物流 KPI：有些事情没有意义

由柏拉图重新发布

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物流 KPI 是我们物流运营的驾驶舱仪表板。他们告诉我们，当事情出现问题并需要注意时，我们是如何违反计划和标记的。我们从事执行业务；指标说明了执行的质量。

尽管在物流 KPI 报告计划中投入了时间和精力，但报告通常无法讲述运营有效性的全部情况，而且有些数字根本没有意义。让我们回顾一下我们观察到的一些缺陷，这些缺陷可能会建议您对 KPI 测量程序进行更改。

一些物流KPI存在冲突

物流kpi 您的骨科医生可能会告诉您减少跑步次数以保护膝盖，但您的私人教练希望您每周跑 15 英里，以改善您的有氧运动和心脏健康。两者都是健康的倡导者，但他们的衡量标准存在冲突。您的分发程序也会发生同样的情况。这是一个涉及之间冲突的示例

负载就绪时间一致性 (LRTC)
客户填充率

没有供应商愿意与沃尔玛讨论为什么他们的填充率达到 90%。然而，为了提高沃尔玛的填充率，3PL 客户有时会指示其 3PL 保留超过其离开配送中心 (DC) 的出库货件以满足送达日期。原因是：他们想要等待具有使出库订单 100% 完成的产品的入库订单，以达到填充率。由于 DC 持有出库订单，装载就绪时间一致性 (LRTC) 物流 KPI 被记录为未命中。

当库存到达并且订单完成率达到 100% 时，它会延迟离开配送中心并错过预约时间。即使所有订购的 SKU 都在拖车上，供应商的填充率仍被评为 0%。如果配送中心运送货物并进行 LRTC，尽管填充率为 90%，那么沃尔玛的物流 KPI 记分卡将显示为 90%，而迟到后则显示为 0%。

像 KANE 这样的 3PL 位于供应商和零售商之间，不同且常常不一致的成功衡量标准。我们必须协调两者，以提高配送点和接收点的速度和效率。

公司物流 KPI 过多

公司经常忘记 KPI 中的“K”代表什么，即 KEY——那些 最重要的 追踪。正如爱因斯坦曾经说过的：“并不是所有可以计算的东西计数设立的区域办事处外，我们在美国也开设了办事处，以便我们为当地客户提供更多的支持。“

捕获大量并没有什么问题有关您的供应链的指标和分销业务。如今的 WMS 和 TMS 系统以及 BI 工具使这一过程变得更加容易。但捕获数据与每日、每周和每月监控物流 KPI，然后制定行动计划来解决关注领域有很大不同。为了实现这一承诺，您应该将您的努力限制在对性能至关重要的少数指标上。

您的物流运营的正确 KPI 数量是多少？如果你问这个问题，你可能已经问得太多了。当然，对于不同的企业来说，情况会有所不同。

思考这个问题的一种方法是监控和报告组织不同级别的指标。首席执行官可能最感兴趣的是“现金到现金周期时间”和“物流成本占销售额的百分比”等指标。物流总监可能会更关注“当日发货百分比”和“拖车利用率”等物流关键绩效指标。 “每个仓库员工的吞吐量”和“拣选准确性”等指标可能与仓库经理最相关。

这里的关键是，组织中各个级别的人员都高度关注一组较小的指标，这些指标是其影响范围内成功/失败的最佳晴雨表。

许多重要的事情是无法衡量的

物流领域的成功不能总是仅通过数字来判断，尤其是在评估 3PL 绩效时。为了完成前面提到的爱因斯坦名言，“并不是所有可以计算的东西都重要，并且 并不是所有重要的事情都可以被计算在内。”

如今，卓越的表现就像扑克中的赌注一样。如果你没有它，你就不会玩。差异化因素通常在于实施速度和操作灵活性等方面。但“灵活性”如何融入基于数字的物流 KPI 仪表板呢？

这里有几个实际的例子来说明我们的意思。

资本支出审批的灵活性。为了确保我们能够在疫情最严重的时期满足一家大型联合包装客户的吞吐量需求，凯恩加快了资本支出投资审查的典型流程，以满足这一紧迫的客户需求。凯恩投资在建筑物入口处增加了大容量温度监测设备，延长了装配线并增加了输送机以增加社交距离，并在工人之间安装了有机玻璃隔板。这些措施帮助维持了完整的劳动力队伍，并使生产力提高了 26%。
加快合同进程。凯恩关于稀缺性的博客仓库空间，谈到了凯恩与一家大型房地产开发商最近签署的租约。一家规模大得多的全球 3PL 已经入驻大楼，并且有兴趣进行更新。但开发商预计与现任开发商的谈判周期会很长，因此与 KANE 达成了协议，凯恩承诺减少繁文缛节并快速获得批准。对于急需扩大分销空间以支持不断增长的产品需求的 CPG 公司来说，这是一个巨大的胜利。

这些示例不涉及指标。它们涉及 3PL 的属性，为客户带来真正的价值，但不包含在任何 KPI 仪表板中。