Kontinuierliche Verbesserung der Logistik: Ein Q&A mit Jason Morin

Jason Morin ist Senior Director of Continuous Improvement and Engineering in der Betriebsgruppe von KANE. Seine 25-jährige Erfahrung im Bereich Supply Chain Engineering und kontinuierliche Verbesserung (CI) umfasst Stationen bei mehreren externen Logistikunternehmen und zuletzt bei Dematic. Jason ist ein Experte für die Entwicklung und Einsatz von erstklassigen Lösungen, Tools und Leistungsprogrammen für Vertriebszentren und Sekundärverpackungs-/Leichtmontagebetriebe. Er hat mit vielen der weltweit größten CPG-Marken zusammengearbeitet.

Wir haben uns kürzlich mit Jason getroffen, um mit ihm über seine Einstellung zur kontinuierlichen Verbesserung der Logistik zu sprechen.

Q: Was erwarten große CPG-Marken heute von ihren 3PLs, wenn es um kontinuierliche Verbesserung geht?

A: Die Erwartungen sind hoch, wie sie sein sollten. Führungskräfte in der Unternehmenslogistik stehen selbst unter enormem Druck, sowohl den Service zu verbessern als auch die Vertriebskosten zu senken. Dieser Druck spiegelt sich in ihren Erwartungen an 3PL-Partner wider. Wenn ein 3PL nicht ist ständig Wege finden, das Geschäft des Kunden zu verbessern, wie auch immer sie Verbesserung definieren, sie riskieren, dieses Geschäft zu verlieren.

Q: Verstehen 3PLs im Großen und Ganzen diese Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung?

A: Die meisten schon, ja. Für 3PLs geht es nicht mehr darum, die niedrig hängenden Früchte für die ersten ein oder zwei Jahre des Betriebs zu pflücken und dann auszurollen. Wir müssen das Geschäft ständig neu betrachten und mit dem Kunden zusammenarbeiten, um zu verstehen, wie sich das Geschäft verändert und wie sich der Logistikbetrieb ändern muss, um es zu unterstützen. Mehr als eine Unternehmensfunktion, kontinuierliche Verbesserung eine Denkweise.

Q: Wie hat sich die Pandemie auf den Fokus der Kunden auf kontinuierliche Verbesserung ausgewirkt?

A: Bei so vielen Lieferkettenunterbrechungen heutzutage würde man meinen, dass der Schwerpunkt mehr auf der Brandbekämpfung liegt als auf der kontinuierlichen Verbesserung der Logistik, aber das ist nicht der Fall. Marken sehen sich einem Druck ausgesetzt, den sie noch nie zuvor gesehen haben – Druck in Bezug auf Angebot, Frachtkapazität und Lagerfläche – und sie verlassen sich auf ihre 3PL-Partner um Hilfe.

Q: Aber ist das nicht anders als klassisches CI? Ist das nicht nur „Wir stecken in der Klemme, hilf uns aus.“

A: Bei der kontinuierlichen Verbesserung geht es nicht nur um Prozesseffizienz; Es geht darum, kreativ zu werden, um ein Problem zu lösen. Nehmen wir an, es fehlt an Lagerfläche. Nun, müssen Sie wirklich nach Platz im Freien suchen, oder können Sie das Lagerlayout umgestalten, um die Lagerdichte zu erhöhen? Solche Herausforderungen wollen wir.

Q: Haben Sie eine Philosophie zur kontinuierlichen Verbesserung in der Logistik?

A: Ich bin ein Lean Praktiker, also habe ich eine Vorliebe für eine unaufhörliche Überprüfung eines Prozesses. Studieren Sie es, finden Sie die Verschwendung, experimentieren Sie mit Lösungen und verfeinern/übernehmen/verwerfen Sie dann diese Änderungen. Beginnen Sie dann erneut. Es ist der klassische Plan/Do/Check/Act (PDCA)-Zyklus. Es ist nicht das sexy Zeug, aber es ist erstaunlich, wie sehr Sie Qualität und Produktivität beeinflussen können, indem Sie einfach einen Lagerprozess ändern.

Q: Wie passt die Automatisierung zu Ihrer prozessorientierten Denkweise?

A: Nun, offensichtlich wollen Sie einen schlechten Prozess nicht automatisieren. Aber wir müssen erkennen, dass die Technologie bestimmte Prozesse vollständig eliminieren kann. Beispielsweise ist ein Prozess zum Verpacken und anschließenden Etikettieren eines Produkts strittig, wenn Sie Verpackungsmaschinen haben, die den Prozess für Sie erledigen, einschließlich des Druckens des Etiketts direkt auf den Beutel. Ein Prozess, der einen manuellen Kommissionierungsprozess rationalisiert, ist strittig, wenn Sie einen haben Ware-zur-Person-Kommissionierlösung, die das Produkt zu den Arbeitern bringt und ihnen mitteilt, was sie kommissionieren sollen. Die Palette der Technologieoptionen, die den Logistikingenieuren von heute zur Verfügung stehen, ist spannend, aber am Ende Lagerautomatisierung muss sich bezahlt machen in einem angemessenen Zeitraum. Es muss für das Unternehmen praktisch sinnvoll sein.

Q: Hat KANE einen bestimmten Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung in der Logistik – einen, der Ihnen einen Wettbewerbsvorteil verschafft?

A: Bei KANE verfügen wir über das gleiche logistische Know-how und die gleichen operativen Fähigkeiten wie die globalen 3PLs, mit denen wir oft konkurrieren. Aber wir sind kleiner und wendiger. GESCHWINDIGKEIT ist ein echter Vorteil bei der Umsetzung von Verbesserungsprojekten. Ein 3PL muss skalierbar sein und flexibel.

Q: Kannst du mir ein Beispiel geben?

A: Hier ist ein Beispiel, das zeigt, wie Größe gegen Sie arbeiten kann, wenn Sie es zulassen. Als Director of Operations für eines der weltweit größten 3PLs hatten wir eine Kundenanfrage nach einem Wirtschaftsingenieur zur Unterstützung eines wichtigen neuen Projekts. Ich habe eine Ressource angefordert und mir wurde gesagt, dass jemand mit der Arbeit beginnen könnte – in 4 WOCHEN! Das war weit über den Startpunkt des Projekts hinaus! Dieser 3PL hatte ein großes Engineering-Team, daher waren Ressourcen kein Problem. Es gab nur viele andere Kunden, die um diese technischen Ressourcen und einen festgelegten Prozess für deren Zuweisung wetteiferten. Bei KANE reagieren wir schnell auf Kundenanfragen. Wenn ein Projekt sinnvoll ist, stellen wir die Ressourcen zusammen, um das Operations-Team zu unterstützen und es umzusetzen.

Q: Bei guter Ingenieursarbeit geht es also um sorgfältige Analyse – aber auch um Schnelligkeit.

A: Angesichts des aktuellen Zustands der Lieferkette brauchen Kunden unsere Hilfe mehr denn je. Wir müssen intelligent arbeiten, und schnell. Sie wollen keine bürokratischen Hürden, die es schwieriger machen, effizienzsteigernde Veränderungen umzusetzen. Am Ende geht es darum, Dinge zu erledigen.