Fundamentos para una infraestructura Fintech exitosa (y varias compensaciones a considerar)

En los últimos años, el campo de la infraestructura fintech se ha disparado con la inversión de capital de riesgo y la atención empresarial. Entre la aparición de Stripe, Plaid y otros decacornios que definen categorías; los continuos lanzamientos de ofertas de servicios financieros de entidades no bancarias como Apple y Walmart; y la API-ificación general de la pila tecnológica promedio, hay muchos vientos de cola estructurales que impulsan la infraestructura fintech hacia adelante. 

Vemos esto de primera mano en el equipo fintech en a16z. Cada semana, tenemos el privilegio de conocer a docenas de fundadores increíblemente inteligentes que abordan todo, desde adyacencias nacionales hasta ofertas existentes (p. ej., conectividad de nómina o agregación de seguros de salud), hasta versiones internacionales de historias de éxito de EE. UU. (p. ej., agregación de cuentas bancarias o agregación global). Conozca a su cliente (conozca las herramientas KYC), hasta nuevos conjuntos de problemas (p. ej., puentes entre web2 y web3). 

Como hemos dicho una y otra vez, en a16z creemos cada empresa se convertirá en una empresa fintech. Con esto en mente, estamos presentando cuatro componentes clave que todos los empresarios de infraestructura que operan en este espacio, ya sea que todavía estén en el laberinto de ideas o ya en el mercado, deben tener en cuenta al construir sus empresas. También presentamos tres bifurcaciones en el camino donde los equipos fundadores deberán decidir qué camino tomar para sus negocios.   

Los imprescindibles

Hay muchos enfoques para construir infraestructura, pero creemos que estas cuatro estrategias son vitales para garantizar que su empresa tenga una base sólida y un camino para escalar.

Criticidad de la misión: ¿Sus clientes se verían materialmente interrumpidos (o incluso obligados a detener las operaciones) si su servicio fallara? ¿O eres simplemente un agradable tener? Las respuestas a estas preguntas determinan directamente el poder de fijación de precios, la defensa y la rigidez general de su producto. Cuanto más profundo esté integrado (y, a menudo, más estrictos sean sus SLA de tiempo de actividad), más difícil será reemplazarlo. Si bien ciertamente no todos los negocios de infraestructura exitosos se volverán 100% críticos para la misión, creemos que es más fácil impulsar un LTV más alto para el cliente cuando el servicio central que brinda es absolutamente esencial para las operaciones diarias. Por lo general, dentro de fintech, esto significa que su producto es un facilitador clave para la incorporación y la apertura/financiación de cuentas (por ejemplo, Alloy, Middesk, Plaid, Sardine, Synapse); suscripción, emisión y originación de préstamos (p. ej., Adyen, Credit Kudos, Experian, FIS, Fiserv, Lithic, Marqeta, Spade, TransUnion, Vesta); o servicios de aceptación y cobro de pagos (p. ej., Moov, Navient, Nelnet, Shopify, SpotOn, Square, Stripe, Valon).

Si usted es un emprendedor de infraestructura fintech que construye fuera de estas capacidades básicas, lo alentamos a que sea honesto consigo mismo acerca de dónde se encuentra en el espectro de criticidad de la misión e identifique oportunidades para hacer que su producto sea irremplazable. Una de esas oportunidades podría ser repensar su conjunto de clientes, ya que a veces su empresa puede ser una misión crítica para un conjunto de clientes pero no para otros. Por ejemplo: si bien las empresas emergentes de enriquecimiento de transacciones como Spade pueden haber asumido inicialmente que su caso de uso más obvio sería con herramientas de presupuesto y gestión financiera personal, rápidamente se dieron cuenta de que la capacidad que se ofrecía, una UX más limpia y satisfactoria, era principalmente una buena opción. -tienen y no están directamente ligados a la línea superior o inferior. Sin embargo, cuando comenzaron a vender a una categoría de clientes completamente nueva, incluidos los proveedores de BaaS y las herramientas de suscripción basadas en el flujo de efectivo, se dieron cuenta de que lo que estaban ofreciendo se volvió absolutamente crítico, ya que desbloqueó información nueva y valiosa sobre los hábitos de gasto de un consumidor: y por lo tanto su probabilidad de pagar la deuda o cometer fraude. Spade continúa vendiendo activamente a ambos segmentos de clientes, pero es importante tener en cuenta la distinción en la propuesta de valor entre los dos.

Un caso de uso inicial estrechamente definido: Para obtener de 0 a 1, nuestra opinión es que resolver un punto problemático discreto significativamente mejor (¡o más barato!) que cualquier otra persona es superior a crear una IP propietaria que tiene muchos casos de uso potenciales, especialmente si ninguno de ellos está claro el primer día. Plaid hizo un trabajo fenomenal en esto; se propuso facilitar la agregación básica de cuentas con una cobertura más amplia y ofrecer una mejor experiencia de desarrollador que las soluciones existentes en el mercado. Mientras que Plaid podría haber acelerado inmediatamente después de todos En los casos de uso habilitados por una mejor conectividad bancaria abierta (p. ej., préstamos, agregación de inversiones, movimiento de dinero, etc.), construyó muy deliberadamente su negocio principal en torno a la apertura e incorporación de cuentas (los puntos finales /auth, /identity y /balance) para los neobancos y monederos de pago. Al atender a miles de clientes con esta solución central, Plaid creó de manera rápida y eficiente un activo de datos patentado masivo, sobre el cual podría luego Comience a experimentar con nuevas soluciones para atraer nuevos personajes de clientes y aumentar el LTV de los clientes existentes. Al resolver un punto débil distinto mejor que la competencia, Plaid estableció confianza con sus clientes, lo que naturalmente abrió oportunidades de expansión para ampliar su área de superficie. Si su producto inicial se hubiera creado para adaptarse a demasiados casos de uso demasiado pronto, Plaid podría haber sido desafiado por propuestas de valor más confusas, falta de enfoque, ciclos de ventas inconexos y una ejecución más desafiante (divulgación: ¡Marc es un orgulloso alumno de Plaid!) .

