Den store VC-nulstilling: Ingen plads til dårligt produkt

Den store VC-nulstilling: Ingen plads til dårligt produkt

Tidsstempel: 27. juli 2023 kl. 8
The great VC reset: No room for bad product PlatoBlockchain Data Intelligence. Vertical Search. Ai.

En hæsblæsende kombination af makroøkonomiske faktorer har afsluttet "gratis kontanter"-æraen, som mange vækstinvestorer og de ventures, de støtter, blev bygget på. Kombinationen af ​​Rusland:Ukraine-krigen, de økonomiske eftervirkninger af Covid og Brexit har resulteret i stædigt høj inflation og reaktivt stigende renter. Vækstinvestorer oplever selv, at fundraising-miljøet er hårdt, efterhånden som konkurrencen om LP-fonde stiger – noget de ikke har stået over for i samme omfang siden den globale finanskrise.

Lige så væsentligt har de offentlige markeder også taget en bule, og det samme er udsigterne til sent fase ventures, der håber på børsnotering. Børsnoteringer faldt med 90 % i London i 2022 med hensyn til provenu og 62 % i forhold til antallet af ansøgninger, hvilket skadede exit-muligheder for ventures, der nåede deres fulde potentiale. Dette har understøttet VC-aktivitet siden sidste år. Først faldt finansieringen i senere fase, ligesom værdiansættelserne, og derefter begyndte krusningerne at kunne mærkes tidligere i finansieringscyklussen – da investorerne holdt sig tættere på deres kerneteser og skrev færre checks. Dette er repræsenteret i næsten alle målinger - antallet af handler, værdien af ​​handler, værdiansættelser.  

De ændrede også adfærd i deres porteføljer og forsøgte at maksimere værdien af ​​deres nuværende besiddelser ved at lobbye stiftere og ledere for at ændre deres strategi. En række stiftere er gået på rekord inden for afskedigelseskommunikation eller markedskommentarer om dette påtvungne skift fra "vækst for enhver pris" til en mere traditionel kontantgenereringsholdning. Nogle gange kaldet "den store nulstilling" eller "den store korrektion", har dette markante skift i prioriteter givet anledning til en masse debat, formodninger og snak om taktikken for at lykkes - som om det at drive en rentabel virksomhed var et helt nyt koncept. 

Jeg har arbejdet med en masse venture-støttede scale-ups i løbet af de sidste ti år – nogle af dem er blevet den hurtigste vækst og højest værdsat i venture-området. Jeg har også arbejdet med omtrent det samme antal ventures, som ikke nåede det – enten gået i stå eller løb helt tør for benzin. Der er et slående fællestræk for dem, der har opnået hurtig vækst og positive marginer, og en spejlet lighed i mangelen på de ventures, der ikke gjorde det. Efterhånden som stiftere og ledere af ventures støder på den store nulstilling, kan disse 4 egenskaber hjælpe dem med at tage skiftet. 

De starter med et dybt og snævert fokus 

Så ofte talt om, og så sjældent lyttet til, er vigtigheden af ​​fokus måske den største drivkraft for succes og fiasko for de tidlige stadier af ventures. De vellykkede fintech-foretagender i de sidste 10 år har alle valgt et undertjent marked, fået en dyb forståelse af problemerne i dem og udført i forhold til disse behov.

Omvendt har jeg set en række ventures, der har haft et tilsvarende fokuseret syn på målsegmentet, men kun opereret på et overfladisk niveau af forståelse af de sande problemer, de står over for. Løsning af "bekvemmelighedsbehov" (i modsætning til dybere og mere nuancerede jobs) kan drive adoption, men vil sjældent levere det niveau af forankret adfærd, som produkterne bliver succesfulde på. Virksomheder, der fokuserer på at servicere små virksomheder, er generelt langt mere skyldige i dette end noget andet segment (inklusive B2B2C). 

På samme måde har jeg stødt på adskillige ventures, der har taget et meget bredt fokus og forsøgt at løse problemer dybt for flere segmenter eller markeder. At samtidig fungere som en platform som en service og direkte kanal, eller at tilbyde en service til både privat- og erhvervskunder, eller at internationalisere inden for måneder efter lanceringen, fungerer sjældent som strategier. Modargumentet til dette er prisens størrelse (TAM), der springer i øjnene, men dette overser et centralt faktum – det tager et stykke tid at etablere et produkt, der opnår dyb relevans hos en kundegruppe, og uden denne relevans er TAM et abstrakt koncept. 

