Gør dig klar til at flytte Upmarket

Få flytningen upmarket ret og du kan låse op for nye brugere, use cases og indtægtsstrømme. Men hvis du tager fejl, risikerer du at miste fokus, øge forbrændingen og kvæle produktinnovation. Så hvordan forbereder du dig? Forstå den unikke værditilvækst ved dit produkt, definer den kunde, der ville have mest gavn af denne værditilvækst, og vurder derefter, om du kan servicere deres behov.

Da jeg kom til Segment som CRO, solgte virksomheden til en bred kundebase, lige fra startups i de tidlige stadier til nogle af de største virksomheder i verden. Så meget som 20 % af vores ARR kom fra virksomhedsbrug, der ikke passede bedst til vores produkt, vi brugte for meget på salg og marketing på at jagte et for bredt eksklusivt segment, og vi havde en overflod af enkeltstående funktionsanmodninger, der forhindrede teknisk innovation. Dette problem var dog ikke begrænset til segment. Faktisk er den største enkeltfejl, jeg har set virksomheder begå, når de flytter upmarket, at tage fejl af den oprindelige virksomhedsinteresse for produkt-markedspasning, når dit produkt i virkeligheden normalt skal være meget mere robust for at kunne håndtere kompleksiteten i en stor virksomhedsvirksomhed. Jeg lærte en masse lektioner i samarbejdet med segmentteamet for at vende tingene på to år – lektioner, som jeg er spændt på at dele her.

Så hvordan forbereder du dig på at flytte eksklusivt? Bliv skarp på din produktværdiramme, brug denne ramme til at definere din virksomheds ideelle kundeprofil (ICP), og afstem derefter din produktkøreplan og salgsbevægelse for at sikre, at du kan servicere ICP's behov.

INDHOLDSFORTEGNELSE

Forstå din produktværdiramme

Bare fordi du har et produktmarked, der passer til startups, gør SMB'er eller mellemmarkedskunder ikke betyder, at du automatisk vil finde produkt-markedspasning i virksomheden – også selvom du allerede har lukket virksomhedsaftaler. Hos Segment var en af ​​de måder, vi vidste, at vi skulle gense vores produkt-markedspasning på, da vi gav tjenester væk til virksomhedskunder for at dække over huller i vores produkt. Implementering af Segment var relativt ligetil for en tidlig opstart, men meget vanskeligere for virksomhedskunder. Vi gav ofte gratis rådgivning væk til virksomhedskunder for at hjælpe os med at afslutte handler. Kunder endte dog med at bruge dette som gratis support, og vi endte med at skære denne rådgivning ud af vores ACV. Endnu vigtigere er det, at dette ikke førte til kundesucces – så vi havde højere grad af afgang i virksomheden.

Før du underskriver virksomhedsaftaler og endda begynder at overveje, om virksomhedens produkt-marked passer, bør du klart skitsere dit produkts værdiramme. Hos Segment samarbejdede vi med en ekstern konsulent for at definere dette i to trin: 

1. Interviewer både vores egne kunder og kundeemner for bedre at forstå deres nuværende og fremtidige smertepunkter, og
2. Ved at kombinere denne opdagelse med markedsundersøgelsesdata for at hjælpe os med at besvare nøglespørgsmål om vores kunders smertepunkter, og hvordan Segment løste dem

Vi kom ud af processen med en skarp produktværdiramme: vi var den eneste kundedataplatform (CDP) bygget på data, som du kunne stole på – data, der var rene, verificerede, de-duplikeret og løbende opdateret.

Det er vigtigt at justere hele organisationen på denne produktværdiramme, fordi den lægger grundlaget for at forstå din virksomhedskunde. Hos Segment var det især vigtigt at have fuld opbakning fra både den administrerende direktør og bestyrelsen til dette initiativ. Med denne support kunne vi bringe alle fra C-suiten sammen for at deltage i denne proces, som skabte et fælles sprog, som hele virksomheden kunne bruge, både internt og eksternt, til at diskutere, hvordan Segment unikt adresserede vores mest indflydelsesrige kunders behov. 

Definer din virksomheds ICP

Når du har tilpasset dit produkts værdiforslag, skal du finde ud af den mest værdifulde kunde (eller ICP), køber og brugscases for dit produkt. Ud fra disse forståelser kan du så estimere det totale adresserbare marked (TAM) for dit produkt – og derefter træffe en strategisk beslutning om, hvilken ICP du vil forfølge. Hos Segment fik vi en konsulent til at udføre markedsundersøgelser og omfattende kunde- og kundeinterviews, og vi lærte følgende om vores ICP, køber og TAM:

ICP

Din ICP repræsenterer den kunde, der vil drage størst fordel af dit produkts unikke, differentierede værditilvækst. Identificer dine mest værdifulde kunder ved at spørge:

• Hvad er mine målkunders specifikke smertepunkter?
• Hvad er deres anvendelsestilfælde, og hvordan kortlægges disse smertepunkter til dem?
• Hvordan adresserer vi disse smertepunkter på en måde, der er unikt og forsvarligt adskilt fra konkurrenterne?
• Hvordan forbedrer du bundlinjen for denne kunde: gennem øget indtjening, omkostningsbesparelser, risikoreduktion eller hurtigere time to market? 

Gennem denne forskning fandt vi ud af, at vores ICP var større virksomheder, der var B2C, multi-produkt, multi-brand, multi-datterselskaber og vigtigst af alt, datakyndige. Vi opdagede også, at segmentets virksomheds-ICP adskilte sig på fire vigtige måder fra vores første opstarts-ICP: 

• Behov for professionel service: På grund af kompleksiteten i virksomhedssegmentet – virksomheder, der omfattede et massivt antal brands og datterselskaber, der hver havde indsamlet data på en anden måde – havde vores virksomhedskunder brug for en professionel servicefunktion til at hjælpe dem med at tilpasse sig en ny forståelse af indsamling og håndtering af data med Segment.
• Behov for platformsudvidelse: Vores kunder havde ofte brug for at udvide funktionaliteten af ​​vores platform ved at bede vores ingeniørteam om at bygge engangsforbindelser til vores kunder, hvilket beskattede vores ingeniørproduktivitet og resulterede i ikke-understøttede brugerdefinerede builds. Vi var nødt til at sætte vores professionelle serviceteam i stand til at samarbejde med vores kunder og give dem mulighed for at opbygge deres egne integrationer på en standard, understøttende måde.
• Virksomhedsejerskab: vores virksomheds ICP var en virksomhedsejer (ofte fra digital transformation, vækst eller markedsføring) interesseret i en produktpakke, der adskiller sig fra vores eksisterende tilbud. 
• Proces vægtning: vores virksomheds ICP bekymrede sig meget mere om pålidelighed, sikkerhed og databeskyttelse og mindre om den hastighed og smidighed, som vi havde været vant til at bygge til. 

Køber og brugssager

Din køberpersona repræsenterer den faktiske person, der ville købe dit produkt. Vær opmærksom på deres ønskede anvendelsesmuligheder for et produkt: Dette vil hjælpe dig med at forstå, hvordan den unikke værdi af dit produkt vil hjælpe din køber med at løse deres mest presserende problemer. For at definere din køber, spørg dig selv:

• Hvem ejer det ultimative forretningsproblem, som dit produkt løser?
• Hvem er den person, der kan tildele et skønsmæssigt budget til at løse dette problem? Hvad er deres typiske budget?
• Hvad er deres prioriteter, og hvilke muligheder skal et produkt have for at løse deres problemer? 
• Kan der være andre personer involveret i at vurdere og beslutte, om de vil købe vores produkt? Dette var vigtigt at overveje hos Segment, fordi vores produkt ofte blev købt af en indkøbsenhed, der omfattede både marketing- og dataingeniørledere. 
• Hvordan køber de? Hvad er den proces, de vil bruge til at evaluere, hvordan vores produkt passer til deres beslutningskriterier?
• Hvad er deres forventninger til engagement og støtte?

Hos Segment skiftede vores indkøber i virksomheden fra en teknisk køber til en CMO - en interessant udvikling, jeg vil kredse tilbage til nedenfor.

TAM

Når du har slået din ICP, køber og brugscases fast, kan du estimere din TAM. At estimere din TAM betyder at forstå universet af kunder, du kan betjene, den kvantificerede forretningsværdi, du kan levere til den pågældende kunde, og det beløb, som din køber er villig til at allokere for at løse deres problem. Spørge dig selv:

• Hvem er de specifikke kunder, der repræsenterer den højeste værdi?
• Hvad har vi brug for ud fra et produkt-, salgs-, succes-, service- og supportperspektiv for at vinde deres dollars og få dem til at lykkes?

Du kan beregne din TAM ved at gange dine målkunder * procentdel, du kan vinde * gennemsnitligt forbrug, og derefter triangulere dette resultat med eksterne markedsdata, interne kundedata og analytikerrapporter.

Hos Segment fandt vi ud af, at vores langsigtede TAM i virksomheden var betydeligt større end den oprindelige wedge, hvor vi fandt produktmarkedspasning med udviklere inden for højvækstteknologi. Som jeg nævnte, skiftede vores køber også til en CMO, hvis forventninger til en CDP omfattede rejseorkestrering, marketingautomatisering og maskinlæring. Det var ikke funktioner, vi havde i produktet, og vi vidste, at vi ikke kunne bygge dem hurtigt. Desuden vidste vi, at vi ikke kunne vinde disse kunder, medmindre vi identificerede en stærk dataleder, der kunne forkæmpe Segment's værditilbud til en marketingmedarbejder. 

Ved at trække alt dette arbejde sammen besluttede vi så at målrette mod et snævrere ICP inden for vores TAM: store virksomhedsvirksomheder med fremsynede datavindere, der enten var beslutningstagere eller kunne samarbejde med en CMO for at forme beslutningskriterierne til fordel for, hvad Segment bragt til bordet.

Kortlæg din ICP til dit produktkøreplan og salgsbevægelse

Når du har defineret din virksomheds ICP, skal du kortlægge deres behov på din produktkøreplan og salgsbevægelse for at sikre, at du kan servicere dem. Selvom du ikke har en løsning på alle deres problemer på dag 1, bør du i det mindste forstå, hvordan din produktkøreplan og salgsbevægelse vil gentage sig for at tackle virksomhedsmuligheder en bid ad gangen. Sådan så det ud på Segment:

Produktkøreplan

Da jeg først kom til Segment, udsendte Tido Carriero, Segment's CPO, snesevis af produktgab-rapporter fra virksomhedskunder pr. kvartal, ofte nord for 100 salgsassistenter i løbet af et regnskabsår. Efter at have præciseret vores virksomheds ICP indsnævrede Carriero 27 forskellige tekniske prioriteter til 3 hovedtemaer, som han vendte ind i en produktkøreplan:  

• Platform kan udvides: Segment nødvendig for at understøtte integrationer, der ikke var i vores katalog (f.eks. en dataforbindelse til et internt værktøj i virksomheden). For at komme væk fra at bygge engangsforbindelser var vi nødt til at udvide platformen, så den kunne bygges af enten Segments professionelle serviceteam eller kunden direkte. 
• Pålidelighed: Vi havde bygget en masse nye funktioner for hurtigt, og det var tydeligt, at en af ​​vores nyere pakker bare ikke var klar til virksomhedsskala. 
• Dataophold: med nye databeskyttelseslove, der påvirker mange lande, var vores virksomhedskunder nødt til at forstå, hvordan vi ville håndtere deres data for at overholde disse nye regler. 

Enterprise salgsbevægelse

At bringe klarhed i vores produktkøreplan gjorde det til et godt salgsargument for vores datadrevne, organisatorisk komplekse ICP. Vi også vidste, at vi var nødt til at revidere vores salgsforslag for at servicere vores virksomhedskøber. Vores eksisterende salgsbevægelse var oprindeligt en indgående maskine drevet af højhastigheds, marketingkvalificerede kundeemner. Disse aftaler konverterede meget hurtigt: ofte blev vores pipeline oprettet og lukket inden for kvartalet, og vores køber var en teknisk køber, der intuitivt forstod Segments værdiforslag. Efter at have tilpasset vores virksomheds ICP, indså vi dog, at vi var nødt til at opbygge en go-to-market-bevægelse med en anden slags sælger: en, der havde erfaring med udgående pipeline-generering, som kunne kortlægge det politiske kort over en organisation og finde og bygge datadrevne mestre, og som kunne køre en salgscyklus, der kunne vare så længe som 9 eller 12 måneder. 

Og fordi vi vidste, at vores ICP havde brug for en professionel servicefunktion for at få mest muligt ud af Segment, udviklede vi denne funktion til at deltage i forudsalgsdiskussioner med vores kunder for at hjælpe dem med at være "deltagere i deres egen redning" - hvilket betyder, at vi kunne tilpasse definerede resultater og arbejdserklæringer med vores virksomhedssalgsforslag. Kunderne kunne så være klare over, hvad de kunne forvente, at produktet ville gøre, hvad vores konsulentteam ville gøre, og hvad deres egen rolle i implementeringen var. 

Hit virksomhedsprodukt-markedspasning

Takket være denne skarpe afstemning omkring vores virksomhedskunder, imødekom vi hurtigt de vigtigste produktbehov for vores ICP. 1-2 år efter lanceringen af ​​Segment Functions – som muliggjorde platformudvidelser – udvidede vi segmentintegrationskataloget fra ~300 til ~3,000 integrationer i produktion, hvoraf mange var virksomhedskunder. Vi spændte fast og brugte 6 måneder på at genopbygge infrastrukturen i en af ​​vores nyere pakker, som løste snesevis af mindre fejl. Og vi flyttede alle Segments systemer for at understøtte multi-region, hvilket ikke kun glædede 100 % af vores virksomhedskunder, men også reddede en udsat EMEA-forretning. 

Som et resultat steg segmentets omsætning 150 % i løbet af to år, og vores virksomheds bruttoindtægtsbevarelse (GRR) blev forbedret fra 63 % til 92 % – en klar indikator for kundernes succes. Dette var selvfølgelig kritisk, men en af ​​de mest dramatiske virkninger var forbedringen af ​​den tekniske produktivitet. Ikke længere drukner i kundeeskalationer og bevæbnet med et klart fokus på, hvad de skal bygge, og hvad de ikke skal bygge, var vores ingeniør- og produktteam frie til at fremme vores produktkøreplan på måder, vi tidligere følte umulige uden at ty til opkøb – hvilket igen, gav teamet båndbredden til til sidst at bygge de funktioner, vores oprindelige CMO-køber ledte efter, udvide vores TAM og accelerere vores vækst.

Det er ikke let at flytte upmarket, men når du tager dig tid til at gøre det rigtigt, kan du låse op for betydelige indtægter. "Da vi tog et skridt tilbage og tog os tid til virkelig at forstå vores virksomheds ICP," siger Carriero, "fandt vi med det samme klarhed, og vores afstemte go-to-market bevægelser og R&D fungerede bedre end noget, vi havde set før. At skalere softwaren til at understøtte ottecifrede TCV-kontrakter var højdepunktet i min karriere hos Segment." 

Mange tak til Tido Carriero for hans feedback og indsigt om dette emne.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen repræsentationer om den aktuelle eller vedvarende nøjagtighed af oplysningerne eller dens passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.