“Chu kỳ bị phá vỡ”: DNA của một tổ chức chuyển đổi thành công (Phần 2) (Prateek Duhan)

Trong loạt bài này, chúng ta đang xem xét nơi các tổ chức tài chính gặp khó khăn trên con đường xây dựng các tổ chức thay đổi hiệu suất cao, hạn chế khả năng mang lại sự chuyển đổi chiến lược có ý nghĩa của họ.

Một tổ chức chuyển đổi trưởng thành là một cỗ máy được tinh chỉnh, tất cả các bộ phận của chúng được thiết kế để hài hòa với nhau. Sau khi hoạt động, cỗ máy này sẽ nhảy vọt về phía trước và bỏ xa tất cả các đối thủ của nó – một tổ chức thay nhớt được bôi trơn tốt là một chiếc siêu xe sẽ giúp bạn giành chiến thắng trong cuộc đua.

Thật không may, nhiều tổ chức tài chính đầu tư vào khả năng chuyển đổi của họ như thể họ đang bảo dưỡng một chiếc ô tô cũ, được sửa đổi trong một cửa hàng máy móc bởi một thợ cơ khí mới vào nghề, và tốt cho việc chạy ầm ầm trên đường cao tốc. Một cỗ máy như vậy từ chối hoạt động theo mong đợi, bất kể có bao nhiêu công việc mày mò được thực hiện dưới mui xe.

Như đã thảo luận trong phần đầu tiên của loạt bài này, có ba trụ cột chính mà tất cả các tổ chức thay đổi thành công đều được xây dựng xung quanh đó. Hoạt động tối ưu, các trụ cột này được đồng bộ hóa và ăn khớp với nhau. Chiến lược thúc đẩy tầm nhìn, tầm nhìn hướng dẫn thực hiện và chiến lược nguồn cấp dữ liệu thực thi. Cứ lặp đi lặp lại chu kỳ này, với mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và liên tục học hỏi để cải tiến các quy trình.

Chu kỳ cung cấp thông tin cho việc ra quyết định và thúc đẩy tính minh bạch và quyền sở hữu ở mọi cấp độ. Điều này trở thành chìa khóa để nuôi dưỡng một nền văn hóa đổi mới và chuyển đổi. Dựa trên kinh nghiệm của chúng tôi, điều hiếm khi xảy ra trong ngành. Chúng ta hãy xem tại sao.

“Chúng ta có đang xây dựng đúng thứ không?” – Mặc dù mang sắc thái bề ngoài, nhưng việc yêu cầu một giải pháp công nghệ hoặc chương trình lớn từ trên xuống để tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc loại bỏ các sự cố rủi ro là một nỗ lực hoàn toàn khác so với việc đặt mục tiêu tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc loại bỏ các sự cố rủi ro một cách rõ ràng các chỉ số có thể đo lường được và cho phép những chỉ số gần với giải pháp nhất xác định cách đáp ứng các mục tiêu đó một cách tốt nhất.

Một ví dụ cổ điển về việc các tổ chức kết hợp hiệu quả kinh doanh với kết quả kinh doanh, điều này làm nổi bật cách các tổ chức tài chính - ngay cả ở cấp cao nhất - có xu hướng cố định vào "cách thức" và ít chú ý đến "tại sao". Điều này thường thấy các nguồn lực và năng lượng hạn chế hướng tới thiết kế giải pháp tập trung vào tầm nhìn cận thị, chuyển hướng nó khỏi việc phát triển các chiến lược để đảm bảo thành công liên tục.

“Chúng ta đang xây dựng mọi thứ đúng không?” – Khi chúng tôi đã có thể xác định 'tại sao', 'làm thế nào' cần được xác định bởi các chuyên gia thay đổi. Các bên liên quan thường chịu trách nhiệm về cách thức hoạt động của một giải pháp: từ hình thức và cách thức hoạt động của một giải pháp, đến cách thức thực hiện và thời điểm họ cần thực hiện. Họ cảm thấy cần phải kiểm soát từng động thái mà nhóm giao hàng của họ thực hiện, một mệnh lệnh chủ yếu do thiếu tin cậy và minh bạch. Ngay cả đối với những công ty chuyển sang các phương pháp chuyển giao công nghệ mới, những vết sẹo đáng kể vẫn còn từ những ngày thác nước cũ.

Tác động của sự can thiệp này đối với khả năng công nghệ có thể rất nghiêm trọng, vì các giải pháp bị hạn chế và sự đổi mới bị kìm hãm. Tệ hơn nữa, điều này ảnh hưởng nặng nề nhất đến tinh thần của những người liên quan, bóp nghẹt quyền tự do đổi mới của họ, hạn chế khả năng của tổ chức rộng lớn hơn trong việc đưa ra các giải pháp tiên tiến và tách mình ra khỏi nhóm.

“Những thứ chúng tôi đang xây dựng có mang lại kết quả như chúng tôi mong đợi không?” – Hầu hết các tổ chức đều thiếu phương tiện để theo dõi hiệu quả liệu những nỗ lực của họ có mang lại kết quả như họ mong muốn hay không. Dành hàng giờ liền cho việc tìm tòi để tổng hợp dữ liệu và xu hướng cho các báo cáo. Các vùng nước thậm chí còn trở nên lộn xộn hơn bởi các cá nhân diễn giải dữ liệu dựa trên kiến ​​​​thức cá nhân của họ (hoặc thiếu kiến ​​​​thức đó) hoặc những người muốn xoa bóp dữ liệu đó để làm dịu đi những cú đánh mạnh tiềm ẩn. Tốt nhất thì những báo cáo này không cho bạn biết gì, tệ nhất là chúng có thể chỉ cho bạn đi sai hướng.

Các tổ chức tập trung vào việc xây dựng các khả năng phân tích và báo cáo để kể câu chuyện của họ trong thời gian gần như thực tế cuối cùng sẽ đạt đến điểm phát triển công nghệ lý tưởng, nơi họ có thể giữ chương trình công nghệ của mình phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu chiến lược của họ, đó là tất cả chuyển đổi thành công cuối cùng dựa trên.

Nếu một trong những trụ cột không hoạt động tối ưu, nó sẽ dẫn đến sự đổ vỡ trong chu kỳ. Nó giống như đi du lịch xuyên quốc gia mà không có bản đồ hoặc trên một chiếc xe bị lỗi hoặc thậm chí khi bạn không nhìn thấy đường. Sự hiện diện của một trong những vấn đề này sẽ tạo ra một rào cản đáng kể – sự kết hợp của nhiều vấn đề hơn sẽ trở thành thảm họa. Điều quan trọng là bạn có thể nhanh chóng xác định điều gì không ổn với các trụ cột trong tổ chức của mình. Các vấn đề được hiểu càng sớm thì các giải pháp khắc phục chúng có thể được thực hiện nhanh hơn.

Như Henry Ford đã nói: “Sai lầm thực sự duy nhất là sai lầm mà chúng ta không học được gì từ đó”. Vẫn với chủ đề đó, trong các blog sắp tới của loạt bài này, chúng ta sẽ xem xét chi tiết hơn từng trụ cột trong số ba trụ cột và xem xét cách chúng ta có thể biến sai lầm thành bài học quý giá.

• Phân phối nội dung và PR được hỗ trợ bởi SEO. Được khuếch đại ngay hôm nay.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Khuếch đại kiến ​​thức. Truy cập Tại đây.
• nguồn: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs