà chúng tôi đã hợp tác và lấy một khoản phí theo tiêu chuẩn thị trường để trang trải chi phí của quảng cáo Anchor.

Nó đã làm việc. Đã ra mắt tính năng tài trợ vào tháng 2018 năm XNUMX, với Anchor đóng vai trò là nhà tài trợ đầu tiên cho mọi người sáng tạo đăng ký dịch vụ, tiếp theo là các nhà tài trợ khác như Squarespace, SeatGeek, Cash App và các nhà tài trợ khác khi chương trình của người sáng tạo phát triển. Trong vòng vài tuần, chúng tôi đã tăng gấp đôi số lượng podcaster đã từng kiếm tiền từ công việc của họ. Không chỉ vậy, chúng tôi nhanh chóng nhận thấy rằng bằng cách nhờ Anchor tài trợ cho tất cả các chương trình của người sáng tạo, chúng tôi đã thực sự phát triển cơ sở người dùng của mình một cách hiệu quả thông qua tác động truyền miệng. Đảm bảo rằng mọi người sáng tạo đều có một nhà tài trợ nuôi dưỡng sự sáng tạo sâu sắc từ tất cả các góc trong nhóm của chúng tôi và mang lại cho chúng tôi một kênh tiếp thị mới đáng ngạc nhiên. Trong trường hợp này, tôi nhận thấy rằng SuperGoals giải phóng sự sáng tạo và mang lại kết quả bất ngờ.

Bài học 3: SuperGoals cung cấp sự rõ ràng.

Ngay sau lần ra mắt này, dựa trên sức mạnh ngày càng tăng của sản phẩm và cơ sở người sáng tạo của chúng tôi, Spotify thông báo rằng họ đang mua lại Anchor vào mùa đông năm 2019. Thật là một giấc mơ trở thành hiện thực đối với chúng tôi khi được tiếp tục công việc của mình tại Spotify và khởi đầu một chương mới cho nhóm của chúng tôi.

Nếu bạn đang theo dõi ngành podcast vào thời điểm đó, bạn có thể nhớ rằng cùng ngày Spotify mua lại Anchor, họ cũng mua lại một công ty podcast khác, Gimlet Media. Đây là một khoảnh khắc có ý nghĩa đối với cả ngành công nghiệp podcast nhỏ trước đây, cũng như Spotify, dịch vụ phát trực tuyến nhạc hàng đầu thế giới vào thời điểm đó. Với cặp hợp đồng mua lại này, Spotify đã tuyên bố, đối với bản thân và thế giới, rằng nó không còn chỉ về âm nhạc nữa: nó là về toàn bộ âm thanh. 

Trong khi Gimlet và Anchor đều là công ty podcasting, những điểm tương đồng đã kết thúc ở đó:

• Gimlet và các công ty khác như Parcast và The Ringer (cả hai công ty mà Spotify sau này sẽ mua lại), đã đặt cược rằng podcasting sẽ là một công việc kinh doanh dựa trên lượt truy cập, một trong đó các chương trình nổi tiếng nhất thế giới đã mang lại phần lớn giá trị. Thật dễ dàng để hiểu tại sao; các công ty như Netflix đã xây dựng các doanh nghiệp khổng lồ trị giá hàng trăm tỷ đô la dựa trên một tiền đề tương tự, nhưng cho video thay vì âm thanh. Bằng cách mua lại Gimlet, Spotify đặt cược rằng âm thanh sẽ đi theo xu hướng tương tự như các nền tảng video đăng ký như Netflix.
• Mặt khác, Anchor thực hiện một cách tiếp cận chiến lược hoàn toàn khác. Chúng tôi tin rằng podcasting cuối cùng sẽ trở thành một hệ sinh thái lớn, do người sáng tạo định hướng, giống như các nền tảng nội dung mở như YouTube hoặc Instagram. Chúng tôi nghĩ rằng bằng cách dân chủ hóa âm thanh, chúng tôi vừa có thể mang lại tiếng nói cho tất cả mọi người trên thế giới vừa xây dựng một doanh nghiệp âm thanh vô cùng có giá trị. Bằng cách mua lại Anchor, Spotify đang đặt cược đồng thời nhưng miễn phí rằng podcasting sẽ giống YouTube hơn ... nhưng dành cho âm thanh. Mặc dù mỗi chuyển đổi có một cách tiếp cận khác nhau đối với podcast, Spotify phải tìm cách đo lường tất cả các podcast (và do đó mỗi chuyển đổi) đều như nhau.

Nhưng họ sẽ làm điều đó như thế nào?

Gần như tất cả các doanh nghiệp internet trưởng thành đều đo lường giá trị của người dùng thông qua một số liệu được gọi là Giá trị lâu dài (LTV). Điều này giúp các công ty xác định người dùng nào có giá trị hơn những người khác để giúp họ tìm ra các kênh tiếp thị hiệu quả nhất, các tính năng sản phẩm hấp dẫn nhất, v.v. Nhưng Spotify đã có một ý tưởng để đưa LTV đi xa hơn nữa. Sử dụng LTV truyền thống, cũng như các khái niệm như đóng góp churn biên, Spotify thực sự đã có thể biến đổi chỉ số LTV của họ và áp dụng nó cho không chỉ người dùng mà còn cả podcast. Điều này có nghĩa là giá trị của mỗi podcast trên nền tảng - bất kể kích thước - có thể được đo lường theo cùng một cách, táo với táo (bạn có thể xem cách Spotify nói về nó tại đây).

Thông qua chỉ số LTV mạnh mẽ này, có thể dễ dàng thấy những podcast khổng lồ, ăn khách với hàng triệu người nghe (như những podcast mà Gimlet đang sản xuất) có thể thực sự có giá trị như thế nào đối với Spotify. Tuy nhiên, ý tưởng rằng các podcast nhỏ hơn cũng có thể thúc đẩy LTV có ý nghĩa vẫn chưa được chứng minh. 

Những hiểu biết sâu sắc có thể thúc đẩy những khám phá đột phá.

Khi chúng tôi ổn định với Spotify, tìm kiếm danh tính mới của mình và tự hỏi làm thế nào chúng tôi có thể đóng góp ý nghĩa cho LTV, Anchor tiếp tục phát triển. Ngày càng có nhiều người tạo podcast. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng chúng tôi vẫn cần cho phần còn lại của công ty và hệ sinh thái podcasting rộng rãi hơn, rằng những người sáng tạo nhỏ hơn rất quan trọng. Điều này cảm thấy tồn tại; giữa việc nói chuyện với nhiều người sáng lập của các công ty được mua lại khác và tự mình thực hiện một vụ mua lại khác (trước Anchor, tôi là Phó Giám đốc Sản phẩm của Aviary, được Adobe mua lại), chúng tôi biết rằng trong các công ty lớn, các nhóm được mua lại cần phải chứng minh chiến lược của họ giá trị hoặc rủi ro bị giảm giá trị.

Khách hàng tiềm năng thông tin chi tiết của chúng tôi đã tập trung nhiều vào chỉ số LTV của Spotify. Sau khi tìm hiểu dữ liệu Anchor trong nhiều tháng, anh ấy đến với tôi với một phát hiện: thực tế là có LTV có ý nghĩa được tạo ra từ các podcast nhỏ hơn. Ông xác định rằng điều này là do các podcast nhỏ hơn, theo định nghĩa, có khán giả thích hợp mà không có khả năng trùng lặp với các chương trình khác, dẫn đến giá trị trên mỗi người nghe nhiều hơn so với các chương trình lớn hơn. Khi xem các chương trình lớn hơn, họ thường thu hút lượng khán giả lớn hơn nhiều. Nhưng những khán giả đó có xu hướng trùng lặp khá nhiều, vì vậy LTV ngoài lề của một số chương trình đó ít hơn mong đợi. Nhưng đối với những chương trình nhỏ hơn thì ngược lại. Đây giống như một khám phá đột phá. Các chương trình nhỏ hơn đã đánh đấm cao hơn hạng cân của họ. 

Riêng biệt, giá trị từ một buổi biểu diễn nhỏ hơn không đủ để đáng được quan tâm lớn trong công ty. Tuy nhiên, dựa trên thông tin chi tiết này và phân khúc danh mục này phát triển nhanh như thế nào, chúng tôi tin rằng giá trị tổng hợp của các chương trình này có thể cực kỳ có ý nghĩa, có khả năng khớp (hoặc thậm chí vượt quá) giá trị mà phần đầu của danh mục hiển thị. Với khám phá mới và áp lực mà chúng tôi đã cảm thấy, đã đến lúc cho SuperGoal.

Sự đơn giản là mạnh mẽ.

Khi chúng tôi nhìn thấy quan sát này, chúng tôi đã có rất nhiều cuộc tranh luận về SuperGoal có liên quan. Việc thúc đẩy LTV có thể hơi trừu tượng đối với các lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp và như đã nêu ở trên, SuperGoal cần đảm bảo phương pháp tiếp cận “tất cả đều chung tay”. LTV với tư cách là một SuperGoal sẽ không hoạt động. 

