Grow or Die: Ένα Πλαίσιο για Γρήγορη Ανατροπή της Εταιρείας σας

Αυτή η ανάρτηση κυκλοφόρησε αρχικά εδώ.

---

Οι περισσότερες μεγάλες ομάδες θα συμφωνούσαν, ότι δεν υπάρχει τίποτα πιο ισχυρό για την εκτέλεση μεγάλων φιλοδοξιών από έναν σαφώς καθορισμένο και καλά κοινοποιημένο στόχο. Αλλά μερικές φορές τα διακυβεύματα είναι πολύ υψηλότερα από το συνηθισμένο. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ένας στόχος απαιτεί ακόμη περισσότερη εστίαση, εκτέλεση και σαφήνεια. Όλα αυτά μπορούν να επιτευχθούν μέσω ενός πλαισίου που ονομάζω SuperGoals, στο οποίο βασίστηκα πολύ σε όλη τη διάρκεια της καριέρας μου. 

Παρακάτω, θα μοιραστώ το πλαίσιο μου για τους SuperGoals, μαζί με πραγματικά παραδείγματα για το πώς τους έχω χρησιμοποιήσει. Αλλά πριν βουτήξω, επιτρέψτε μου να μοιραστώ κάποιο πλαίσιο για να βάλω τη σκηνή.

Τα SuperGoals μας βοήθησαν να φέρουμε επανάσταση στο podcasting.

Το 2015, ενώ εργαζόμασταν στην Adobe, ο φίλος μου Nir Zicherman και εγώ διαπιστώσαμε ότι είχαμε πολλά κοινά και δεθήκαμε με τη μουσική, το γράψιμο (μπορείτε να διαβάσετε τη δουλειά του εδώ), και το πιο σημαντικό… podcast. Μετά από μια δεκαετία σχετικής αφάνειας, τα podcast κέρδισαν επιτέλους δημοφιλή, προσελκύοντας εκατομμύρια ανθρώπους, μεταξύ των οποίων και εμάς. Ο Nir και εγώ πιστέψαμε ότι το μέσο θα συνέχιζε να κερδίζει δυναμική και ήμασταν τόσο ενθουσιώδεις που αποφασίσαμε να προσπαθήσουμε να φτιάξουμε τα δικά μας podcast. Ωστόσο, γρήγορα αποθαρρυνθήκαμε από το υψηλό εμπόδιο εισόδου στον χώρο, την πλοήγηση σε περίπλοκο λογισμικό, ακριβό υλικό και δυσκίνητα συστήματα φιλοξενίας και διανομής αρχείων. 

Εμπνευσμένοι από τις προσωπικές προκλήσεις που αντιμετωπίσαμε με το podcasting, αποφασίσαμε να ιδρύσουμε μια εταιρεία που ονομάζεται Άγκυρα για την επίλυση αυτών των προβλημάτων, με αποστολή τον εκδημοκρατισμό του ήχου. Τα επόμενα αρκετά χρόνια, θα συνεχίσουμε να δημιουργούμε ένα προϊόν που καθορίζει την κατηγορία, να χτίζουμε μια ομάδα παγκόσμιας κλάσης και τελικά να πουλάμε το Anchor στο Spotify. Μετά την εξαγορά, λειτούργησα στο Spotify για αρκετά χρόνια, με πιο πρόσφατη την ηγεσία των επιχειρήσεων podcast, βίντεο και ζωντανού ήχου, ενώ βοήθησα στην ανάπτυξη του Anchor στη μεγαλύτερη πλατφόρμα podcasting στον κόσμο. Ενώ η ιστορία του Anchor είχε πολλές κορυφές και ένα πολύ αίσιο τέλος, είχε επίσης το μερίδιο της από κοιλάδες και εμπειρίες παραλίγο θανάτου. Πιστεύω ότι ένα από τα κλειδιά για την επίλυση πολλών από τις πιο δύσκολες προκλήσεις του Anchor ήταν τα SuperGoals.

Τι ακριβώς είναι το SuperGoal;

Ένα SuperGoal είναι ένας στόχος υψηλών διακυβεύσεων, εστίασης για μια ομάδα. Έχει ένα σαφές και επείγον χρονοδιάγραμμα, μια ανοιχτή μέθοδο επίτευξης και ένα ενιαίο μέτρο επιτυχίας που όλοι μπορούν να κατανοήσουν. Ενώ έχω χρησιμοποιήσει μεγάλη ποικιλία τύπους στόχων, όπως τα OKR, τα BHAG και οι στοιβαγμένες προτεραιότητες, έχω βρει ότι τα SuperGoals είναι το βασικό μου πλαίσιο στις πιο κρίσιμες στιγμές.

Λίγα πλαίσια καθορισμού στόχων προσφέρουν τη μοναδικότητα των SuperGoals — παίρνετε μόνο ένα, δεν είναι φιλόδοξο και πρέπει να επιτευχθεί. 

Όταν χρησιμοποιείτε SuperGoals, τίποτα άλλο δεν έχει σημασία: υπερβαίνουν προσωρινά όλους τους άλλους στόχους, ενσταλάσσοντας μια αίσθηση επείγοντος που ενισχύει τη σαφήνεια και εμπνέει τη δημιουργικότητα. 

Όταν χρησιμοποιώ SuperGoals, πρέπει να πληρούν τρία συγκεκριμένα κριτήρια:

1. Σαφές και επείγον χρονοδιάγραμμα: Πολλά συστήματα ενός στόχου εστιάζουν στο «θράσος» (π.χ. «BHAGs») με τρόπο που αναγνωρίζει ότι ένας στόχος πιθανότατα δεν θα επιτευχθεί ποτέ. Αλλά η προσέγγισή μου είναι το αντίθετο - τα SuperGoals πρέπει να επιτευχθούν και απαιτούν συγκεκριμένη ημερομηνία μέχρι την οποία πρέπει να επιτευχθούν. Με αυτόν τον τρόπο, τα SuperGoals μπορούν να οδηγήσουν σε επείγον μέσα σε μια ομάδα. Συνιστώ ανεπιφύλακτα τη χρήση των SuperGoals σε καταστάσεις όπου υπάρχει υπαρξιακός κίνδυνος (δηλαδή, εάν δεν επιτύχουμε ανάπτυξη X τοις εκατό μέχρι την ημερομηνία Y, τότε θα ξεμείνουμε από χρήματα και η εκκίνηση μας είναι νεκρή.)
2. Ανοιχτή μέθοδος επίτευξης: Αν και οι SuperGoals θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ακριβείς ως προς τον στόχο και την ημερομηνία, θα πρέπει να είναι το αντίθετο όσον αφορά το μοντέλο παράδοσης. Στόχος τους είναι να ενθαρρύνουν μια προσέγγιση «όλα τα χέρια στο κατάστρωμα», αντλώντας ιδέες από όλες τις γωνιές ενός οργανισμού. Με αυτόν τον τρόπο, τα SuperGoals μπορούν να οδηγήσουν τη δημιουργικότητα σε μια ομάδα - επιτρέποντας σε απροσδόκητες ιδέες να αναδυθούν από οπουδήποτε. 
3. Ενιαίο μέτρο επιτυχίας που μπορεί να καταλάβει ο καθένας: "Μπορεί να υπάρχει μόνο ένα." Εάν ακολουθείτε το πλαίσιο SuperGoal, απλά δεν μπορείτε να έχετε πολλούς στόχους ταυτόχρονα. Επίσης, όλοι στην ομάδα σας πρέπει να μπορούν να το καταλάβουν — σκοπός του είναι να αυξήσει τη σαφήνεια για την ομάδα.

Καθώς αναλογίζομαι τη δουλειά μου στο Anchor και στο Spotify, έρχονται στο μυαλό τρεις ιστορίες SuperGoals, καθεμία από τις οποίες ευθυγραμμίζεται με μια συγκεκριμένη φάση του συνολικού μου ταξιδιού. Καθένα είχε ως αποτέλεσμα εκπληκτικά αποτελέσματα για την ομάδα μας και ένα ξεχωριστό μάθημα για την αξία των SuperGoals: οδήγηση επείγον, απελευθερώνοντας δημιουργικότητα, και παροχή σαφήνεια. 

Μάθημα 1: Οι ΥπερΣτόχοι οδηγούν τον επείγοντα χαρακτήρα.

Την άνοιξη του 2017, περίπου ένα χρόνο μετά την εκτόξευση του Anchor σε ένα κύμα ενθουσιασμού (αλλά πριν βρούμε προσαρμογή προϊόντος-αγοράς), βρεθήκαμε σε μια επικίνδυνη κατάσταση: αν δεν μπορούσαμε να αυξήσουμε τη χρηματοδότηση της σειράς A κατά τους επόμενους φθινοπωρινούς μήνες, πιθανότατα θα ξεμείναμε από χρήματα και η εταιρεία θα είχε τελειώσει. Τότε, υπήρχε μια άκαμπτη εποχικότητα στη συγκέντρωση κεφαλαίων. οι καλοκαιρινοί μήνες ήταν ουσιαστικά νεκροί, όπως και ο Δεκέμβριος και μεγάλο μέρος του Ιανουαρίου. Αυτό μας έδωσε τον Σεπτέμβριο, τον Οκτώβριο και τον Νοέμβριο για να ολοκληρώσουμε μια συμφωνία. 

Οι αιχμηρές, επιθετικοί στόχοι δίνουν κίνητρο.

Υπήρχε μόνο ένα μεγάλο πρόβλημα: αφού δεν είχαμε βρει ακόμα προσαρμογή προϊόντος-αγοράς, οι μετρήσεις ανάπτυξής μας ήταν εντελώς επίπεδες και μη εντυπωσιακές. Είχαμε ακριβώς τρεις μήνες για να ανατρέψουμε την εταιρεία ή τελείωσε. Μεγαλώστε ή πεθάνετε. 

Ο Νιρ κι εγώ κλειδωθήκαμε σε μια αίθουσα συνεδριάσεων για λίγες μέρες και τρέξαμε να καταστρώσουμε ένα σχέδιο. Η κύρια ιδέα ήταν να ορίσουμε έναν επιθετικό μηνιαίο αριθμό ενεργών χρηστών, περίπου 4 φορές το τρέχον ποσό, που έπρεπε να επιτύχουμε μέχρι τον Αύγουστο. Επιφανειακά, αυτό ακουγόταν καλό, αλλά υπήρχαν μερικά προβλήματα. 

• Πρώτον, ο καθορισμός ενός στόχου MAU για μια περίοδο τριών μηνών σήμαινε ότι ουσιαστικά δίναμε στον εαυτό μας μόνο τρία σημεία δεδομένων για να επιδείξουμε δραματική ανάπτυξη. Αν είχαμε έστω και έναν κακό μήνα, η ανάπτυξη θα φαινόταν αδύναμη στους επενδυτές.
• Δεύτερον, ο καθορισμός ενός απόλυτου αριθμού ως στόχου σήμαινε ότι θα ήταν δύσκολο να παρακολουθήσουμε την πρόοδό μας σε τακτική βάση και να μετρήσουμε πώς προχωρούσαμε.

Ως λύση στο πρώτο, προσαρμοστήκαμε στους εβδομαδιαίους ενεργούς χρήστες (WAU), δίνοντάς μας περίπου 9 σημεία δεδομένων για να αποδείξουμε την ανάπτυξη αντί για 3. Και για το δεύτερο, αντλήσαμε έμπνευση από ένα από τα αγαπημένα μου δοκίμια του Paul Graham, Εκκίνηση = Ανάπτυξη. Στο άρθρο, ο Graham σημειώνει ότι οι πιο εξαιρετικές εταιρείες της YC αυξάνουν τα έσοδά τους κατά 10 τοις εκατό την εβδομάδα. Αν και αυτός ο ρυθμός ανάπτυξης φαινόταν ακραίος, ειδικά επειδή δεν είχαμε βρει ακόμη κατάλληλο για την αγορά προϊόντος, παρατηρήσαμε ότι θα μας έκανε σχεδόν ακριβώς 4 φορές την τρέχουσα κλίμακα όταν το επεξεργαστήκαμε στο μοντέλο μας. Και με αυτό, θέσαμε σε ολόκληρη την εταιρεία έναν SuperGoal 10 τοις εκατό εβδομαδιαία αύξηση της WAU για να διασφαλίσουμε ότι δεν θα ξεμείνουμε από μετρητά.

SuperGoal 1: Επιτύχετε 10 τοις εκατό εβδομαδιαία αύξηση της WAU για τους επόμενους τρεις μήνες για να διασφαλίσετε ότι δεν θα ξεμείνουμε από μετρητά.

Τα υψηλά στοιχήματα πυροδοτούν τη φιλοδοξία.

Ως εταιρεία, συναντιόμασταν καθημερινά για να παρακολουθούμε την πρόοδό μας και να σκεφτόμαστε νέες τακτικές. Καμία ιδέα δεν ήταν από το τραπέζι, και όλοι αναμενόταν να συνεισφέρουν ιδέες και να βοηθήσουν στην εκτέλεσή τους, ανεξαρτήτως ρόλου ή επιπέδου. Θέτουμε επίσης έναν κανόνα για τους εαυτούς μας: η απώλεια μιας εβδομάδας σήμαινε να καλύψουμε τη χαμένη ανάπτυξη την επόμενη εβδομάδα, όχι να επαναφέρουμε τη βασική γραμμή. Αυτό έθεσε τα πονταρίσματα ακόμη υψηλότερα, επειδή χάνοντας μια εβδομάδα σήμαινε ότι θα το πληρώσαμε αργότερα. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, μερικοί από τους πρώτους παράγοντες ανάπτυξης προήλθαν από καθαρές τακτικές μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, τα καταφέραμε πολύ καλά προώθηση περιεχομένου από την πλατφόρμα και τη δημιουργία Twitter Στιγμές που έγινε viral, γεγονός που βοήθησε στην ανάπτυξη της επωνυμίας μας και στην απόκτηση χρηστών. Ωστόσο, διαπιστώσαμε ότι τίποτα δεν είχε μεγαλύτερη επίδραση στην κίνηση της βελόνας ανάπτυξης του WAU από την αποστολή και την εμπορία νέων χαρακτηριστικών.

Δεδομένου ότι τα SuperGoals διαθέτουν μηχανισμό παράδοσης ανοιχτού τύπου, οι ιδέες για την επίτευξή τους μπορούν να προέρχονται από οπουδήποτε. Δεδομένου ότι, περισσότερο από ποτέ, ήμασταν πρόθυμοι να ζητήσουμε αιτήματα από τους χρήστες μας, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που είχαν παραβιάσει στο παρελθόν ορισμένες από τις προηγούμενες αρχές προϊόντων μας. Για παράδειγμα, μια από τις βασικές πεποιθήσεις μας ήταν ότι η μορφή ήχου μας ήταν μοναδική για το Anchor και επομένως δεν μπορούσε να υπάρχει σε άλλες πλατφόρμες, όπως το Apple Podcasts και το Spotify. Ωστόσο, παρατηρήσαμε μια αύξηση των αιτημάτων για ενεργοποίηση περιεχομένου που δημιουργήθηκε από το Anchor για διανομή εκτός πλατφόρμας. Αυτό πυροδότησε μια συζήτηση: πρέπει να το κάνουμε και να αλλάξουμε τον τρόπο λειτουργίας του Anchor; 

Στις πρώτες μέρες, δεν ήταν ακόμη μια πλατφόρμα podcasting. ήταν μια κοινωνική εφαρμογή ήχου που διευκόλυνε τη δημιουργία και την κοινή χρήση περιεχομένου ήχου. Αυτό το μέρος της στρατηγικής μας σήμαινε ότι τόσο η δημιουργία όσο και η κατανάλωση μπορούσαν να πραγματοποιηθούν μόνο εντός της εφαρμογής Anchor. Εάν επιλέγαμε να ανταποκριθούμε σε αυτό το αίτημα, θα σπάζαμε τη στρατηγική μας. Με τα πονταρίσματα τόσο ψηλά όσο ήταν, καταπιούμε την περηφάνια μας, αποσύραμε το αίτημα από τη στοίβα ιδεών και πιάσαμε δουλειά.

Μέσα σε λίγες εβδομάδες, η ομάδα κατασκεύασε, ​​απέστειλε και διέθεσε στην αγορά μια μηχανή παράδοσης RSS που μας επέτρεψε να διανείμουμε ήχο σε όλες τις μεγάλες πλατφόρμες podcasting με το πάτημα ενός κουμπιού. Και σχεδόν αμέσως, το χαρακτηριστικό άλλαξε την τροχιά του Anchor. Με αυτή την εκτόξευση — κάτι που ήταν δυνατό μόνο μέσω της αστραπιαίας επανάληψης και μιας αίσθησης υπαρξιακής επείγουσας ανάγκης που μας ώθησε να αμφισβητήσουμε τις αρχικές μας πεποιθήσεις — διαπιστώσαμε ότι ταιριάζει στην αγορά του προϊόντος και πετύχαμε τον SuperGoal μας 10 τοις εκατό από εβδομάδα σε εβδομάδα αύξηση WAU για τρεις συνεχόμενους μήνες. Και μπορέσαμε να σηκώσουμε ένα Σειρά Α 10 εκατομμυρίων δολαρίων εκείνον τον Σεπτέμβριο με την ισχύ της ανάπτυξής μας κατά τη διάρκεια αυτού του τριμήνου. Καθώς έχω σκεφτεί αυτήν την ιστορία τα τελευταία χρόνια, μου έχει γίνει ξεκάθαρο πώς οι SuperGoals δημιουργούν επείγουσα ανάγκη.

Μάθημα 2: Οι SuperGoals απελευθερώνουν τη δημιουργικότητα και προσφέρουν απροσδόκητα αποτελέσματα.

Από εκείνη τη στιγμή, το Anchor άρχισε να μεγαλώνει σαν τρελό και γρήγορα έγινε μια από τις μεγαλύτερες πλατφόρμες φιλοξενίας. Το καλύτερο από όλα, καθώς περισσότεροι άνθρωποι εντάχθηκαν στο Anchor για να δημιουργήσουν podcast, βοηθούσαμε να διευρύνουμε το μέγεθος του οικοσυστήματος, πιστοί στην αποστολή μας. Αλλά ένα χρόνο αργότερα, μια νέα πρόκληση βρισκόταν μπροστά μας.

Μέσω της έρευνάς μας, προσδιορίσαμε ότι μόνο το 1 τοις εκατό όλων των podcasters στον κόσμο ήταν σε θέση να δημιουργήσουν έσοδα από το podcast τους. Αυτό σήμαινε ότι το υπόλοιπο 99 τοις εκατό δεν είχε βιώσιμο δρόμο για να βγάλει χρήματα και τα podcast τους θα παρέμεναν πάντα μια παράπλευρη φασαρία. Για μια εταιρεία αποφασισμένη να ενδυναμώσει δημιουργούς όλων των μεγεθών, θεωρήσαμε ότι ήταν δική μας ευθύνη να το αλλάξουμε αυτό. Θέλαμε να κάνουμε το podcasting κάτι περισσότερο από απλά προσβάσιμο. θέλαμε να το κάνουμε και δίκαιο. Για να φτάσουμε στο επόμενο επίπεδο ανάπτυξης για το Anchor, έπρεπε να σπάσουμε αυτό το μοτίβο — έπρεπε να δώσουμε τη δυνατότητα στους δημιουργούς να ζήσουν πραγματικά από τα podcast τους.

Μέσω της μεγάλης κλίμακας του Anchor, πιστέψαμε ότι μπορούσαμε να κάνουμε κάτι που δεν είχε ξαναγίνει στο podcasting: να προσφέρουμε την πρώτη κλιμακούμενη αγορά διαφημίσεων podcast στον κόσμο. Οραματιστήκαμε ότι οι επωνυμίες θα μπορούσαν να διαφημίζονται σε χιλιάδες εκπομπές με ένα μόνο κλικ, όπως έκαναν με ιστότοπους και αποτελέσματα αναζήτησης μέσω του Google AdSense. Αγωνιστήκαμε μανιωδώς κατά τη διάρκεια πολλών μηνών για την κατασκευή και την κυκλοφορία του προϊόντος, με μια δύσκολη προθεσμία για την κυκλοφορία αυτού που θα ονομάζαμε «Χορηγίες αγκύρωσης» μέχρι το τέλος του ημερολογιακού έτους 2018, ώστε να μπορέσουμε να αρχίσουμε να επιδιώκουμε έναν γύρο χρηματοδότησης της Σειρά Β στις αρχές 2019.

Η φαντασία ξεκλειδώνεται από περιορισμούς.

Υπήρχε μόνο ένα πρόβλημα: ενώ αγωνιζόμασταν για την κατασκευή του πραγματικού προϊόντος, ήμασταν εξαιρετικά περιορισμένοι στη ζήτηση, αγωνιζόμασταν να βρούμε επωνυμίες πρόθυμες να ξοδέψουν χρήματα στην πλατφόρμα πριν κυκλοφορήσει. Δεδομένου ότι τόσο λίγοι podcasters είχαν ποτέ τη δυνατότητα να κερδίσουν χρήματα στο podcasting στο παρελθόν, θέλαμε να προσφέρουμε στους δημιουργούς κάτι πρωτοποριακό — τη δυνατότητα να εγγραφούν στο Anchor και να ξεκινήσουν βγάζοντας χρήματα αμέσως. Ως εταιρεία που είναι η πρώτη από τους δημιουργούς αποφασισμένη να εκδημοκρατίσει το podcasting, θα παραβίαζε ολόκληρη την πρόταση αξίας, εάν δεν είχαμε αρκετά δολάρια επωνυμίας για να πάμε στους δημιουργούς τη στιγμή που εγγράφηκαν. Τελικά, πώς θα μπορούσαμε να προσφέρουμε μια αγορά διαφημίσεων χωρίς να έχουμε προσφορά και ζήτηση; Ήταν ένα κλασικό πρόβλημα με το κοτόπουλο και το αυγό, αλλά με μια δύσκολη προθεσμία για την κυκλοφορία του προϊόντος να μας κοιτάζει κατάματα. Ήταν ώρα για ένα SuperGoal.

Για άλλη μια φορά θέσαμε ψηλά τον πήχη μας. Μετά από πολλή συζήτηση, αποφασίσαμε ότι οι δημιουργοί δεν θα ήταν ικανοποιημένοι —και ούτε εμείς—, εκτός εάν κάθε δημιουργός που εγγράφηκε αντιστοιχιστεί με τουλάχιστον μία καμπάνια επωνυμίας κατά την κυκλοφορία. Έτσι κάναμε αυτόν τον Σούπερ στόχο μας. Μέχρι την ημερομηνία κυκλοφορίας του προϊόντος, έπρεπε να έχουμε αρκετή ζήτηση στην πλατφόρμα για να διασφαλίσουμε ότι κάθε podcaster θα μπορούσε να λάβει χορηγία.

SuperGoal 2: Βεβαιωθείτε ότι κάθε podcaster έχει χορηγό για το podcast του από την ημέρα έναρξης της Anchor Sponsorships.

Οι καλύτερες ιδέες μπορούν να έρθουν από οπουδήποτε.

Συναντιόμασταν καθημερινά για να σκεφτούμε και να ιεραρχήσουμε τη δουλειά του στόχου μας. Η πρώτη μας ιδέα ήταν να προσλάβουμε πωλητές, κάτι που ξεκινήσαμε να κάνουμε αμέσως. Οι λίγοι που προσλάβαμε — συν άλλα μέλη της ομάδας (όπως ο συνιδρυτής μου και εγώ) — άρχισαν να δουλεύουν καλώντας επωνυμίες και να τις παρουσιάζουν πάνω στο concept. Ενώ πετύχαμε την προσγείωση μερικών, γρήγορα συνειδητοποιήσαμε ότι αυτή η αργή, μη αυτόματη διαδικασία δεν θα μας βοηθούσε ποτέ να φτάσουμε στον SuperGoal μας. 

Περάσαμε σε πρακτορεία. Αντί να δημιουργήσουμε νέες σχέσεις επωνυμίας, στοχεύαμε να συνεργαστούμε με άλλους που είχαν ήδη μια σταθερή επωνυμία έτοιμη να ξοδέψουν χρήματα. Αν και αυτό φαινόταν καλό στη θεωρία, στην πράξη διαπιστώσαμε ότι οι κύκλοι αγορών ήταν αργοί και εποχικοί. Επιπλέον, οι επωνυμίες που συνεργάζονταν με πρακτορεία επέμειναν να αγοράζουν μόνο δοκιμασμένες μορφές. Καθώς η κυκλοφορία απέχει μόλις λίγες εβδομάδες και η προθεσμία για το SuperGoal μας πλησιάζει γρήγορα, έπρεπε να δοκιμάσουμε κάτι τρελό.

Τότε, ένας από τους μηχανικούς της Anchor είχε μια έξοχα δημιουργική ιδέα: τι θα γινόταν αν η Anchor, η επωνυμία, γινόταν ο πρώτος χορηγός των δημιουργών; Αρχικά, αυτή η ιδέα φαινόταν αδύνατη. Ήμασταν μια μικρή startup και δεν είχαμε πολλά από τα 10 εκατομμύρια $ στην τράπεζα. Ωστόσο, καθώς επιτρέψαμε στους εαυτούς μας να το εξετάσουμε και διαμορφώσαμε το πιθανό κόστος, συνειδητοποιήσαμε ότι είχε μια ευκαιρία να λειτουργήσει. Δεδομένου ότι οι διαφημίσεις podcast παραδοσιακά πληρώνονταν με βάση το CPM (κόστος ανά χίλιες εμφανίσεις) και ο παγκόσμιος κατάλογος podcast αποτελείται κυρίως από μικρότερες εκπομπές, η χρηματοδότηση των περισσότερων δημιουργών θα ήταν φθηνή. Και για τις εκπομπές που τελικά ξεπέρασαν και δημιούργησαν τεράστιο κοινό, νιώσαμε σίγουροι ότι θα μπορούσαμε να βοηθήσουμε αυτούς τους δημιουργούς να πουλήσουν το απόθεμά τους σε μια από τις εταιρείες ή τις επωνυμίες με τις οποίες είχαμε συνεργαστεί και να λάβουν μια προμήθεια βάσει της αγοράς για να καλύψουν κόστος των διαφημίσεων Anchor.

Δούλεψε. Ξεκίνησαν οι χορηγίες τον Νοέμβριο του 2018, με το Anchor να είναι ο πρώτος χορηγός για κάθε δημιουργό που εγγράφηκε στην υπηρεσία, ακολουθούμενο από άλλους χορηγούς όπως το Squarespace, το SeatGeek, το Cash App και άλλους καθώς αυξάνονταν οι εκπομπές δημιουργών. Μέσα σε λίγες εβδομάδες, είχαμε διπλασιάσει τον αριθμό των podcasters που είχαν κερδίσει χρήματα από τη δουλειά τους. Και όχι μόνο αυτό, αλλά γρήγορα διαπιστώσαμε ότι έχοντας το Anchor χορηγό όλων των εκπομπών των δημιουργών, στην πραγματικότητα αυξήσαμε τη βάση των χρηστών μας με εξαιρετικά αποτελεσματικό τρόπο μέσω της επιρροής από στόμα σε στόμα. Η διασφάλιση ότι κάθε δημιουργός είχε έναν χορηγό δημιούργησε βαθιά δημιουργικότητα από όλες τις γωνιές της ομάδας μας και μας έδωσε ένα εκπληκτικό νέο κανάλι μάρκετινγκ. Σε αυτήν την περίπτωση, διαπίστωσα ότι οι SuperGoals απελευθερώνουν τη δημιουργικότητα και προσφέρουν απροσδόκητα αποτελέσματα.

Μάθημα 3: Οι SuperGoals παρέχουν σαφήνεια.

Λίγο μετά από αυτήν την κυκλοφορία, με βάση την αυξανόμενη δύναμη της βάσης των προϊόντων και των δημιουργών μας, Το Spotify ανακοίνωσε ότι εξαγοράζει την Anchor τον χειμώνα του 2019. Ήταν ένα όνειρο που έγινε πραγματικότητα για εμάς να συνεχίσουμε τη δουλειά μας στο Spotify και το ξεκίνημα ενός νέου κεφαλαίου για την ομάδα μας.

Αν παρακολουθούσατε τη βιομηχανία των podcast εκείνη την εποχή, ίσως θυμάστε ότι την ίδια μέρα που η Spotify εξαγόρασε την Anchor, απέκτησαν επίσης μια άλλη εταιρεία podcast, τη Gimlet Media. Αυτή ήταν μια σημαντική στιγμή τόσο για την προηγουμένως μικρή βιομηχανία podcast, όσο και για το Spotify, την κορυφαία υπηρεσία ροής μουσικής στον κόσμο εκείνη την εποχή. Με αυτό το ζευγάρι εξαγορών, το Spotify δήλωνε, για τον εαυτό της και για τον κόσμο, ότι δεν αφορούσε πλέον μόνο τη μουσική: αφορούσε ολόκληρο τον ήχο. 

Ενώ η Gimlet και η Anchor ήταν και οι δύο εταιρείες podcasting, οι ομοιότητες τελείωσαν εκεί:

• Η Gimlet, και άλλες εταιρείες όπως η Parcast και η The Ringer (και οι δύο θα εξαγόραζε αργότερα το Spotify), ήταν ένα στοίχημα ότι το podcasting θα ήταν μια επιχείρηση βασισμένη στις επιτυχίες, μια επιχείρηση στην οποία οι πιο δημοφιλείς εκπομπές στον κόσμο κέρδισαν τη συντριπτική πλειοψηφία της αξίας. Ήταν εύκολο να καταλάβουμε γιατί? εταιρείες όπως το Netflix είχαν δημιουργήσει τεράστιες επιχειρήσεις αξίας εκατοντάδων δισεκατομμυρίων δολαρίων με βάση μια παρόμοια υπόθεση, αλλά για βίντεο αντί για ήχο. Με την απόκτηση του Gimlet, το Spotify έβαζε ένα στοίχημα ότι ο ήχος θα ακολουθήσει την ίδια τάση με τις πλατφόρμες συνδρομής βίντεο όπως το Netflix.
• Η Anchor, από την άλλη, ακολούθησε μια εντελώς διαφορετική στρατηγική προσέγγιση. Πιστεύαμε ότι το podcasting θα γινόταν τελικά ένα τεράστιο οικοσύστημα με γνώμονα τους δημιουργούς, παρόμοιο με πλατφόρμες ανοιχτού περιεχομένου όπως το YouTube ή το Instagram. Σκεφτήκαμε ότι με τον εκδημοκρατισμό του ήχου, θα μπορούσαμε και οι δύο να δώσουμε φωνή σε όλους στον κόσμο, ενώ παράλληλα θα δημιουργήσουμε μια απίστευτα πολύτιμη επιχείρηση ήχου. Με την απόκτηση του Anchor, το Spotify έβαζε ένα ταυτόχρονα, αλλά δωρεάν στοίχημα ότι το podcast θα μοιάζει περισσότερο με το YouTube… αλλά για ήχο. Ενώ κάθε απόκτηση είχε διαφορετική προσέγγιση στα podcast, το Spotify έπρεπε να βρει έναν τρόπο να μετρήσει όλα τα podcast (και επομένως κάθε απόκτηση) εξίσου.

