编者按：Joe Procopio 是首席产品官 变得漂亮 和创始人 Teachingstartup.com. Joe 在 Triangle 拥有悠久的创业历史，包括 Automatic Insights、ExitEvent 和 Intrepid Media。他为 WRAL TechWire 撰写了关于创业的独家专栏。 他的专栏每周一发表，作为 TechWire 的一部分 周一启动 包。
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三角研究园—— 发展您的业务不是火箭科学。 对于大多数初创公司来说，成功与失败之间的区别在于在黑暗中摸索和遵循光明的成长之路之间的区别。
没有人会为你照亮这条路。
在使用数据创建有效、可重复的增长战略的 20 多年中，我了解到每条路径对每个企业都是独一无二的。 任何企业家可能犯的最大错误就是放弃他们对自己业务的了解，去遵循别人不容错过的增长计划。
乔·普罗科皮奥（照片由乔·普罗科皮奥提供）
如果您可以将您的初创公司打造为可行的业务，那么您就拥有了创造牵引力和扩大业务规模所需的一切。
这是这样做的方法。
如果你想扩大规模，让数据成为你黑暗中的光明
我已经看过一百万次了：创始人会在最初的成功点上建立一家初创公司，然后冻结——不确定为什么他们的客户如此迷恋他们的产品或服务。
上周，我写了一篇文章 概述最严重的错误 初创公司创始人和领导者在面临扩大其初步成功的任务时所做的. 大多数时候，这些创始人和领导者的想法是正确的——使用数据作为指导来确定下一步行动的方向和幅度。 问题几乎总是在执行中：
- 紧紧抓住最初的成功，让新的机会溜走。
- 倾听错误的信号并追逐未经证实的理论。
- 让大量的乐观或悲观情绪影响决策过程。
任何人都可以告诉您，您应该将数据用作黑暗中的光明来促进增长。 那么如何确保正确使用它呢？ 我将重申我在上一篇文章中写过的 DON'T，并为您提供可操作的策略来执行。
不要这样做：骑任何波浪太久
创业公司创始人或领导者可能犯的最大错误是分析公司最初成功的所有数据，只看积极的一面，并决定坚持到底。 没有什么是永恒的，所有美好的事情都必须结束，如果您的业务正在增长，那么您的数字应该没有上限。
这样做：总是在尝试
你应该对你的产品、你的定位、你的市场契合度、你的推销和你的信息进行持续的受控实验。 您不需要对每个新版本或更改进行大规模更改，但您确实需要在黑暗中迈出几步，看看您是否会碰壁，可以这么说。
有读者问： 我应该花多少时间从 MVP 创建可报告数据？ 我的回答是“全部”，或者至少尽可能多的时间。 从最初发现业务到完成销售的每次交互都没有跟踪机制的 MVP 只是在黑暗中摸索的一种非常昂贵的方式。
无论您是销售 SaaS 软件还是园艺工具，都没有关系。 应该自动或手动跟踪该产品的发现、交易和使用中的每个接触点，包括交互发生的时间、交互的方式、结果或下一步是什么，以及该结果或下一步对收入和费用。
您应该跟踪每个数据点并让结果自行排序。 我无法告诉你有多少次我问过创始人是否在跟踪数据点，答案是否定的，原因是他们觉得自己不需要它。
如果我学到了关于产品与市场契合的一件事，那就是你不知道数据点是否重要，直到你能凭经验证明它不重要。 在你追踪它之前，你无法证明这一点。 我要补充的唯一警告是你必须努力划清界限。 如果一个数据点的跟踪成本太高，您可能需要猜测。
最后，我要补充一点，你应该平衡一次做多少实验。 我建议始终一次进行多个实验，因为当您尝试扩展时，时间总是很短。 但要考虑的一件事是确保一项实验的影响不会影响另一项实验的结果。
例如，如果您要添加一项新功能，请注意您随后对消息传递做出的剧烈变化。 如果您的新功能很棒并且您的新消息很糟糕，那么您只是给自己一个误报。
不要这样做：杀死摇钱树
当然，分析瘫痪的反面是大规模转变，以增长的名义放弃最初成功的收益。
一个典型的例子是一家初创公司，它为免费产品（比如内容）吸引了数百万客户，然后如果他们向这些“客户”收取相同产品的小额价格（比如每月 1 美元），就会看到美元符号。 通常会发生两件事，它们都令人惊讶：
- 这些“客户”中的绝大多数不会转换。
- 为新的付费客户服务的成本远高于他们产生的收入。
这样做：寻找绿芽
巨大的橡树不会在一夜之间出现。 他们从绿芽开始。 当您对您的业务运营方式进行任何更改时，您将在您当前的客户群中培养一些消极情绪。 与其砍伐你的森林并在没有任何东西长出时感到震惊，不如先重新种植一棵树并监控新的增长是如何发生的。
这些衡量标准应始终基于收入和留存率。 当您对产品或服务进行更改时，您是在尝试增加收入并让新老客户保持更长时间。
运行实验时，假设预期结果。 换句话说，如果您进行更改，该更改应该会导致 X% 的新客户在 Z% 的时间内多支付 Y% 的费用。 然后假设对您现有基础的影响：我们计划失去 X% 的客户，而这些客户对我们的价值不应超过 Y%。
迅速放弃失败的实验。 您不必在没有警告的情况下切断它们，但可以撤消它们，将它们带回内部并调整它们，直到您修复这些百分比。 当您失去比预期更多的客户或失去对您来说比您预期更有价值的客户时尤其如此。
不要这样做：为微观放弃宏观
仅仅因为一个想法不起作用并不意味着它是一个坏主意。 数据中的微小变化，无论好坏，都不需要彻底的行动。 再次打个比方，你不会在尚未设置的地基上建造摩天大楼——也不会因为屋顶漏水而拆除摩天大楼。
这样做：根据模式而不是数据点采取行动
要扩大规模，您需要将成功定义为收入减去成本并重复和扩展。 要实现增长，您需要将成功定义为客户的终生价值 (LTV) 减去获取客户的成本 (CAC) 并进行扩张。
一个糟糕的数据点，一个糟糕的客户，一个失败的关系，可能会让你的趋势线偏离，但它可能不会决定趋势本身。 另一边也一样。 一位伟大的客户并不意味着实验成功了。
因此，当我们谈论企业家精神中的风险时，风险并不是做出下一个大胆的举动，也不是朝着没有人预料到的方向转动——这就是赌博。 风险是根据有限数量的数据点来决定何时出现模式。
回答上一篇文章提出的另一个问题： 当轶事证据没有通过任何类型的显着性检验时，你如何成功地利用它？
这就是好企业家和坏企业家的区别。 这归结为风险和缓解。 作为创意的所有者和执行的领导者，您必须根据以下模式及时做出风险/回报决策 您 认出。
任何企业家都可以销售好的产品。 没有太多的企业家可以识别出一个伟大的产品。
去 确凿 数据是数据驱动增长中最难的部分。 但是一旦你到达那里，它几乎是自动的。 一旦你有 信心 你可以用 $Y 的 CAC 获得 $X 的 LTV，那就是你按下加速器的时候。
填补信心和决定性之间的差距是造就伟大企业家的原因。
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