Flujo de enlace a cuadros:

Flujo de competidor antiguo:

Neutralidad entre clientes: Si está haciendo bien su trabajo, es probable que tenga que tomar muchas decisiones difíciles con respecto a la profundización de su relación con los inquilinos principales. Sebastian Kanovich, director ejecutivo de la empresa de pagos globales dLocal, analiza este dilema de manera muy elocuente en el episodio del 24 de febrero del podcast Founders Field Guide con Patrick O'Shaughnessy. En los primeros días de dLocal, muchos comerciantes querían anunciar su producto a la base de usuarios de dLocal a cambio de un pago directo o un contrato mayor. Si bien seguramente fue una oferta tentadora (especialmente para una startup que había logrado asegurar clientes masivos como Uber y Nike al principio de su viaje), la oferta probablemente habría impedido que dLocal siguiera prestando servicios a otras empresas importantes (Lyft o Adidas, por ejemplo). ejemplo) que competía con estos primeros clientes. Esta neutralidad se vuelve especialmente importante cuando su negocio está compitiendo por la nueva cosecha de empresas globales predeterminadas en a16z estamos muy entusiasmados. Con muchas empresas nuevas que buscan competir internacionalmente desde el primer día, el área de superficie para los conflictos de intereses solo se está ampliando. Con esto en mente, creemos que es importante permanecer neutral; como proveedor de plataforma e infraestructura, deberá tratar a todos sus clientes de la manera más equitativa posible. En el momento en que rompe los principios de marca de su empresa, las bandas de precios o las políticas de diseño de productos para hacer todo lo posible por un gran logotipo, es el momento en que comienza a poner en peligro el resto de las relaciones con sus clientes. A pesar de las NDA y las disposiciones de confidencialidad, los clientes hacerlo hablen unos con otros, ¡especialmente cuando se trata de precios!

Precios basados ​​en el consumo: Recientemente escribimos una pieza completa en defensa de los precios de pago por uso. Para resumir: los negocios basados ​​en licencias tienden a generar un crecimiento más constante e ingresos más predecibles (el sueño de todos los inversores de SaaS), mientras que los negocios basados ​​en el uso son más susceptibles a los picos y valles del mercado y, por lo tanto, comúnmente se piensa que son más riesgosos. Sin embargo, aunque este último puede no ser tan confiable para la verdadera tasa anual periódico ingresos, puede generar más ingresos y una mejor retención de clientes con el tiempo (especialmente cuando se combina con compromisos mínimos bien pensados ​​en acuerdos de servicio maestro (MSA)). Otra ventaja de la fijación de precios basada en el uso es que alinea el costo y el valor, lo que da como resultado cero fricción para una mayor adopción en tiempo real de su producto. a través de una negociación adicional y/o enmienda contractual, el consumo de más API (que refleja el crecimiento y la demanda del usuario final) puede ocurrir sin la participación de un equipo de ventas o un administrador de cuentas. Los ejemplos comunes de modelos de pago por uso incluyen SpotOn, Stripe y Square que cobran una tarifa porcentual del volumen de pago que procesan, o E*Trade e Interactive Brokers que cobran una tarifa fija por cada contrato de opciones negociado en sus respectivas plataformas. .

Las bifurcaciones en el camino

Una vez que se haya asegurado de que su empresa está cocinando con los ingredientes principales correctos, deberá considerar qué sabores completarán el plato. Cualquiera de las opciones presentadas a continuación puede resultar en una comida con una estrella Michelin; todo se reduce al estilo y la preferencia.

¿Debe apuntar a los compradores que priorizan a los desarrolladores o a los negocios? En nuestra experiencia, el primer movimiento del desarrollador (adquisición de clientes de abajo hacia arriba, incorporación de autoservicio, participación de la comunidad) tiende a requerir un producto que proporcione datos limpios y viables en lugar de módulos o aplicaciones preconfigurados que envuelven los datos. Por lo general, los desarrolladores quieren crear sus propios análisis y UX como su "salsa secreta", mientras que los compradores orientados a los negocios a menudo quieren algo más completo para abordar su necesidad inmediata de una manera más plug-and-play. La última personalidad del comprador también suele solicitar innumerables personalizaciones integradas en el producto, mientras que los desarrolladores están felices de comenzar a jugar con el producto tal como está y crear sus propias personalizaciones en el futuro. Cada enfoque tiene sus pros y sus contras.

Considere aquí la diferencia en el enfoque de Persona vs. Socure, dos empresas que operan en el espacio KYC. Para el desarrollador ambicioso que busca crear una experiencia de verificación de identidad totalmente personalizable como parte del flujo de incorporación de su empresa, