الشبكات ذات الوجهين في الرعاية الصحية ، دليل المؤسس

[المحتوى جزءا لا يتجزأ]

كان أهم عنق الزجاجة في اعتماد تكنولوجيا الرعاية الصحية حتى الآن توزيع. على مدى العقد الماضي ، كافحت أجيال من شركات الصحة الرقمية للوصول إلى سرعة الهروب - ليس لأن منتجاتها وخدماتها لم تكن تحويلية ، ولكن لأنها فشلت في العثور على مسار قابل للتنفيذ للتوزيع المستدام والحصول على القيمة.

كان جزء من ذلك ببساطة بسبب عدم النضج العام للسوق وعدم قدرته (أو مقاومته) على استيعاب ودفع المنتجات الجديدة القائمة على البرامج والتي لم يتم إدخالها بسهولة في الميزانيات وخطط الرعاية الحالية. كان بعضًا من ذلك أن الشركات كانت تفتقر إلى رأس المال لتكون قادرة على البقاء على قيد الحياة في دورات مبيعات مؤسسات الرعاية الصحية الطويلة التي كانت المسار الأساسي للذهاب إلى السوق.

ردا على ذلك ، تم العثور على مؤسسي الصحة الرقمية ذوي الحيلة طرق مبتكرة وفعالة لإيصال تقنيتهم ​​إلى السوق. نعتقد أن هذا مهم لنظام الرعاية الصحية لدينا. لذلك ، قمنا بجمع الأفكار والمعرفة من هؤلاء المؤسسين في منطقتنا الصحة الرقمية Go-To-Market Playbook سلسلة ، على أمل أن تساعدك معرفتنا في بناء شركاتك.

إحدى إستراتيجيات الذهاب إلى السوق المثيرة التي لاحظناها هي بناء شبكة ذات وجهين. في هذا النهج ، تبني الشركة منتجات وخدمات ذات قيمة لأحد مكونات السوق - على سبيل المثال ، المرضى ، أو مقدمي الخدمة ، أو الدافعين ، أو الأدوية / التكنولوجيا الحيوية ، أو الصيدليات - ثم تستفيد من شبكة المستخدمين هذه ، بالإضافة إلى البيانات التي تم إنشاؤها في خدمة هؤلاء المستخدمين ، في عرض المنتجات والخدمات لمجموعة أخرى من المكونات. على الرغم من أن هذه الإستراتيجية تأتي مع تعقيد إضافي ، إلا أن الشبكات ذات الوجهين يمكن أن تؤدي إلى نماذج أعمال أكثر متانة كنتيجة للقوة آثار الشبكة.

في هذه الحلقة من كتاب اللعب الخاص بـ Digital Health Go-to-Market Playbook ، نتحدث عن الأساسيات الكامنة وراء نموذج الشبكة ذي الوجهين ولماذا هو وقت ممتع بشكل خاص في مجال الرعاية الصحية لهذا النهج. بعد ذلك ، نسأل خمسة مؤسسين مختلفين -إيمان أبوزيد، دكتوراه في الطب ، الرئيس التنفيذي ، وأحد مؤسسي صحة لا تصدق; أندرو آدمز، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لـ تقدم; توماس كلوزيل، دكتوراه في الطب ، الرئيس التنفيذي ، وأحد مؤسسي أوكين; دوغ هيرش، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لـ GoodRx، و عارف ناثو، دكتوراه في الطب ، الرئيس التنفيذي ، وأحد مؤسسي كومودو الصحة- لمشاركة نهجهم والدروس المستفادة من التنفيذ الناجح لإستراتيجيات GTM للشبكة متعددة الجوانب.

لقد تناولنا الكثير من التفاصيل في دليل GTM هذا ، لذا استخدم جدول المحتويات على اليسار ، والطوابع الزمنية في الفيديو ، والنسخة لمساعدتك في العثور على المعلومات الأكثر قيمة بالنسبة لك. سنواصل نشر ما تعلمناه في موقعنا الصفحة الرئيسية، لذا يُرجى إخبارنا - ما هو الأفضل لفريقك؟

1. بأي جانب بدأت به؟ [9:50] 
2. كيف أقنعت المستخدمين الأوائل بتجربة منتجك؟ [16:10]
3. كيف قمت بتسعير منتجك الأولي؟ [20:15] 
4. ما المقاييس التي ركزت عليها؟ [21:35] 
5. متى يجب عليك تنشيط الجانب التالي؟ 26:56 
6. كيف وجدت ملاءمة المنتج للسوق (مرة أخرى)؟ [28:05]
7. كيف توازن بين أولويات العملاء عبر الجانبين؟ [33:05]
8. كيف تستمر في النمو بمجرد أن يعمل كلا الجانبين؟ [34:12]

لمعرفة المزيد عن بناء شركات الصحة الرقمية: a16z.com/digital-health-builders

النص الكامل

فينيتا: مرحباً جميعاً. أنا Vineeta.

جاي: وأنا جاي.

فينيتا: كلانا جزء من فريق الاستثمار الصحي والحيوي هنا في Andreessen Horowitz.

مرحبًا بك مرة أخرى في الفصل الثالث من سلسلتنا حول حركات الانتقال إلى السوق المتطورة في عالم الصحة الرقمية المثير للغاية. في مقطعي الفيديو السابقين في السلسلة ، جاي وجولي استكشاف استراتيجية أطلقنا عليها اسم B2C2B ، ثم جوستين وجولي حلل استراتيجية أخرى بارزة بشكل متزايد للتعاقد القائم على المخاطر في عالم الرعاية القائمة على القيمة.

اليوم في الحلقة الثالثة ، سنناقش إستراتيجية أخرى للدخول إلى السوق ، وهي بناء شبكة ذات وجهين في مجال الرعاية الصحية. لذا في هذا الدليل ، سوف نستكشف: ما هي الشبكة ذات الوجهين ، حقًا؟ كيف ولماذا يختار الكثير من بناة الصحة الرقمية ، خمسة منهم سنسلط الضوء عليهم اليوم في مقاطع قصيرة ، الاستثمار في نمو الشبكات ذات الوجهين؟ وأخيرًا ، سوف نشارك كيف نقوم نحن كمستثمرين بتقييم أعمال الشبكات ثنائية الجانب بأنفسنا ، وكيف نفكر في مستقبلهم على أنه أعمال كبيرة مثيرة للغاية ومؤثرة وجذابة.

ما هو عمل الشبكة في مجال الرعاية الصحية؟

لذلك دعونا نبدأ بتحديد الشبكة. في نهاية المطاف ، الشبكة عبارة عن مجموعة من الأطراف المتعاملة المترابطة - والتي يمكن أن تكون شركات قد تكون أفرادًا وشركات ومرضى ومقدمي خدمات.

اليوم ، عندما نفكر في شبكات متكاملة ومتصلة جيدًا ، فإن الرعاية الصحية ليست عادة الصناعة الأولى التي تتبادر إلى الذهن. نحن نفكر في الرعاية الصحية بدلاً من ذلك على أنها عالم مجزأ ومعزول للأسف حيث البيانات عالقة في جزء واحد من الصناعة ولا يمكن أن تتدفق بحرية إلى أجزاء أخرى.

توجد الآن فروق دقيقة ومناطق رمادية ، لكن المكونات الخمسة الرئيسية لصناعة الرعاية الصحية هي ما نود أن نطلق عليه أحيانًا العناصر الخمسة.

هناك شركات الأدوية المعروفة أيضًا على نطاق أوسع بشركات علوم الحياة. إنهم يصنعون المنتجات — التي يمكن أن تكون عقاقير واختبارات تشخيصية.

هناك صيدليات — تلك هي سلسلة التوريد ، الأشخاص والشركات الذين يبيعون هذه المنتجات في النهاية للمستخدمين النهائيين.

هناك مقدمو خدمات - هؤلاء هم الأطباء ، والممرضات ، والأنظمة الصحية ، والمستشفيات ، والبنية التحتية التي نقوم من خلالها بالفعل بتقديم الرعاية ، والتي تعزز منتجات علوم الحياة هذه لمساعدة المرضى.

وهناك من يدفعون: المجموعة التي تدفع مقابل خدمات الرعاية الصحية. يمكن أن يشمل ذلك شركات التأمين ، التي يمكن أن تشمل Medicare ، والتي يمكن أن تشمل أصحاب العمل المؤمن عليهم ذاتيًا.

وأخيرًا ، هناك مرضى - الأشخاص الذين تحاول كل هذه الكيانات بشكل جماعي أن يكونوا بمثابة النظام البيئي للرعاية الصحية.

وفي كثير من الأحيان تكافح هذه الأجهزة الخمسة للتواصل أو التعامل بسلاسة مع بعضها البعض. وهذه هي المشكلة بالضبط ، في الواقع ، غالبًا ما تعالجها شركات الشبكات ذات الوجهين في مجال الرعاية الصحية. إنهم يبنون تلك القنوات ، تلك الاتصالات ، بين اللاعبين الرئيسيين في صناعة الرعاية الصحية ، وغالبًا ما تعزز البيانات تلك الروابط.

ما الذي يجعل الشبكة ذات الوجهين تعمل؟

جاي: الآن دعنا نأخذ دقيقة لمناقشة ما الذي يجعل الشبكة ذات الوجهين تعمل بالفعل وكيف تختلف عن شركة ذات وحدتي أعمال متميزتين.

يتشابه الاثنان من حيث أن كلاهما ينفّذ حركة انتقال واحدة مميزة إلى السوق لكل مجموعة عملاء. ولكن إليك ما يجعل الشبكة ذات الوجهين مختلفة. تقوم الشركة ببناء منتج ذي قيمة لمجموعة واحدة من العملاء ويسمح لهم تسليم هذا المنتج لهؤلاء العملاء بفعل شيء آخر لمجموعة مختلفة تمامًا من العملاء.

وعندما تنفّذ إحدى الشركات بنجاح حركتين مستقلتين عن طريق الانتقال إلى السوق بشكل متوازٍ ، يبدأ تأثير الشبكة القوي وتصبح كل حركة تذهب إلى السوق أسهل لأن الأخرى موجودة. باختصار ، واحد زائد واحد أكبر من اثنين ، ويصبح النشاط التجاري أكبر من مجموع أجزائه.

فينيتا: لذلك دعونا نلقي نظرة على بعض الأمثلة على الشبكات ذات الوجهين لبناء القليل من الحدس حول ما تعنيه حركة الانتقال إلى السوق هذه وما يمكن أن تتيحه.

لذا فإن شركة الشبكة الأساسية التي نعرفها جميعًا هي Google. Google هي شركة تربط المستهلكين بشكل غير مباشر ، وهو الجانب الأول من أعمالهم ، مع عالم واسع من المعلنين على الجانب الآخر. من جانب المستهلك ، نعلم جميعًا أنهم قاموا ببناء مجموعة من المنتجات والخدمات التي تلبي احتياجاتنا كمستهلكين ، من محركات البحث إلى أدوات البريد الإلكتروني إلى أدوات الأعمال. وبعد ذلك ، بشكل منفصل للمعلنين ، قاموا أيضًا ببناء مجموعة من المنتجات والخدمات والتحليلات التي تدعم أعمالهم الإعلانية ، والتي تستفيد من كل المعرفة التي تأتي من جانب المستهلك من أعمالهم. والمفتاح هو أن هذين الذراعين التجاريين يعتمدان بشكل جوهري على بعضهما البعض. لا يعمل نشاط الإعلان إلا إذا كان بإمكانه الاستفادة من الوصول العميق إلى عالم المستهلك الذي تتمتع به Google ، ولا يمكن لنشاط المستهلك أن يعيش أو يحافظ على نفسه دون التمويل الذي يأتي من الأعمال الإعلانية.

وهكذا يصبح كلا جانبي هذه الشبكة أجزاء ذاتية التعزيز من أعمال Google الإجمالية بسبب البيانات ، التي تتدفق بالفعل عبر القناة التي أنشأتها Google عن طريق الربط غير المباشر بين هاتين الحركتين المختلفتين للذهاب إلى السوق.

جاي: لذلك كان هذا مثالًا على الإنترنت للمستهلكين. لنتحدث عن مثال للرعاية الصحية جربته أنا وفنييتا خلال وقتنا في فلاتيرون هيلث. قام Nat Turner و Zach Weinberg ومؤسسو Flatiron والفريق المذهل هناك ببناء شبكة أعمال رائدة من جانبين لتنظيم بيانات السرطان في العالم.

كان أساس فلاتيرون هو ملاحظة أن هناك الكثير من البيانات التي يتم إنشاؤها كل يوم من قبل مقدمي رعاية الأورام ، من أعراض المرضى ، وما إذا كانوا يستجيبون للأدوية ، وكيف يستجيبون للأدوية ، حتى الملف الجيني للأورام. ترغب شركات الأدوية حقًا في التعلم من هذا النوع الدقيق من البيانات لجعل اكتشاف دواء الأورام وتطويره وتوزيعه أفضل وأكثر كفاءة.

لذلك قامت Flatiron Health ببناء شبكة ذات وجهين تربط أصحاب المصلحة هؤلاء - موفرو الرعاية الصحية في جانب واحد من الأعمال التجارية وشركات الأدوية من ناحية أخرى - من خلال إنشاء مجموعة من منتجات البرامج المتكاملة للغاية لمساعدة مقدمي الرعاية على رعاية مرضاهم.

في الوقت نفسه ، قاموا بإنشاء أدوات لتنظيف وتحليل تلك البيانات وتحويلها إلى تنسيق وهيكل مفيد لتطوير الأدوية. كما هو الحال في مثال Google ، لا يتعامل جانبان العمل مع بعضهما البعض بشكل مباشر ، لكن تدفقات البيانات من كل جانب تعزز بعضها البعض.

لماذا الآن في الرعاية الصحية؟

فينيتا: فلماذا نشهد ظهور استراتيجية تسويق ذات وجهين للشبكة؟ نعتقد أن هناك ما لا يقل عن ثلاث رياح خلفية تعمل على مدار السنوات العديدة الماضية ، والتي تعمل على تسريع هذا الاتجاه وجعله دائمًا.

أولاً ، هناك المزيد من بيانات الرعاية الصحية بتنسيق رقمي أكثر من أي وقت مضى. اعتمد ما يقرب من 95 ٪ من مقدمي الرعاية السجلات الصحية الإلكترونية في العقد الماضي ، منذ قانون HITECH في عام 2009. يتم إنشاء أكثر من 35 ٪ من جميع بيانات العالم في الواقع في عملية تقديم الرعاية الصحية.

لدينا كل هذه البيانات الآن حول المرضى والسجلات الصحية واختباراتهم التشخيصية والنتائج التي أبلغ عنها المريض والمطالبات وغير ذلك الكثير. تترك صناعة الصحة أثرًا غنيًا جدًا بالبيانات. وهكذا فإن كل هذه البيانات موجودة الآن وهي رقمنة. هذا هو الاتجاه الأول.

والثاني هو أن هذه البيانات يتم تخزينها بشكل أكثر شيوعًا في السحابة. على الرغم من مخاوف الخصوصية بشأن بيانات الرعاية الصحية ، فإن العديد والعديد من مقدمي الخدمات والمستشفيات والعيادات والمختبرات وبائعي السجلات الصحية الإلكترونية - كل هذه البيانات تعيش في الواقع في Google Cloud أو على AWS ، بدلاً من خادم محلي في الطابق السفلي من المستشفى. وهذا يعني أن هذه البيانات يمكن الوصول إليها بشكل أكبر وأسهل للمشاركة والتحليل عبر الصناعة بأكملها.

والاتجاه الأخير الذي نعتقد أنه مهم هو أن أدواتنا وقدراتنا على معالجة هذه البيانات وتحويلها وتحليلها قد تحسنت أيضًا.

لقد كتب شركاؤنا عن هذا والبنى الناشئة لمكدس البنية التحتية للبيانات الحديثة - وهذه قراءة ممتعة ، نشجعك على التحقق منها. لكن صناعة تلك الأدوات لم تركز فقط على تطبيق معين. إنه تمكين عالميًا ، وبيانات الرعاية الصحية ليست استثناءً.

لذلك ليس لدينا الكثير من البيانات فحسب ، بل لدينا أيضًا أدوات رائعة تتيح لنا التعلم من تلك البيانات بسرعة أكبر. ولذا فهذه بالفعل بيئة مثالية لرواد الأعمال ليسألوا: كيف يمكنني استغلال هذا الاحتمال الذي يمكنني من خلاله استخدام البيانات لبناء اتصال بين الأجزاء المنعزلة من الصناعة؟

والشبكات ذات الوجهين تبدو مثيرة للاهتمام في ضوء ذلك.

متى يجب على شركة ناشئة تجربة اللعب على الشبكة على الوجهين؟

جاي: في حين أن تنفيذ الشبكات ذات الوجهين يمكن أن يكون أكثر تعقيدًا في التنفيذ ، فإن المؤسسين الذين يختارون استراتيجية الانتقال إلى السوق هذه يعالجون عادةً موقفًا واحدًا على الأقل من المواقف الثلاثة التي يمكن أن تستحق الجهد المبذول فيها.

أولاً: تتدفق البيانات المقطوعة بين مجموعتين من المكونات. في هذا السيناريو ، يهتم أحد الأطراف بالرؤى من طرف آخر ، لكن هذه البيانات لا تتدفق بشكل متكرر بينهما ، عادةً بسبب عدم وجود قضبان برمجية بينهما. أو بدلاً من ذلك ، يريد أحد الطرفين التعاون مع الآخر ويحتاج إلى قناة فعالة للمشاركة. يصبح بدء التشغيل ذلك الجسر المتصل.

ثانيًا: تجزئة شديدة في السوق تجعل من الصعب على المستخدمين الوصول إلى الجانب الآخر أو التنقل فيه أو التعامل معه. الواجهة في هذا هي السوق ، والتي تجمع هذا النظام البيئي المجزأ وتجعله في متناول الأطراف الأخرى.

ثالثًا: طلب مرن للغاية حيث يكون لديك مستهلكون يحتاجون حقًا إلى منتج أو خدمة معينة ومستعدون لاستخدامها ، ولكن عندما لا يكون تحقيق الدخل بشكل مباشر أمرًا ممكنًا أو يؤدي إلى إبطاء التبني أو احتفاظ الضرر بشكل مانع. لذا فإن العثور على نموذج عمل مستدام في مكان آخر يمكن أن يكون له معنى كبير.

لا توجد طريقة مثالية وصحيحة لبناء مشروع من جانبين في مجال الرعاية الصحية وعلوم الحياة. إنها لا تزال استراتيجية متنامية ومتطورة إلى حد كبير. نحن محظوظون لأننا تحدثنا مع العديد من المؤسسين الذين اختاروا هذا النهج وسنشارك بعضًا من ما تعلمناه بالإضافة إلى مقاطع المقابلات من خمسة مؤسسين استثنائيين على وجه الخصوص حول كيفية تعاملهم مع بناء أعمالهم ونأمل أن تساعدك معلوماتنا في بناء شركات.

الأسئلة الثمانية التي طرحناها على المؤسسين

1. بأي جانب بدأت به؟

عندما تبني مشروعًا تجاريًا باستراتيجية شبكة ذات وجهين ، فغالبًا ما لا يكون واضحًا أي جانب من العمل يجب أن تبدأ به أولاً. سمعنا من عارف ناثو ، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لشركة Komodo Health ، التي تتغلب على تدفقات البيانات المعطلة من خلال شبكة ذات وجهين تربط شركات علوم الحياة من الجانب الأول ، ومقدمي الخدمات ، والدافعين ، والصيدليات في الجانب الثاني. ووصف كيف بدأوا من جانب الطلب ، واستهدفوا مجموعة ضيقة جدًا من المستخدمين ، لكنهم أبهجوا بالنسبة إلى أفضل بديل تالي لهم.

عارف: أعتقد أن كل شركة تقنية يجب أن تبدأ من جانب الطلب.

لذلك اخترنا في الواقع جمهورًا محددًا جدًا في علوم الحياة ، وهم هؤلاء الأشخاص في فرق الشؤون الطبية. فرق الشؤون الطبية مسؤولة عن التبادل العلمي غير الترويجي ، والذي يعني في الأساس إجراء محادثات علمية مع الأطباء.

لقد رأينا أن احتياجاتهم كانت محصورة حقًا بسبب الافتقار إلى الرؤية في الممارسة العامة لمقدم الخدمة. لذا يمكنك الحصول على الكثير من المعلومات حول ما ينشره الأطباء ، ويمكنك معرفة التجارب السريرية التي يجرونها ، ولكن ما تفتقر إليه هو في الحقيقة نظرة عميقة حول مكان وجودهم في رحلة رعاية المريض.

وفكرنا ، إذا تمكنا من تقديم رؤية جيدة حقًا لذلك ، فيمكننا خدمة هذا المكان الصغير بشكل جيد حقًا. وهكذا بدأنا العمل. لقد خدمنا سكانًا واحدًا. ومن خلال ذلك قمنا ببناء تطبيق واحد وهذا التطبيق ، قمنا ببيعه لهذا النوع من المشترين ونمت الأعمال من هناك بالفعل - ولكن بدأ كل شيء لأننا أردنا حقًا الحصول على شيء واحد بشكل صحيح.

جاي: بدلاً من ذلك ، سمعنا من أندرو آدامز ، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس في شركة Headway ، التي تتغلب على التجزئة من خلال الشبكة متعددة الجوانب التي تربط المرضى بمقدمي الرعاية الصحية العقلية وشركات التأمين. ووصف كيف ركزوا على جانب العرض أولاً - في حالتهم ، مقدمي الرعاية الصحية العقلية - بسبب رؤيتهم بأن سوقهم كان مقيدًا بشكل أساسي على العرض.

أندرو: كان هذا جوهريًا بشكل خاص خلال العامين الأولين من شركة Headway ، حيث كان من الواضح جدًا أن لدينا مهمة موجهة نحو المريض. نحن نبني نظامًا جديدًا للرعاية الصحية النفسية يمكن للجميع الوصول إليه.

ولكن بعد ذلك ، كانت وسائل التوصيل لدينا وتركيزنا الاستراتيجي ينصب بشكل خاص على المعالج ، وهو الكيان الأكثر ندرة في الفضاء. إنها أندر الأصول في الفضاء ، ومن الصعب حقًا على دافعي الدفع العمل مع مقدمي خدمات مجزأين حيث يشعرون أنه لا يوجد ما يكفي منهم ، ومن الصعب حقًا على المريض العثور على مزود.

لذلك كان لدينا وضوح شديد الوضوح ، خاصة في وقت مبكر. ومرة أخرى ، أنا أنكر مسؤوليتي في وقت مبكر لأنه بمجرد القيام بذلك ، لديك فرصة للتطور والقيام بالمزيد. لكن في وقت مبكر جدًا ، كان لدينا وضوح واضح لا لبس فيه أن المعالج هو عميلنا.

قمنا بتأطير جيل الطلب لدينا كمعدل تنشيط لجانب العرض لدينا. لذلك قمنا بترشيح الأشياء بدقة شديدة من خلال عدسة البناء تلك للمزود. وإذا نظرت من حيث ما قدمناه تقنيًا ، فقد فعلنا كل أنواع الأشياء التي لن يرفعها أي مريض أبدًا ويقول ، أريد ذلك. لم يكن أي مريض مثله من قبل ، أتعرف ماذا؟ أحب طريقة للعثور على مزود عبر الإنترنت ، ولكن أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن أتحقق من مدى جودة محرك مطالباتهم ، أو أريد أن أرى مدى جودة محرك الاعتماد الخاص بهم. لكن هذه الأشياء مهمة حقًا لتكون قادرًا على البناء بشكل متدرج للمزود للحصول على شيء يظهر المال للتو ، الاعتماد يحدث للتو.

ولذا قمنا ببناء أفضل محرك للمطالبات. لقد بنينا أفضل محرك اعتماد. قمنا ببناء أفضل محرك لتفسير الفوائد في الدولة ، بغض النظر عن التخصص ، لأننا بنيناها من التكنولوجيا ، من البداية ، وركزنا على صحتنا العقلية العمودية. وهكذا فعلنا كل هذه الأشياء التي كانت تركز على الحصول على مقدمي خدمات نشطين. في نهاية المطاف لخدمة رسالتنا المريض تنطوي على التركيز الصارم على جانب العرض.

جاي: ولجعل الأمور أكثر تعقيدًا ، نسمع أن البعض يلاحق كلا الجانبين بالتوازي. سمعنا من إيمان أبو زيد ، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لـ Incredible Health ، التي تعالج التجزئة بين العاملين في مجال الرعاية الصحية ، وتحديداً الممرضات الممارسين وأصحاب العمل. وصفت كيف تمكنوا من ملاحقة كلا الجانبين على الفور من خلال تطبيق قيد التركيز على الجغرافيا لفترة أولية قبل التوسع.

إيمان: نعم ، لقد بدأنا مع كليهما. لقد سعينا وراء العرض والطلب في نفس الوقت ، لكننا ظللنا مركزين جغرافيًا للغاية ، مثل العديد من الأسواق ذات الوجهين الأخرى. عندما بدأنا ، كنا نعيش فقط في منطقة خليج سان فرانسيسكو.

وهكذا عندما تقيد السوق الخاص بك بهذه الطريقة ، يصبح من الأسهل بكثير الحصول على العرض والطلب ، ويمكنك حقًا معرفة كتيبات اللعب الخاصة بك لكيفية حصولك على العرض والطلب.

جاي: لذا فإن أول استنتاج رئيسي لدينا هو أنه سواء بدأت من جانب الطلب ، أو جانب العرض ، أو إصدارًا محدودًا من كليهما ، فمن الأفضل التركيز على الجانب الأكثر تقييدًا في السوق لتحريك الشبكة.

وبغض النظر عمن تبدأ معه ، يجب أن تكون الثقة هي الأساس. تحدثنا إلى توماس كلوزل ، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لشركة Owkin ، التي تقوم ببناء البنية التحتية البحثية لكل من مقدمي الرعاية في الجانب الأول وشركات الأدوية الحيوية في الجانب الثاني. وشدد على أهمية بناء الثقة مع المستخدمين الأوائل - في حالتهم ، المستشفيات.

توماس: لقد بنينا هذه الثقة في البداية بالقول ، هذا رائع ، ترى الطب ، لا ترى المنتج ، لا ترى البيانات ، لا ترى النقود. وشعرت بالأهمية حقًا لأننا كنا نعمل مع الأطباء ، هل تعلم؟ لذلك أعتقد أن الثقة كانت حقًا الطبقة الأولى التي تحافظ على عمل جميع هذه المستشفيات معنا عامًا بعد عام بعد عام.

جاي: واتخذت GoodRx نهجًا مشابهًا جدًا لمعالجة التجزئة بين المستهلكين الأفراد من جانب والمصنعين والصيدليات من ناحية أخرى. شاركنا الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس دوغ هيرش كيف قاموا ببناء الثقة مع المستخدمين المرضى في وقت مبكر لدفع التبني وتنمية الأعمال التجارية.

دوغ: من الصعب حقًا تغيير سلوك الناس.

وهم يبحثون عن سبب ، فأنا لا أثق بهذا الشيء الجديد أو أنهم لا يصلون إلى شيء جيد أو من يدري ماذا. ولذا أردنا فقط - أعني ، إذا نظرت إلى GoodRx ، جوهر GoodRx مرة أخرى في عام 2012 ، كانت عبارة عن مربع بحث وصفحة أسعار وقسيمة. وقد بذلنا جهدًا كبيرًا للتأكد من أنه كان من السهل على شخص ما الدخول إليه ، والأسعار التي أظهرناها كانت دقيقة ، وقد نجحت عندما حضرت إلى الصيدلية.

لقد بذلنا قدرًا هائلاً من الجهد في هذا الأمر ، ونطلق عليه هنا دعوة المريض ، ولكن هذه في الحقيقة هي خدمة العملاء للآخرين. لدينا نوع من نموذج Zappos ، فقط اتصل بنا لأي شيء. سنبذل قصارى جهدنا لحلها من أجلك ونفعلها بشكل صحيح.

جاي: لذا فإن هاتين القصتين توضحان استنتاجنا الرئيسي الثاني - تلك الثقة ضرورية لبناء الجانب الأول مع الأساس القوي لتمكين الجوانب المستقبلية من العمل.

2. كيف أقنعت المستخدمين الأوائل بتجربة منتجك؟

لذلك بمجرد تحديد المستخدمين الأوائل ، كيف يمكنك إشراكهم؟ لقد سمعنا باستمرار عن التركيز على تحديد أداة المستخدم الفردي قبل تسليط الضوء على الشبكة المستقبلية. شارك دوغ من GoodRx معنا كيف بدأوا بمنتج بسيط للغاية وحدوا من الاحتكاك باستخدام GoodRx.

دوغ: أنا الرجل الذي اعتاد على بناء منتجات مذهلة دون أي ميزانية تسويقية. وإذا كان المنتج رائعًا ، سيأتي الناس وإذا لم يكن كذلك ، فلن يفعلوا. وأنا أؤمن بذلك نوعًا ما حتى يومنا هذا. لدينا قسم تسويق مهم للغاية ، وننفق مئات الملايين من الدولارات في التسويق ، لكنني ما زلت أعتقد في النهاية أنه يجب أن تقود قدرًا كبيرًا من حركة المرور الخاصة بك بشكل طبيعي لأنه يجب أن تقدم منتجًا يوفر قيمة كافية للناس أخبر أصدقاءهم عنها.

V1 من GoodRx ، الذي أطلقناه في Health 2.0 في سان فرانسيسكو ، في 2010/2011 ، كان نوعًا ما موقعًا مزيفًا حتى نكون صادقين ، أليس كذلك؟ أعتقد أن Costco نشرت الأسعار على موقعها على الإنترنت ، على ما يبدو في ولاية نيويورك ، يمكنك المطالبة بقائمة أسعار - على الرغم من أنني أتحداك أن تفعل ذلك لأن أي صيدلي سوف ينظر إليك وكأنك مجنون عندما تفعل ذلك. لقد رصفنا بالحصى للتو ، وكان لدينا أشخاص يتصلون بأماكن ، وسألنا أصدقائنا عن السعر الذي كانوا يدفعونه مقابل بعض الأدوية ، وقمنا بتجميع شيء معًا ، ورمناه هناك. ثم قدمنا ​​في هذا المؤتمر وكانت هناك آلية تصويت في هذا المؤتمر وحصلنا على المركز الثاني لعلامة تجارية أكثر شهرة في ذلك الوقت.

أعتقد أننا اتخذنا أيضًا القرار في وقت مبكر بعدم طلب التسجيل ، وهو ، كما تعلم ، أحد أكبر السلبيات لمعظم المنتجات الصحية الموجودة هناك ، خاصةً مثل شركة التأمين الخاصة بك ، هل تتطلب مثل هذا التعريف والإعداد المرهقين اطلب من شخص ما استخدام المنتج الذي لا يزعجه الناس.

وخاصة عندما نطلب من شخص ما أن يأخذ نشرة إعلانية عن شيء مهم للغاية. هذا يتعلق برعايتك والوصفات الطبية ، شيء شخصي للغاية. وكنا نعتقد أنه حسنًا ، دعنا نساعدك في بدء البحث. ثم نساعدك على تهجئة اسم هذا الدواء. وسنأخذك على الفور إلى أسعار الصيدليات التي تتعرف عليها. لن نطلب منك التسجيل. لن نطلب منك المصادقة على نفسك والقيام بكل هذه الأشياء المجنونة. لن أطلب منك الدفع حتى ، من الواضح.

جاي: وبالمثل ، شاركت Iman في Incredible Health معنا المطابقة اليدوية التي قاموا بها من خلال شبكاتهم الشخصية للمجموعة الأولى من المستخدمين في حالة عدم وجود الجانب الآخر من الشبكة مبنيًا بالكامل.

إيمان: لقد أمضينا بعض الوقت في فهم مشاكلهم واكتشفنا أن الممرضات والعاملين في مجال الرعاية الصحية لديهم تجربة رهيبة في البحث عن عمل. تنطبق على 10 ، 15 مكانًا. إنهم لا يسمعون حتى - يصفونه بأنه ثقب أسود. وحتى عندما يتلقون رد فعل ، قد يستغرق الأمر شهورًا. لذلك عندما وصفنا عرض القيمة الرئيسي ، على سبيل المثال ، سوف يتقدم أصحاب العمل إليك بدلاً من تقديمك إليهم ، كان ذلك دعمًا ذا قيمة جذابة للغاية بالنسبة لهم.

أعتقد أن أول 30 أو 40 ممرضة ، قمنا للتو بتوظيفهم من خلال شبكاتنا ، بصراحة. لم يكن هناك برنامج ، بالنسبة لك. وقد استخدمت حقًا عرض القيمة هذا ، مهلاً ، سوف يتقدم أصحاب العمل إليك بدلاً من التقدم إليهم كرسالة رئيسية وقد حصل ذلك على أول 50 إلى 100 ممرض على منصتنا.

جاي: في نهج مختلف قليلاً ، شاركنا Thomas at Owkin كيف قاموا ببناء الثقة مع المستخدمين الأوائل من خلال تقديم خدمات احترافية مدعومة في شكل مشاريع تحليلية مخصصة والمشاركة في نشر النتائج مع عملائهم والمجلات الأكاديمية ، كل ذلك قبل الوصول إلى تحقيق الدخل.

توماس: مع عرض القيمة هذا حول أننا سنعمل مع المستشفيات ، جئنا إليهم قائلين ، لن نأخذ بياناتك. لا نريد إخراج بياناتك. نريد مساعدتك في تنظيم مجموعات البيانات هذه. نريد المساعدة في تحقيق اكتشافات كبيرة ومذهلة مع فريق علوم البيانات لدينا ولدينا اكتشاف ممتاز. ونريد أن ننشر معكم. نريد أن نكتب أشياء. لقد بدأنا من هذا القبيل ، مثل دعونا نعمل معًا. دعنا نحاول العثور على أشياء لم يتم اكتشافها من قبل. وبعد ذلك بدأنا بصنع المشاريع. ابدأ بمركز واحد. كان كوري هو الأول في فرنسا. ثم وصلنا عدد قليل من الآخرين.

وقد توصلنا إلى هذه الفكرة وبدأنا في النشر ، وإنشاء المشاريع ، واكتشاف أين كانت تقنيتنا هي الأكثر كفاءة والبدء في محاولة توحيد المراكز معًا أيضًا وبناء منتجات التعلم الموحدة هذه.

جاي: لذلك يقودنا هذا إلى المرحلة الثالثة الرئيسية ، وهي أن كل مؤسس أكد على البدء بالنظرة الضيقة لحل مشكلة أساسية واحدة لمستخدميك الأوائل.

3. كيف سعرت منتجك الأولي؟

من الناحية العملية ، لا يشعر أي مؤسس نتحدث معه أنه يعمل على تحسين الأسعار ، خاصة في الأيام الأولى في الجانب الأول من أعمالهم. على الرغم من ذلك ، كان أحد الموضوعات الشائعة التي سمعناها هو أنه من الجانب الأول ، يتمثل الهدف في تحسين ملاحظات العملاء والمشاركة بدلاً من الاقتصادات على المدى القريب فقط.

كمثال على ذلك ، ركز Owkin على بناء الثقة مع العملاء المزودين له ووضع نموذج التسعير الخاص بهم وفقًا لذلك. لم يرغبوا في أن تدفع المستشفيات مقابل برامجهم. ولذا فقد طوروا نموذجًا لتقاسم الإيرادات وفقًا لذلك.

توماس: ثم جاءت القيمة الثالثة. لا نريد أن يكون لدينا مقدمو خدمات. لا نريد أن تدفع المستشفيات. ما نريد القيام به هو إثراء النظام الأكاديمي الذي أتينا منه ونريد مساعدته ، ونريد أن نجعله ينمو.

لذلك عرفنا ذلك ، وعرفنا ذلك ، علمنا أننا لن نحاول أبدًا جعل المستشفيات تدفع. على أي حال ، ليس عملًا رائعًا ، محاولة جعل المستشفيات تدفع. يقوم البعض الآخر بذلك بشكل جيد حقًا ، لكننا لم نرغب في القيام بذلك ولم نشعر أنه على ما يرام. وهكذا توصلنا إلى الأشياء التي نحتاجها لإيجاد نموذج يربح فيه الجميع. وكان النموذج المربح للجانبين هو أننا سنمنحك هذه التقنية ، ومنصتنا ، وسنساعدك في جانب علم البيانات ، وعلينا تنسيق ذلك ، بل إننا أيضًا نولد ذلك كخلية واحدة البيانات ، النصوص الخاصة ، ومجموعات البيانات عالية الجودة التي لا تتوفر لديهم. وسنقوم بمشاركة الأرباح معك ، بنسبة تصل إلى 10٪ عادةً. إذن هذا نوع من الشيء الجديد. وكان النموذج حقًا نموذجًا يربح فيه الجميع.

جاي: تعكس هذه القصة صدى ما سمعناه من العديد من المؤسسين أيضًا ، من أنه من الضروري تحديد سعر المشاركة وتعلم كيفية تطوير المنتج في المستقبل على كلا الجانبين.

4. ما المقاييس التي ركزت عليها؟

جاي: في النهاية ، هناك الكثير من الفروق الدقيقة في كل سوق ، مثل أن رحلتك إلى السوق ستختلف من حالة إلى أخرى ، لكننا سألنا المؤسسين عن المقاييس التي نظروا إليها لقياس ما إذا كانوا يسيرون على المسار الصحيح للأمام. بالنسبة إلى Arif في Komodo ، فقد ركزوا على مقياس نوعي معين ، أطلقوا عليه اسم لحظات الحقيقة ، وقبل كل شيء مقاييس SaaS للمؤسسة الكمية التقليدية التي نظروا إليها بالطبع أيضًا.

عارف: حسنًا ، إذا كنت أسند تسعير إلى القيمة ، فأنا بحاجة إلى بناء مقاييس المنتج الخاصة بي على القيمة. هذا صعب حقًا على المنتج لأنني لا أستطيع إلقاء نظرة على جلسة وأقول ، "هل يحصلون على قيمة من تلك الجلسة؟" إذا كان كل ما أبحث عنه هو كيفية النقر أو مقدار الوقت الذي يقضونه في التطبيق.

ولذا فإن ما ركزنا عليه بدلاً من ذلك بالنسبة لفريق منتجاتنا كان "لحظات الحقيقة". الزبون يحتاج شيئا. كيف أقود هذه القيمة بشكل أفضل وأسرع وأكثر كفاءة من أي شخص آخر؟ وبالتالي فإن لحظات الحقيقة تلك هي في الواقع ما وجدناه كان منبئًا للغاية بالنتائج. ولذلك في الواقع ، استثمر فريق منتجاتنا في إدارة QBRs مع كل عميل من عملائنا ، حتى عندما كنا صغارًا. ونعم ، تعد مقاييس الاستخدام جزءًا منها ، ولكن الأهم من ذلك ، أن القصص حول كيفية قيام العميل بجذب القيمة في أعمالهم من منتجنا أصبحت الطريقة الأساسية الفعلية لإجراء تلك المكالمات. ولذا كانوا ينظرون إلى ذلك ويقولون ، حسنًا ، كانت هناك ست لحظات من الحقيقة ، وقد خدمناهم جميعًا. ثم شاركنا ذلك مع العميل وكان العميل متحمسًا حقًا. ثم قالوا ، حسنًا ، هذا ما سنفعله في الربع التالي. وهكذا سمح لهم بالبدء في بناء علاقتهم معنا بطريقة أعمق.

ونقيس أنفسنا على أساس الاحتفاظ بالعائدات ، والاحتفاظ بالدولار ، وأي نوع من مقياس الاحتفاظ ، والذي يعتبر عاملًا أساسيًا في زخمك الإجمالي مقترنًا بزيادة مبيعاتك. وبالتالي فإن كل واحدة من هذه QBR ليست مجرد فرصة لتجديد. إنها فرصة للحصول على توسع ، والتوسع في فريق آخر ، والتوسع إلى منتج آخر قد يناسب بعض احتياجات المنتج التي يمتلكها الفريق. لذلك لا نفكر في هذه الأشياء على أنها مجرد ، بل احصل على التجديد. نحن نفكر في الأمر على أنه العلاقة التي تسمح لنا بتنمية وجودنا مع هذا الفريق عبر مجموعة منتجات Komodo بأكملها.

جاي: وصف أندرو كيف ركزت شركة Headway على مقياس كمي لنجم الشمال ، لكنها غيرت بعد ذلك مقياس نجم الشمال مع نضوج الشركة عبر مراحل مختلفة.

أندرو: في وقت مبكر من تطوير شركتنا ، أعطينا الأولوية لعدد مقدمي الخدمة النشطين لدينا ، وهم المستخدمون النشطون في جانب التوريد. نحن حقًا ، حقًا نتميز بذلك. وبالفعل ، تمامًا مثل تطوير الأسواق ، فبمجرد أن تكون حقًا في ركن العرض - وقمنا ببناء أفضل محرك لاكتساب التوريد ، أصبحنا أكبر وأسرع من أي منافس محتمل - ثم عرفنا جيدًا أيضًا بالنسبة لبعض المدخلات الإستراتيجية الأخرى أنها كان وقتًا للتفكير ليس فقط في المنعطفات وامتلاك مقياس نجمة الشمال لوحدات العرض ، ولكن أيضًا مشتق من GMV ، والذي كان بالنسبة لنا تقاطع التعيين والعرض والطلب.

جاي: لذا فإن خلاصتنا الخامسة هي العثور على مقياس نجم الشمال الخاص بك ، سواء كان نوعًا أو كميًا ، ثم الاستعداد لتعديل هذا المقياس مع تطور شركتك.

لقد سمعنا العديد من الأمثلة على المقاييس المضللة بدون سياق. لذا فإن المفتاح هو أن تختار بجدية العناصر التي تدفع بالفعل قيمة الأعمال لشبكتك. بالنسبة إلى GoodRx ، التي ستنظر في إجمالي عدد الزيارات وترتيب الصفحة من بين أشياء أخرى ، يمكن أن تؤدي التغييرات الخارجية إلى تحريفها حقًا.

دوغ: نظرنا إلى ترتيب صفحتنا لأننا من الواضح أننا شركة قائمة على أساس عضوي. لم يشغل أحد حقًا اسم الدواء بالإضافة إلى السعر ، ولذا أردنا التأكد من أننا نملأ هذا الفراغ وأنه يمكننا بالفعل إحراز بعض التقدم من خلال الإجابة على هذا السؤال مرة أخرى لكل من المستهلكين والأطباء. ولذا أعتقد ، كما تعلمون ، من الواضح أننا نظرنا إلى إجمالي عدد الزيارات ، وألقينا نظرة على ترتيب الصفحات ، وألقينا نظرة على المطالبات.

لنفترض أن Google قررت فجأة أننا أفضل خيار لـ lisinopril. ليسينوبريل مجرد دواء. ولكن لنفترض أن lisinopril هو المصطلح الرئيسي ، صحيح ، وليس lisinopril plus price. وفجأة ، كانت حركة مرور lisinopril تمر عبر السقف ، ولكن بالطبع ، كان معدل الارتداد لدينا ، لأن الناس سيأتون ويبحثون بالفعل عن الآثار الجانبية لـ lisinopril ، أو كانوا يبحثون عن تفاعلات مع lisinopril ، أو يجب أن آخذه إذا كنت حاملاً أو من يعرف ماذا. ولذا قد يكون ذلك محيرًا في بعض الأحيان. هم أيضًا يفجرون المقاييس الخاصة بك لأنك الآن المصطلح الرئيسي وأنت نتيجة البحث الأولى وفجأة يؤدي ذلك إلى تحريف الأشياء. لذا عليك أن تكون حذرًا لأنني ، تذكر أنني أتيت من عالم التواصل الاجتماعي ، كنت في Facebook ، حيث كان الوقت الذي أمضيته هو مقياس الله ، كما أننا نهتم بأكبر عدد ممكن من مقل العيون وأكبر قدر ممكن من الوقت. في GoodRx ، لا يتعلق الأمر بالوقت الذي تقضيه ، بل يتعلق الأمر أكثر بالتأكد من حصول المستهلك على نتيجة إيجابية وقدرته على إيجاد حل رائع.

إيمان: بشكل عام ، قد يكون مجرد النظر إلى أعلى مقاييس مسار التحويل مضللًا للغاية إذا لم ننظر إلى وسط وقاع مسار التحويل من حيث النشاط الذي تريد حدوثه بالفعل. مقياس الغرور هو مجرد النظر في العدد الإجمالي للمواهب على المنصة ، لأنه لا يهم حقًا إذا كان هناك آلاف ، أو عشرة آلاف ، أو مليون ، أو ملايين من العاملين في مجال الرعاية الصحية على المنصة إذا لم يكونوا مشاركين ، إذا كانوا لم تكتمل ملفاتهم الشخصية وإذا لم يتم عرضها أمام أصحاب العمل.

جاي: لذا فإن آخر ما توصلنا إليه لبناء الجانب الأول من شبكتك هو أن تضع في اعتبارك مقياس نجم الشمال الذي تختاره ، ولا سيما الانتباه إلى مقاييس الغرور تلك.

5. متى يجب تنشيط الجانب التالي؟

لذلك بعد إنشاء الجانب الأول من العمل ، يتعين على المؤسسين بعد ذلك البدء في التفكير في كيفية تحويل تدفق البيانات من الجانب الأول من العمل لدفع نمو الجانب الثاني.

عارف: بمجرد حصولك على هذا الجوهر ، فإن السؤال هو: كيف يمكنك استخدامه لصالح الأشخاص الذين سيقدمون لك المجموعة التالية من الأفكار؟ ولذا فقد اتخذنا هذا الأساس بالفعل وقمنا ببناء الكثير من الأفكار التي ساعدت الأشخاص الذين يرون رحلات المريض ، مثل مقدمي الخدمات ، مثل دافعي الضرائب. ومن خلال القيام بذلك ، منحهم سببًا للمساهمة معنا ، وكذلك أخذ شيء منا.

جاي: في الواقع ، قد يكون الأمر كذلك أن تدفق البيانات والمشاركة التي قامت الشركة برعايتها جيدة جدًا لدرجة أن الجانب الثاني من العمل يأتي إليك.

دوغ: كان لدينا عدد من الشركات المصنعة اتصل بنا. كان لدي مصنع كبير جدًا ، مسؤول تنفيذي على مستوى C في شركة تصنيع كبرى ، اتصل بنا وقل ، هذا النظام معطل للتو. يا رفاق لديك مقل العيون. نريد أن نكون أمام الناس حتى نتمكن من إخبارهم عن أدويتنا ومنحهم الأدوات مثل برامج مساعدة المرضى وخصومات الشركة المصنعة. نريد أن نذهب مباشرة. نريد فقط إنهاء تشغيل هذا النظام الفوضوي بأكمله. وهكذا علمنا أن هناك فرصة هنا عندما كنا نتلقى تلك الأنواع من المكالمات الهاتفية.

6. كيف وجدت ملاءمة المنتج مع السوق (مرة أخرى)؟

جاي: الآن ، سواء كان لديك بعض الطلب الداخلي للجانب الثاني من عملك أم لا ، فمن المحتمل أنك لا تزال بحاجة إلى القيام بدورات اكتشاف نقاط الألم لدى العميل وتكرار المنتج ، وهو ما قمت به بنجاح في الجانب الأول من عملك ، من أجل تحقيق النجاح في الحركة الثانية. كان GoodRx منضبطًا تمامًا في نهجهم هنا.

دوغ: لقد بدأنا للتو في الاتصال بالمصنّعين ببطء ونقول ، مرحبًا ، لقد حصلنا على عدد أكبر من الأشخاص الذين يجلسون على موقع GoodRx المائل مهما كانت صفحة اسم الدواء أكثر مما لديك في أيا كان موقع أيا كان. إذن ماذا تريد أن تقول لهؤلاء الناس؟ وتبدأ بالأشياء الأساسية. تبدأ بنفس الإعلانات التي تراها على قناة الجولف وأشياء من هذا القبيل.

ولكن بعد ذلك بدأنا بالتفكير في برامج أكثر تطورًا ، مثل لدينا برنامج الآن حيث لدينا بالفعل ممرضة ، محادثة ممرضة على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع تجلس على صفحة مخدرات. لذا يمكنك التحدث مع ممرضة عن العقار.

لدينا ، مرة أخرى ، تكامل لبرامج مساعدة المرضى ، لذلك إذا كنت ببساطة لا تستطيع تحمل تكاليفها ، فلديهم هذه البرامج المذهلة التي ستخفض التكلفة إلى الصفر. لدينا جميع أنواع عمليات الدمج التي تركز في النهاية على توصيل هذا المزود الذي لا يتمتع تقليديًا بعلاقة جيدة ، ولا يعرف المريض حقًا ، لأنه منفصل جدًا عنه. غالبًا ما يكون لديهم دواء لا يمكنك حتى نطق أنه لا يمكنهم بالضرورة التواصل مع المريض. ونحن الغراء ، الغراء الذي يمكن أن يكون في المنتصف.

جاي: الآن قد يكون الأمر شاقًا وربما يشتت الانتباه أن تبدأ مرة أخرى على جانب جديد لأن الجانب الأول من العمل ينطلق حقًا. لكن التركيز على إيجاد منتج مناسب لسوق المنتج في الجزء الجديد يمكن أن يؤدي إلى الالتصاق لكلا جانبي الشبكة. وجدت Incredible Health أن التوسع في المنتج قد ظهر على السطح المزيد من الأفكار لتوسيع المنتج بشكل أكبر ، مما أدى إلى ظهور المزيد من الأفكار لتوسيع المنتج ، والتي تستمر في تعزيز نموها اليوم.

إيمان: لذا ، ربما يكون توسيع المنتج في سوق ذي وجهين أحد أكثر الأشياء فعالية التي يمكنك القيام بها لدفع عجلة النمو ودفعك الخاص ، ودفع قابلية الشركة للدفاع ، وتوجيه تجارب مستخدم مبهجة.

