两次研究，一次构建：如何在成长过程中了解用户

太多的产品仍然失败，因为根本没有对它们的需求。 这是怎么发生的？ 或者，这么多初创公司如何在没有意识到的情况下启动整个业务 用户不需要他们的产品? 

通过忽略用户研究。 

每家科技公司都必须制造和交付新产品才能继续发展。 而且，无论是 10 个用户还是 10 万用户，构建成功产品的关键是了解用户是谁以及他们想要什么。 用户研究是确定产品可行性的无名英雄，也是其成功的秘诀。 

虽然 Amplitude 或 Mixpanel 帐户通常是初创公司购买的第一个软件许可证，但这些初创公司往往忽视实施用户研究软件或流程。 尽管这些公司的产品经理花费大约 他们时间的30％ 关于用户研究相关活动。 如果知道 什么 用户在产品内所做的事情是如此重要，知道 为什么 更重要的是：它指导制定或破坏产品体验的后续决策。 

在创立 Sprig 之前，我曾在五家不同的成功初创公司担任产品经理，并且 我亲身体验了用户研究如何指导正确的产品决策. 然而，对我来说很清楚的是，尽管大多数创始人和产品团队已经知道 研究是重要和有影响的, 并非所有产品团队都了解如何在公司建设的早期阶段优先考虑用户研究 （尤其是考虑到初创公司的飞速发展）或如何随着公司的发展而发展研究功能。 本文提供了每个阶段的研究投资蓝图，因此团队可以专注于正确的产品和功能，并在构建它们时考虑到他们的用户。 

什么是用户研究？

用户研究是通过问题、调查、观察等方法研究用户需求、客户旅程、痛点和过程的过程。 好 用户研究不仅仅是简单的反馈，而是添加结构和流程来收集来自用户的见解 右 用户。 任何人都可以提出问题。 关键是知道如何提出正确的问题来帮助指导产品路线图，并拥有正确的工具来有效地获得答案。 

这里有 多种类型的研究 适合不同的情况。 了解何时使用每种方法是创建研究计划的重要第一步。 以下是一些不同的研究方法和类别：

战略与战术

战术研究回答了有助于推动业务发展的问题 今晚. 例如，“我们应该给这个新功能起什么名字？” 或“哪种产品概念更有效地推动所需行动？” 战略研究着眼于长期计划，例如“我们应该扩展到新市场吗？” 或“是否有足够的需求来叠加新角色？” 

大多数初创公司从战术研究开始，随着时间的推移转向战略研究。 产品内调查之类的工具可以快速回答有关现有产品的战术问题，例如为什么用户退出入门或不参与新功能。

有节制与无节制

有节制的研究需要时间和精力来监督用户，而无节制的研究则允许用户自己提供反馈。 适度的研究提供了丰富的细节和提出后续问题的能力，因此在决定更大的战略决策时很有用，并且仍然存在各种未知数。 适度研究非常适合解决战略问题，例如“我们应该建立这个新产品领域吗？”，或者收集对新角色的见解。 

或者，当无偏见的观点很有价值时，无节制的研究最适合战术问题。 使用未经审核的研究来了解产品概念是否对用户有意义或衡量对新功能的总体满意度。 

虽然大多数主持会议都可以通过 Zoom 进行，但未经主持的研究工具可以帮助团队以更少的努力获得更多见解，并更快地回答关键问题。

定量与定性

定量研究回答有关客户态度和行为的问题 — 在规模和可衡量的指标上 — 同时 定性研究深入一小群人 理解 为什么 这些态度和行为的背后。 

但是，产品内调查等技术也可以使团队能够在定量调查的规模上产生定性见解。 例如，当团队从用户访谈中收集到新的见解但不确定是否有统计上显着的部分用户表达了相同的情绪时，这尤其有用。 与其浪费数周宝贵的开发时间来探索问题，产品内调查可以量化需求并在几天内提供方向。

虽然并非所有研究都始终可用——甚至不实用——但尽早制定计划以确定未来增长阶段的研究投资是有用的。 这有助于从第一天开始分配资源和降低决策风险，并为用户驱动的增长奠定基础。

研究如何在每个成长阶段推动正确的决策

早期团队可能知道用户研究，但可能不知道从哪里开始。 已经开始扩大规模的公司可能会开始思考将研究整合到成长中的组织的最佳实践，或者如何将研究功能改造成已经自行进行某种形式研究的产品和设计团队。

以下是如何面对这些挑战并开始走上用户驱动的道路。

早期 

在这个阶段，公司通常没有带宽用于特定用户研究的招聘，因此他们需要 采用允许小型团队自行进行有意义研究的工具和技术. 我们的目标是做出明智地使用资本的决策，并且只优先考虑用户真正想要的那些决策——无论是在发布前还是发布后。 

团队可能会惊讶于一项简短的调查可以为难以捉摸的产品市场契合度问题提供多少清晰性。 一个 s实现 4–题 即使只有 100 个 beta 用户，也可以帮助表明产品与市场的契合度。 根据经验，如果 40% 或更多的用户表示，如果您的产品不存在，他们会非常失望，那么就有一定程度的产品市场契合度。 如果调查表明不合适，对“我们如何改进产品？”等问题的开放式回答。 和“您从产品中获得的主要好处是什么？” 将帮助指导您的下一个 迭代并确保产品不会偏离用户最喜欢的东西。

这个阶段的研究不需要完美，但它需要提供一个大致的信号，说明该往哪个方向发展。 在这种规模下，大多数公司仍然足够小，可以与用户进行单独的对话，从而获得有针对性的、富有成效的和有益的见解。 此阶段的工具应支持快速、无节制的测试，并提供由最佳实践驱动的模板。

扩大

随着组织的发展，其研究需求也在增长。 创始人将感受到创建一个专门的用户研究团队来解决越来越多有关产品决策、客户旅程等问题的吸引力。 在公司成长的同时，研究团队可能会成长为自己的实体，并最终为组织增加十几名研究人员。 此时，一个小型研究团队可以开始回答更具战略意义的问题，并使产品所有者和决策者能够自行解决一些战术研究。 

这是企业需要的阶段 实施更严格的研究实践，使团队能够询问 右 的问题 右 用户在 右 时间。 这是因为在高增长时期，收购和入职等流程的微小变化会产生巨大影响。 做出错误的决定可能会导致新用户增长大幅下降，并造成数百万美元的收入损失。 

通过简单地向产品内的用户学习，团队可以获得关于什么有效、什么无效以及原因的清晰可靠的信号。 在用户退出入职流程或未从试用版转换为付费订阅后进行适时的调查可以为如何在数小时内优化这些流程提供明确的指导，而无需等待多个 A/B 测试的结果。 以我的经验，这些是一些最常见和广泛使用的调查，因为它们可以快速产生真实的结果。

规模化 

一旦公司达到相当大的规模，通常是在 IPO 之后，用户研究就可以成为关键的竞争优势。 虽然在公司成长的早期阶段，上市速度和产品与市场的契合度可能是成功的最大驱动力，但规模化经营的公司必须在边缘进行优化，而微小的变化更为重要。 

在公司旅程的这一点上， 在整个产品生命周期中系统地进行研究，大型研究人员团队与产品团队同步工作，以推动正确的决策。 在规模上，必须通过捕获各种指标和见解来持续衡量用户体验。 这些范围可以从简单的调查，如客户满意度得分（CSAT) 到定制措施，用于衡量产品对特定业务 KPI 或 OKR 的影响。 

在像这样的公司 元 和 谷歌，这种类型的研究使团队能够将用户体验数据与产品分析和财务数据并列，以确保公司做出符合公司和客户最大利益的决策。 尽管在所有大型公司中几乎都不是这种情况，但对于渴望以客户为中心的组织或公司来说，这是理想的状态。 

公司越大，就必须越多地投资于帮助其在整个组织中扩展和传播研究的工具，以使所有团队都了解并围绕客户体验保持一致。 最好的组织使用能够实现持续用户体验测量和基准测试的工具，因为他们试图了解新产品开发的影响和跨项目的优先级。 

如何将用户研究纳入产品开发生命周期 

当然，即使是最完善的计划和完善的战略也可能成为执行不力的牺牲品。 那么，用户研究实际上是如何在实践中发挥作用的呢？ 无论研究团队的阶段和规模如何，将用户研究纳入整个产品开发生命周期的框架基本保持不变。 

它从客户发现开始。 在确定问题并确定方向之后，就开始进行概念测试和可用性测试。 最后，在发布新特性和功能后，评估这些更改在发布后的有效性非常重要。 循环继续并寻求优化增长计划、推出新功能、提高产品采用率等等。 

以下是公司在产品开发生命周期的每个阶段可能进行的研究类型的细分。

第一阶段：发现研究

发现研究，也称为探索性研究， 识别痛点 before 他们成为一个问题 在直播产品中。 或者，如果产品或功能已经推出，它可以揭示阻碍用户采取所需行动的问题。 发现研究可以通过避免以后不必要的工作并在早期迭代中获得最有效的解决方案来帮助缩短产品生命周期。 

例如，我曾与一家受欢迎的房地产技术公司合作，该公司注意到其“获取报价”页面上的入职人数远高于预期。 团队有几个选择来理解为什么会这样：

• 进行各种 A/B 和多变量测试以调整页面上的内容并删除字段。 
• 根据过去的学习和假设进行有根据的猜测。 
• 进行用户研究。 

前两个选项将需要几周到几个月的时间，并且可能会导致大量浪费，因为只有大约 七分之一的 A/B 测试结果明显胜出. 通过一些简单的应用内调查进行用户研究，产品团队可以直接找到源头——并从实时完成“获取报价”页面的用户那里学习。 在这种情况下，团队了解到用户在报价过程的早期就不愿提供他们的电话号码，而且该页面的许多访问者实际上根本不打算获得报价。 他们只是四处逛逛，并在他们的客户旅程中完全不同的部分。 

从页面中删除电话号码字段后，转化率几乎立即提高了 10%。  

第 2 阶段：概念测试

提高转化率和修复关键的增长漏斗只是使用发现研究的一种方式。 更多时候，会有 解决产品问题的几个不同概念，特别是与参与和采用有关。 目标是将其缩小到一个 - 快速 - 并在投入大量时间和资源进行建设之前将其做好。 

例如，在研究上例中的“获取报价”体验时，团队发现获得抵押贷款会让用户感到困惑，并阻碍他们在购房过程中继续前进。 该团队提出了一些解决该问题的想法，并使用交互式抵押贷款计算器作为解决方案。 那 可能 是最好的选择，但它需要大量的工程和营销资源来构建和启动该功能。

这就是为什么通过创建多个产品模型并在开始构建之前与用户进行测试来降低项目风险的重要性。 无节制的概念测试可以更轻松地测试一些选项并深入了解潜在解决方案的可行性。 在测试多个原型时，将选项限制为两个或三个将减轻考生的认知负担。

第三阶段：可用性测试

选择了最引人注目的抵押贷款计算器概念，是时候确保设计确实有效了。 通过可用性测试， 参与者完成一组任务，使用原型（有时称为“原型测试”）或实时网站/应用程序来识别摩擦点和表面机会以改善用户体验。 参与者被要求在完成任务时“大声思考”，解释他们遇到的问题、犹豫或挑战。 对于抵押贷款计算器，测试问题可能包括“你能轻松调整首付吗？” 或“选择您的利率为 30 年固定利率。”

进行可用性测试的最佳实践建议至少包括 5 名，最多 50 名参与者。 没有必要使可用性测试过于复杂（这是本文描述的最简单的研究技术）； 关键是要确保您的设计是功能性的，并且用户可以完成预期的操作。

第 4 阶段：发布后评估

用户研究是持续的——工作不会随着产品的发布而结束。 推出新功能和流程后 测量满意度并将结果与​​以前的数据进行比较的工作 以确保产品更改按预期工作。 

回到抵押计算器示例，我们希望将之前入职体验的指标与最新迭代进行比较。 团队可以在实施新计算器之前和之后进行相同的产品内调查，以查看增强功能是否提供了改进的体验并推动了正确的行为。 团队可能会问：“您对收到的结果有多大信心？” 帮助衡量计算器是否兑现了提高买家信心的承诺。 如果没有，开放式回复将清楚地概述为什么以及接下来应该采取的步骤。 

这个过程是迭代的并不少见，需要多轮研究和解决。 

奖励：持续的用户体验测量

并非所有研究都与特定的、可识别的业务问题相关，例如入职转化率低或参与度下降。 随着公司建立和扩大研究，持续监控用户体验以识别产品团队尚未关注的未知问题是有益的。 这种类型的研究不需要花费很长时间或很复杂。 在衡量的常用页面上添加简单的产品内调查 净启动子得分 （核动力源）和 客户满意度评分 （CSAT）可以导致企业中一些最重要的“顿悟时刻”。

返回第一阶段：重新设计发现研究 

并且循环继续。 通过持续测量和发布后评估洞察力，组织将继续发现新的痛点。 在商业领域，尤其是在科技领域，总是有新的问题需要解决——而且需要迅速解决。 在敏捷开发时代尤其如此，与十年前的季度发布计划不同，团队正在致力于持续的发布周期，在某些情况下，每隔几天发布一次产品。 了解用户研究的公司能够更好地跟上所有这些变化并让客户满意。

发布于九月1，2022