Sau đó, chúng tôi đã xem xét tổng kích thước danh mục, mà cuối cùng chúng tôi xác định có thể là sai lầm và khuyến khích chúng tôi ưu tiên các tính năng chỉ mang lại người dùng mới. Thay vào đó, chúng tôi cần một mục tiêu thúc đẩy chúng tôi cung cấp giá trị thực cho người sáng tạo - giá trị khiến họ quay trở lại - chứ không chỉ cho phép họ ghi một tập rồi bỏ. 

Cuối cùng, chúng tôi quyết định làm cho mục tiêu này đơn giản hơn và phù hợp với mọi người trong nhóm bằng cách tập trung vào việc thúc đẩy Người sáng tạo hoạt động hàng tháng (MAC). Điều này bao gồm những người sáng tạo mới và hiện có để mang lại giá trị lâu dài cho tất cả những người sáng tạo - không chỉ những người sáng tạo mới. Tôi đã chọn bỏ qua ngày và chỉ số SuperGoal chính xác (vì chiến lược của đội vẫn đang được tiến hành); tuy nhiên, tôi có thể đảm bảo với bạn rằng nó rất tham vọng và có thời gian. 

SuperGoal 3: Chứng minh Spotify LTV và giá trị của hàng triệu podcast bằng cách đạt được X MAC vào ngày Y.

Tiếp theo là một trong những giai đoạn hợp tác, hiệu quả và hợp nhất trong hành trình Anchor / Spotify của tôi. Chúng tôi có thể cung cấp các tính năng đột phá, đa chức năng như Âm nhạc + Nói chuyện, Đăng ký Podcastvà Video Podcast. SuperGoal này không chỉ tham gia trực tiếp vào sứ mệnh của Spotify là cho phép một triệu người sáng tạo sống bằng nghệ thuật của họ, mà nó còn thúc đẩy nhóm của chúng tôi thoát khỏi bong bóng Anchor để làm việc với các nhóm khác tại Spotify. Trong giai đoạn đó, chúng tôi đã chứng minh rằng hàng triệu người sáng tạo tạo podcast trên Anchor đã làm lái LTV trong một to theo cách này. 

Nó cũng dạy cho tôi một bài học khác: SuperGoals cung cấp sự rõ ràng. Tác động rộng rãi mà chúng tôi có thể có đối với tương lai của âm thanh giờ đã rõ ràng. Và đối với Spotify, nó đã làm rõ giá trị của tất cả các podcast trong chiến lược rộng lớn hơn của công ty: Podcasting không còn chỉ đơn giản là về các chương trình phổ biến nhất thế giới, mà là về hàng triệu người sáng tạo, bất kể quy mô, những người đã chọn chia sẻ câu chuyện của họ với thế giới.

Tạo Siêu Mục tiêu của riêng bạn để mở ra các cấp độ thành công mới cho nhóm của bạn.

SuperGoals mở ra kết quả đặc biệt cho các đội khi tiền cược cao nhất. Họ thay thế mọi thứ khác bằng cách đoàn kết các đồng nghiệp có chung cảm giác cấp bách trong khi giải phóng sự sáng tạo và củng cố sự rõ ràng cần thiết để đưa họ đến gần hơn với mục tiêu mong muốn.  

Nếu bạn và nhóm của bạn đã sẵn sàng tạo mẫu của riêng mình, thì đây là ba mẫu để giúp bạn bắt đầu:

1. Chọn SuperGoal của bạn: Phân tích các Siêu Mục tiêu tiềm năng như một nhóm, chỉ chọn một mục tiêu và đánh giá cam kết của mọi người đối với Siêu Mục tiêu.
2. Ý tưởng cho SuperGoal của bạn: Thu thập và nuôi dưỡng các ý tưởng từ khắp tổ chức.
3. Đạt được SuperGoal của bạn: Gặp gỡ hàng ngày để kiểm tra tiến độ và thảo luận về những ý tưởng mới.

Khi bạn tìm hiểu kỹ, hãy tự hỏi bản thân: Điều quan trọng nhất mà nhóm của bạn có thể hoàn thành ngay bây giờ là gì? Để bắt đầu, sử dụng nút ở đây để sao chép một mẫu để thiết lập SuperGoal của riêng bạn. 

---

Cảm ơn những người sau đây đã giúp đỡ và phản hồi: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Đăng ngày 31 tháng 2022 năm XNUMX