På et senere tidspunkt beklager mange virksomheder en afvigelse fra det fokus, der gjorde dem succesfulde. I de fleste redundanskommunikationer, der er blevet offentliggjort (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero og mange andre) vil du se mange referencer til et fornyet fokus på en "kerne" produktstrategi. 

De løser et problem, der er værd at betale for 

At få en dyb forståelse af målkunder er én ting, men at finde et problem, der er værd at løse, er noget helt sværere. De mest succesrige grundlæggere, som jeg har arbejdet med, forstod ikke kun de eksisterende smerter eller uopfyldte behov hos deres kunder, men de har også udarbejdet deres betalingsvillighed på et tidligt tidspunkt i deres udvikling som et foretagende. 

Omvendt formår de ventures, som jeg har set, der kæmper for at gøre rejsen fra lovende produkt til overbevisende forretning ofte ikke at etablere de kommercielle principper, der ligger til grund for både produktet og kundeforholdet fra dag 1. I modsætning til indholdsbaseret forretning, hvor massiv kundeskala senere kan tjene penge (se sociale mediegiganter), dette er ikke sket i fintech. Tag den berømte vanskelige rejse for at opsælge kunder fra gratis konti til betalte planer, og manglen på trækkraft deraf – hvis en virksomhed ændrer en prismodel, ændrer de deres forslag, og det er ikke altid fair at antage, at forbrugerne vil tage springet. 

De forstår alternativer, ikke kun konkurrence 

Når du opretter og lancerer nye softwareprodukter, er det produkts evne til at løse et problem ikke den eneste drivkraft eller barriere for adoption. De mest succesrige grundlæggere og produktvirksomheder forstår, at apati og anden menneskelig adfærd kan være lige så stor en konkurrencemæssig trussel som enhver lignende satsning. 

Virksomheder skal forstå, at det at gøre ingenting, løse problemer på en suboptimal måde eller holde fast i analoge løsninger er deres egen konkurrenceform. For eksempel er det i SMV-banker – efter at have lavet snesevis af 1:1 kundeinterviews om forskellige emner – at bruge forbrugerbankprodukter eller regneark mere tilbøjelige til at være en grund til ikke at købe, end hvordan et produkt sammenlignes med dets nærmeste fintech-rival. Mange forretningsplaner er underfundet af manglende anerkendelse af dette. 

De forstår "den sidste mil" af adoption og slår det fast 

At få succes på markedet med et produkt kræver fuldstændig tilpasning mellem produkt- og go-to-market-aktiviteter. Produkt- og salgsteams har brug for en ensartet forståelse af deres ideelle målkunde, et fælles sæt aktiviteter for at nå dem med den rigtige besked, funktionalitet og køberrejser for hurtigt og effektivt at opnå omsætning. De mest succesrige produktvirksomheder, som jeg støder på, har en meget høj grad af tilpasning mod et klart syn på deres målkundeadfærd. 

Virkeligheden af ​​køberrejser, især B2B, kan være kompleks. Langt fra de lineære tragte, som de fleste RevOps-processer er designet imod, kan de ofte involvere gentagelser, flere interessenter og trinvis overtagelse af nye produkter. Nye slagmarker som produktstyret markedsføring (mersalg som en funktion af produktet) og udvikleroplevelse (der giver teknologiske interessenter mulighed for at engagere sig i teknologi, før der træffes en købsbeslutning) er blevet en væsentlig faktor for at sikre, at kundernes adoption og tilsigtede adfærd stemmer overens med oprindelige planer. 

Mindre af et skift og mere af en tilbagevenden til det grundlæggende 

Fortællingen omkring det store skift i VC-adfærd kan være ret teknisk og beskrive temaer som "CAC" og "LTV", "Contribution Margins" og "Burn Rates", men i sidste ende vil jeg gå ind for en enklere tilgang. Selvom nogle grundlæggere vil se disse mål og forhold mellem succesrige virksomheder som mål, ser jeg dem som resultater. Resultater af succesfulde produktvirksomheder. 

At fokusere på en detaljeret forståelse af kunder og hvordan de vælger og bruger produkter, hvad de er villige til at betale for – muliggjort af en forståelse af deres alternativer – og tæt kobling af produkt, marketing, salg og drift omkring levering mod disse behov er den eneste pålidelige måde at nå disse resultater på. 

Mit råd til ledere af ventures ville være at starte med fokus på kunder og opbygning af et godt produkt, i stedet for at sætte kryds ved vilkårlige økonomiske nøgletal.

Tidsstempel:

Mere fra Fintextra