Πώς θα το έκαναν όμως;

Σχεδόν όλες οι ώριμες διαδικτυακές επιχειρήσεις μετρούν την αξία των χρηστών τους μέσω μιας μέτρησης που ονομάζεται Αξία διάρκειας ζωής (LTV). Αυτό βοηθά τις εταιρείες να προσδιορίσουν ποιοι χρήστες είναι πιο πολύτιμοι από άλλους για να τις βοηθήσουν να ανακαλύψουν τα πιο αποτελεσματικά κανάλια μάρκετινγκ, τις πιο κολλώδεις δυνατότητες προϊόντων κ.λπ. Αλλά το Spotify είχε μια ιδέα να πάει το LTV ακόμα πιο μακριά. Χρησιμοποιώντας το παραδοσιακό LTV, καθώς και έννοιες όπως οριακή συνεισφορά εκτροπής, το Spotify μπόρεσε πραγματικά να μεταμορφώσει τη μέτρηση LTV και να την εφαρμόσει όχι μόνο σε χρήστες, αλλά και σε podcast. Αυτό σήμαινε ότι η αξία κάθε podcast στην πλατφόρμα —ανεξαρτήτως μεγέθους— μπορούσε να μετρηθεί με τον ίδιο τρόπο, από μήλα σε μήλα (μπορείτε να δείτε πώς μιλάει το Spotify για αυτό εδώ).

Μέσω αυτής της ισχυρής μέτρησης LTV, ήταν εύκολο να δει κανείς πόσο τεράστια, επιτυχημένα podcast με εκατομμύρια ακροατές (όπως αυτά που παρήγαγε η Gimlet) θα μπορούσαν να είναι πραγματικά πολύτιμα για το Spotify. Ωστόσο, η ιδέα ότι τα μικρότερα podcast θα μπορούσαν επίσης να οδηγήσουν το LTV με νόημα δεν είχε ακόμη αποδειχθεί. 

Οι βαθιές γνώσεις μπορούν να οδηγήσουν σε πρωτοποριακές ανακαλύψεις.

Καθώς εγκατασταθήκαμε στο Spotify, αναζητούσαμε τη νέα μας ταυτότητα και αναρωτιόμασταν πώς θα μπορούσαμε να συνεισφέρουμε ουσιαστικά στο LTV, το Anchor συνέχιζε να αναπτύσσεται. Όλο και περισσότεροι άνθρωποι έφτιαχναν podcast. Ωστόσο, θεωρήσαμε ότι έπρεπε ακόμα να δείξουμε στην υπόλοιπη εταιρεία, και στο οικοσύστημα του podcasting ευρύτερα, ότι οι μικρότεροι δημιουργοί είχαν σημασία. Αυτό αισθάνθηκε υπαρξιακό. Μιλώντας με πολλούς ιδρυτές άλλων εξαγορασμένων εταιρειών και αφού είχα κάνει άλλη εξαγορά ο ίδιος (πριν από την Anchor, ήμουν Αντιπρόεδρος Προϊόντος για την Aviary, η οποία εξαγοράστηκε από την Adobe), γνωρίζαμε ότι στις μεγάλες εταιρείες, οι εξαγορασμένες ομάδες έπρεπε να αποδείξουν τη στρατηγική τους αξία ή κίνδυνος αποχρηματοδότησης.

Το Insights Lead μας είχε επικεντρωθεί έντονα στη μέτρηση LTV του Spotify. Αφού έσκαβε τα δεδομένα του Anchor για μήνες, ήρθε σε εμένα με μια ανακάλυψη: στην πραγματικότητα υπήρχε ουσιαστικό LTV που δημιουργήθηκε από μικρότερα podcast. Προσδιόρισε ότι αυτό συνέβη επειδή τα μικρότερα podcast, εξ ορισμού, είχαν εξειδικευμένο κοινό που ήταν απίθανο να επικαλύπτονται με άλλες εκπομπές, με αποτέλεσμα μεγαλύτερη αξία σε βάση ανά ακροατή από ό,τι μεγαλύτερες εκπομπές. Όταν κοιτάζαμε μεγαλύτερες παραστάσεις, συχνά προσελκύουν πολύ μεγαλύτερο κοινό. Αλλά αυτά τα κοινά έτειναν να επικαλύπτονται αρκετά, έτσι το οριακό LTV ορισμένων από αυτές τις εκπομπές ήταν λιγότερο από το αναμενόμενο. Αλλά για τις μικρότερες παραστάσεις, ήταν το αντίθετο. Αυτό φαινόταν σαν μια πρωτοποριακή ανακάλυψη. Τα μικρότερα σόου ξεπέρασαν την κατηγορία βάρους τους. 

Μεμονωμένα, η αξία από ένα μικρότερο σόου δεν ήταν αρκετή για να αξίζει μεγάλη προσοχή στην εταιρεία. Ωστόσο, με βάση αυτήν την εικόνα και το πόσο γρήγορα μεγάλωνε αυτό το τμήμα του καταλόγου, πιστεύαμε ότι η συνολική αξία αυτών των εκπομπών θα μπορούσε να είναι εξαιρετικά σημαντική, δυνητικά να ταιριάζει (ή και να υπερβαίνει) την αξία των επικεφαλίδων του καταλόγου. Δεδομένης της νέας ανακάλυψης και της πίεσης που νιώθαμε ήδη, ήρθε η ώρα για ένα SuperGoal.

Η απλότητα είναι ισχυρή.

Μόλις είδαμε αυτή την παρατήρηση, είχαμε πολλή συζήτηση για το σχετικό SuperGoal. Η οδήγηση LTV μπορεί να είναι λίγο αφηρημένη για συγκεκριμένους τομείς μιας επιχείρησης και όπως αναφέρθηκε παραπάνω, ένας SuperGoal πρέπει να διασφαλίζει μια προσέγγιση "όλα τα χέρια στο κατάστρωμα". Το LTV ως SuperGoal δεν επρόκειτο να λειτουργήσει. 

Στη συνέχεια, εξετάσαμε το συνολικό μέγεθος του καταλόγου, το οποίο τελικά αποφασίσαμε ότι θα μπορούσε να είναι λανθασμένο και να μας δώσει κίνητρο να δώσουμε προτεραιότητα σε λειτουργίες που έφεραν μόνο νέους χρήστες. Αντίθετα, χρειαζόμασταν έναν στόχο που μας ώθησε να προσφέρουμε πραγματική αξία στους δημιουργούς – αξία που τους έκανε να επανέλθουν – όχι απλώς να τους επέτρεπε να ηχογραφήσουν ένα επεισόδιο και να τα παρατήσουν. 

Τελικά, αποφασίσαμε να κάνουμε αυτόν τον στόχο απλούστερο και πιο σχετικό με όλους στην ομάδα, εστιάζοντας στην οδήγηση Monthly Active Creators (MAC). Αυτό κάλυψε νέους και υπάρχοντες δημιουργούς για να προσφέρει μακροπρόθεσμη αξία για όλους τους δημιουργούς — όχι μόνο για τους νέους. Επέλεξα να παραλείψω την ακριβή μέτρηση και ημερομηνία SuperGoal (καθώς η στρατηγική της ομάδας βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη). Ωστόσο, μπορώ να σας διαβεβαιώσω ότι ήταν πολύ φιλόδοξο και χρονοβόρο. 

SuperGoal 3: Αποδείξτε το Spotify LTV και την αξία εκατομμυρίων podcast φτάνοντας στο X MAC έως την ημερομηνία Y.

Αυτό που ακολούθησε ήταν μια από τις πιο συνεργατικές, παραγωγικές και ενωτικές περιόδους του ταξιδιού μου στο Anchor/Spotify. Ήμασταν σε θέση να στείλουμε διαλειτουργικά, πρωτοποριακά χαρακτηριστικά όπως Μουσική + Συζήτηση, Συνδρομές Podcast, να Βίντεο Podcast. Αυτός ο SuperGoal όχι μόνο μπήκε απευθείας στην αποστολή του Spotify να δώσει τη δυνατότητα σε ένα εκατομμύριο δημιουργούς να ζήσουν από την τέχνη τους, αλλά κίνησε την ομάδα μας να απελευθερωθεί από τη φούσκα Anchor μας για να συνεργαστεί με άλλες ομάδες στο Spotify. Εκείνη την περίοδο, αποδείξαμε ότι εκατομμύρια δημιουργοί κάνουν podcast στο Anchor έκανε οδηγώ LTV σε α μεγάλος τρόπο. 

Μου δίδαξε επίσης ένα άλλο μάθημα: Τα SuperGoals παρέχουν σαφήνεια. Ο ευρύς αντίκτυπος που θα μπορούσαμε να έχουμε στο μέλλον του ήχου ήταν πλέον ξεκάθαρος. Και για το Spotify, ξεκαθάρισε την αξία όλων των podcast στο πλαίσιο της ευρύτερης στρατηγικής της εταιρείας: Το podcast δεν αφορούσε πλέον απλώς τις πιο δημοφιλείς εκπομπές στον κόσμο, αφορούσε τα πολλά εκατομμύρια δημιουργών, ανεξαρτήτως μεγέθους, που επέλεξαν να μοιραστούν τις ιστορίες τους με τους κόσμος.

Δημιουργήστε τους δικούς σας SuperGoals για να ξεκλειδώσετε νέα επίπεδα επιτυχίας για την ομάδα σας.

Τα SuperGoals ξεκλειδώνουν εξαιρετικά αποτελέσματα για ομάδες όταν τα πονταρίσματα είναι υψηλότερα. Αντικαθιστούν οτιδήποτε άλλο ενώνοντας τους συναδέλφους με μια κοινή αίσθηση επείγοντος ενώ απελευθερώνουν τη δημιουργικότητα και ενισχύουν τη διαύγεια που απαιτείται για να τους φέρει πιο κοντά στον επιθυμητό στόχο.  

Εάν εσείς και η ομάδα σας είστε έτοιμοι να φτιάξετε το δικό σας, ακολουθούν τρία πρότυπα για να ξεκινήσετε:

1. Επιλέξτε τον SuperGoal σας: Καταιγισμός ιδεών για πιθανούς SuperGoal ως ομάδα, επιλέξτε μόνο ένα και μετρήστε τη δέσμευση όλων στο SuperGoal.
2. Ιδέες για τον SuperGoal σας: Συγκεντρώστε και καλλιεργήστε ιδέες από όλο τον οργανισμό.
3. Πετύχετε τον SuperGoal σας: Συναντηθείτε καθημερινά για να ελέγξετε την πρόοδο και να συζητήσετε νέες ιδέες.

Καθώς εμβαθύνετε, αναρωτηθείτε: Ποιο είναι το πιο σημαντικό πράγμα που μπορεί να πετύχει η ομάδα σας αυτή τη στιγμή; Για να ξεκινήσετε, χρησιμοποιήστε το κουμπί εδώ για να αντιγράψετε ένα πρότυπο για τον ορισμό του δικού σας SuperGoal. 

---

Ευχαριστώ τους ακόλουθους για τη βοήθεια και τα σχόλιά τους: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Δημοσιεύτηκε στις 31 Αυγούστου 2022