لذلك سنتحدث عنها من ناحية الموهبة وصاحب العمل. لذلك من ناحية المواهب ، كان من المهم جدًا ألا نكتفي فقط بالمكان الذي تعثر فيه الممرضة ، وفي النهاية العاملون في مجال الرعاية الصحية ، على وظيفة. نحن بحاجة إلى القيام بأكثر من ذلك. نحن بحاجة ، من وجهة نظر المنتج ، إلى أن تكون لدينا علاقة مهنية طويلة معهم.

لذلك نحن نقدم التعليم المستمر المجاني لكل ممرضة في الدولة. نحن نقدم تقديرات رواتب مجانية لكل ممرضة في الدولة. لدينا منصة إرشادية أو مجتمع مدمج في تطبيقاتنا حيث يمكن للممرضات تقديم المشورة الشخصية للغاية لبعضهم البعض. إنه مثل Quora للممرضات.

ونستمر في إضافة المزيد والمزيد من هذه الخدمات. بالإضافة إلى ذلك ، يقدم فريق دعم العملاء لدينا التحضير للمقابلة ، ويساعد في تقديم أدلة السيرة الذاتية وما إلى ذلك. ولذا ، أعتقد أنه كلما زادت القيمة التي نوجهها إلى الموهبة ، أولاً وقبل كل شيء ، كلما انضموا إلينا أكثر ، ثم كلما استمروا معنا. إنه حقًا محرك كبير لاكتساب المستخدمين والمشاركة من جانب المواهب.

الآن الشيء نفسه ينطبق على جانب صاحب العمل. كما تعلم ، كنا نعتقد بشكل غير صحيح في أيامنا الأولى ، إذا قدمنا ​​المواهب ، فنحن على ما يرام. يمكننا فقط المضي قدما. ولا ، لقد اتضح أنه يتعين علينا بالفعل إنشاء الكثير من برامج سير العمل B2B لأصحاب العمل.

جدولة مقابلة تلقائية ، دردشة داخل التطبيق بين الموهوبين وأرباب العمل. كان علينا أن نبني تقنية الرسائل القصيرة ، وكان علينا مشاركة مجموعة قوية من تحليلات البيانات حتى يتمكنوا من تقييم أنفسهم مقارنة بمنافسيهم الذين كانوا يستخدمون النظام الأساسي أيضًا حتى يتمكنوا من تحسين عمليات التوظيف الداخلية الخاصة بهم.

جاي: لذلك عندما يتعلق الأمر ببناء الجانب الثاني من شبكتك ، فإن أول ما ننتبه هو تكرار اكتشاف المنتج وعملية التكرار التي نفذتها مؤسستك بشكل فعال من قبل من أجل العثور على المنتج المناسب لسوق المنتج مرة أخرى.

لكن مرة أخرى ، يمكن أن يبدأ التعقيد الزائد في الظهور. يمكن أن يؤدي إبقائها بسيطة ومألوفة إلى التبني والنمو بشكل هائل.

أندرو: لذا ، بالنسبة إلى دافعي الرسوم ، نتعامل بطريقة مألوفة حقًا تبدو مثل مكتب الطبيب. لذلك على الرغم من أنه بمرور الوقت ، وكجزء من كوننا أكثر من مجرد مجموعة مزودين ، فإننا نركز على تعقيد تسعير إضافي وتعقيد إضافي للمنتج ، فقد بدنا مألوفين حقًا. نتقاضى رواتبنا مثل الحصول على أجر لمكتب الطبيب ، مما يسمح لنا بدوره بدفع أجور لمقدمي الخدمات مثل مكتب الطبيب. وبالتالي بالنسبة لمقدمي الخدمات ، لا يتعين عليهم رؤيتنا لأن بعضها يستلزم رسوم SaaS. يرون المرضى ثم يتقاضون رواتبهم ، ولا توجد أي رسوم إضافية مقابل ما نقدمه.

علينا التخلي عن برامجنا لمقدمي الخدمة مجانًا. لديهم سوق حيث يمكن للمرضى العثور عليهم. يحصلون على بوابة SaaS حيث تحدث الفواتير والجدولة بطريقة يكون فيها التأمين غير مرئي ، ثم يحصلون على رسوم مباشرة لكل جلسة.

إيمان: كلما زاد التعقيد في التسعير ، زاد صعوبة إتمام الصفقة. ونحن الآن في وضع النمو المفرط. لقد نمت Incredible Health بنسبة 400٪ العام الماضي ، ونحن في طريقنا لتحقيق 300 ، 400٪ أخرى هذا العام. وأولويتنا الآن هي زيادة حصتنا في السوق والتوسع قدر الإمكان. ونتيجة لذلك ، أبقينا أسعارنا بسيطة للغاية.

جاي: لذا أثناء قيامك بالتكرار ، من المهم أن تبحث عن أي منطقة يمكنك التخلص من التعقيد.

7. كيف توازن بين أولويات العملاء عبر كلا الجانبين؟

الآن ، بمجرد أن تحقق النجاح على كلا الجانبين ، فإنك تواجه التحدي الأكثر وضوحًا المتمثل في الحفاظ على كلا الجانبين. لقد أوضحت Iman at Incredible ما سمعناه من الكثيرين حول خدمة كليهما ، ولكن في النهاية أوضحنا عن النجم الشمالي لشبكتك ولماذا يفيد هذا المحاذاة في النهاية كلا جانبي شبكتك.

إيمان: هذا يحصل طوال الوقت. يسألوننا ، لدينا أرباب عمل طلبوا التفرد ، هل يمكننا تزويدهم بالموهبة أولاً؟ ودائما نقول لا لتلك الطلبات.

نوضح أننا نعمل مثل سويسرا ، ونحن محايدون ، وليس لدينا أي تفضيل لصاحب عمل على الآخر. والسبب في ذلك هو بسبب الموهبة في نهاية اليوم - تقول المهمة لمساعدة المتخصصين في الرعاية الصحية في العثور على عملهم الأفضل والقيام به.

وفي نهاية المطاف ، الأمر متروك للموهبة حيث يريدون أن ينتهي بهم الأمر في نهاية المطاف ، ونريد زيادة عدد الفرص التي تمتلكها الموهبة.

جاي: وهذه هي الطريقة التي نصل بها إلى الخطوة الثالثة ، وهي بالطبع ، العمل مع جميع جوانب الشبكات ، ولكن أن نكون منفتحين وواضحين بشأن مواءمتك مع واحدة على وجه الخصوص.

8. كيف تستمر في النمو بمجرد أن يعمل الجانبان؟

مع كلا الجانبين همهمة ، ما التالي؟ كيف يمكنك الاستمرار في بناء الأعمال وتنميتها بمجرد أن يعمل كلا الجانبين ، ويعزز أحدهما الآخر؟ الموضوع المشترك هو أنه يجب عليك إيجاد طرق لتعزيز الطلب على منتجك. ركزت Komodo على المصب ، وبناء علاقات مع مقدمي الخدمات المحترفين ووسطاء شراكات القنوات ، والتي تفتح طرقًا جديدة للتوزيع.

عارف: ما حدث بمرور الوقت هو أن علاقتنا مع هؤلاء الاستشاريين قد نمت إلى درجة أصبحوا فيها معادلين لمتكامل النظام في إعداد برنامج سير العمل ، مما يعني أنهم هم الذين يتحملون بالفعل الميل الأخير غالبًا لعملائنا. ولذا فقد جعلنا من السهل عليهم العمل على منصة Komodo. من خلال القيام بذلك ، نمنح عملائنا بديلاً للعمل مع مجموعة المستشارين المفضلة لديهم أو النوع المفضل لديهم من التكامل. وقد عزز ذلك بالفعل علاقتنا ، سواء مع النظام البيئي أو مع عملائنا. حتى لا أقول لا. أقول ، خمن ماذا؟ في ما يلي خمس شركات يمكنك العمل معها وستهتم بهذا الأمر وتهتم به وفقًا لشروطك. ونحن نعمل معهم جميعًا.

جاي: لذا فإن استنتاجنا الرابع هو البحث عن القنوات والفرص المحتملة لمساعدة عملائك على استخدام منتجاتك.

هناك فكرة أخرى مثيرة للاهتمام من GoodRx ، التي ركزت على بناء فرق سباق صغيرة لمواصلة إطلاق منتجات وميزات جديدة لتوسيع مساحة سطح منتجاتهم عبر الرعاية الصحية.

دوغ: لذلك ، فإننا ننفق الكثير من الوقت والجهد لمعرفة كيفية بناء فرق صغيرة لتحمل المخاطر ، وتجربة أشياء ليس لها بالضرورة عائد استثمار مباشر مرتبط بها الآن ، مع مجموعة صغيرة حتى نتمكن من مواصلة الاستثمار بطرق أخرى لإصلاح الرعاية الصحية ، الشيء الجميل في الرعاية الصحية هو أن هناك الكثير من الأسواق التي يجب الدخول إليها.

جاي: وهذا يسلط الضوء على آخر الوجبات الجاهزة الرئيسية لدينا ، والتي تتمثل في تحديد العمليات التي تتوافق مع ثقافتك ، لضمان استمرارك في إطلاق منتجات جديدة بمرور الوقت.

منظور المستثمر

في a16z ، نحن متفائلون بشكل لا يصدق بشأن التأثير المحسّن الذي يمكن أن تحدثه هذه الشبكات متعددة الجوانب على نظام الرعاية الصحية المفكك ، لكن من الواضح أنه ليس من السهل بناؤها. إذن ، كيف يمكننا كمستثمرين تقييم أعمال كهذه؟ حسنًا ، نحن نأخذ كل جانب على حدة ونقيس الأداء الفردي لكل جانب لأفضل شركات برمجيات الرعاية الصحية في فئتها.

لقد كتب مكتبنا على نطاق واسع حول هذا (بما في ذلك هنا, هنا, هنا, هنا, هنا, هناو & هنا) ولكن لتسليط الضوء:

أولاً ، نحن نبحث عن مؤشرات مبكرة للالتزام أو ملاءمة المنتج للسوق. في الجانب الأول ، يمتد هذا على خمسة عناصر.

تبني. هل يقوم الناس بالتسجيل؟ يمكننا قياس هذا في نمو الحساب ، ونمو المستخدمين ، ونمو الإيرادات.

الارتباط. هل يستخدمونه؟ يمكننا قياس ذلك في الوقت الذي يقضيه المنتج ، أو عدد النقرات ، أو عدد المعاملات ، أو عدد الزيارات أو أيًا كانت وحدة المشاركة المناسبة لفهم وتيرة المشاركة وجودتها.

احتفاظ. هل يعودون إلى المنتج؟ ما هي مدة التمسك بالمنتج؟ عادةً ما نبحث في منحنيات الاحتفاظ خلال 3 و 6 و 12 شهرًا لفهم مقدار دعم عملائك الحاليين لنموك ومدى ملاءمة اقتصاديات الاستحواذ الخاصة بك.

نجاعة. هل النمو يصبح أسهل بمرور الوقت؟ هل تكلفة الاستحواذ الإضافية الخاصة بك تنخفض؟ ربما يظهر تأثير على الشبكة يؤدي حقًا إلى الإحالات الشفهية ويقلل من اعتمادك على الاستحواذ المدفوع.

الدخول الى البيانات. هل تتعلم من المستخدمين ومنتجك؟ هل تتلقى معلومات كافية من خلال الجانب الأول من العمل الذي يمكّن الجوانب اللاحقة من العمل؟

في النهاية ، نشعر بالإثارة من خلال العلامات التي تشير إلى أنه من الأسهل تنمية قاعدة العملاء بمرور الوقت.

ثم نبحث عن دليل على أن الجانب الثاني يعزز الجانب الأول ، أو أن الشبكة ذات الوجهين بدأت تتشكل مع خط نظر إلى متانة طويلة الأجل واقتصاديات جذابة ، حتى لو كانت الأعمال التجارية لا تزال تتشكل.

مرة أخرى ، ننظر عبر نفس أبعاد التبني ، والمشاركة ، والاحتفاظ ، وكذلك كفاءة هذا النمو. ولكن لدينا هنا عدسة إضافية للبحث عن أمثلة نوعية لحالات استخدام العملاء التي لا يمكن تحقيقها إلا بسبب الجانب الأول من العمل.

وعبر كليهما ، نريد أن نفهم نظريتك في الدفاع. سواء من عدم التوسط بين المكونات التي تتصل بها وكذلك من الهامش أو أخذ ضغط الأسعار على كل جانب حيث أن أي مكاسب مكاسب واحدة ، أو لديك منافسة جديدة. سيبدو بعض هذا مختلفًا قليلاً اعتمادًا على ما إذا كنت تحقق الدخل من خلال رسوم SaaS على كل جانب أو عن طريق نموذج سوق لكل معاملة. ولكن على مستوى عالٍ ، هذه بعض الطرق التي نتطلع إليها لفهم هذه الأنواع من الأعمال.

فينيتا: شكرًا لكم جميعًا مرة أخرى على الاستماع وشكرًا للمؤسسين الذين ساهموا في دروسهم المكتسبة بصعوبة في هذه الحلقة من استراتيجية الانتقال إلى السوق الخاصة بالرعاية الصحية. نظرًا لأننا في a16z نواصل فحص مختلف حركات الذهاب إلى السوق في مجال الصحة الرقمية ، نود أن نسمع منك حول ما ينجح لفريقك. ما هو الشيء الجديد الذي تحاول؟ ما هو التعلم الذي حصلت عليه؟ سنواصل نشر ما تعلمناه على صفحتنا المركزية a16z.com/digital-health-builders. ًشكراً جزيلا.

***

الآراء المعبر عنها هنا هي آراء أفراد AH Capital Management، LLC ("a16z") المقتبس منهم وليست آراء a16z أو الشركات التابعة لها. تم الحصول على بعض المعلومات الواردة هنا من مصادر خارجية ، بما في ذلك من شركات محافظ الصناديق التي تديرها a16z. على الرغم من أنه مأخوذ من مصادر يُعتقد أنها موثوقة ، لم تتحقق a16z بشكل مستقل من هذه المعلومات ولا تقدم أي تعهدات حول الدقة الدائمة للمعلومات أو ملاءمتها لموقف معين. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتضمن هذا المحتوى إعلانات جهات خارجية ؛ لم تقم a16z بمراجعة مثل هذه الإعلانات ولا تصادق على أي محتوى إعلاني وارد فيها.

يتم توفير هذا المحتوى لأغراض إعلامية فقط ، ولا ينبغي الاعتماد عليه كمشورة قانونية أو تجارية أو استثمارية أو ضريبية. يجب عليك استشارة مستشاريك بخصوص هذه الأمور. الإشارات إلى أي أوراق مالية أو أصول رقمية هي لأغراض توضيحية فقط ، ولا تشكل توصية استثمارية أو عرضًا لتقديم خدمات استشارية استثمارية. علاوة على ذلك ، هذا المحتوى غير موجه أو مخصص للاستخدام من قبل أي مستثمرين أو مستثمرين محتملين ، ولا يجوز الاعتماد عليه تحت أي ظرف من الظروف عند اتخاذ قرار بالاستثمار في أي صندوق تديره a16z. (سيتم تقديم عرض للاستثمار في صندوق a16z فقط من خلال مذكرة الاكتتاب الخاص واتفاقية الاشتراك والوثائق الأخرى ذات الصلة لأي صندوق من هذا القبيل ويجب قراءتها بالكامل.) أي استثمارات أو شركات محفظة مذكورة ، يشار إليها ، أو الموصوفة لا تمثل جميع الاستثمارات في السيارات التي تديرها a16z ، ولا يمكن أن يكون هناك ضمان بأن الاستثمارات ستكون مربحة أو أن الاستثمارات الأخرى التي تتم في المستقبل سيكون لها خصائص أو نتائج مماثلة. قائمة الاستثمارات التي أجرتها الصناديق التي يديرها Andreessen Horowitz (باستثناء الاستثمارات التي لم يمنحها المُصدر إذنًا لـ a16z للإفصاح علنًا عن الاستثمارات غير المعلنة في الأصول الرقمية المتداولة علنًا) على https://a16z.com/investments /.

الرسوم البيانية والرسوم البيانية المقدمة في الداخل هي لأغراض إعلامية فقط ولا ينبغي الاعتماد عليها عند اتخاذ أي قرار استثماري. الأداء السابق ليس مؤشرا على النتائج المستقبلية. المحتوى يتحدث فقط اعتبارًا من التاريخ المشار إليه. أي توقعات وتقديرات وتنبؤات وأهداف وآفاق و / أو آراء معبر عنها في هذه المواد عرضة للتغيير دون إشعار وقد تختلف أو تتعارض مع الآراء التي يعبر عنها الآخرون. يرجى الاطلاع على https://a16z.com/disclosures للحصول على معلومات إضافية مهمة.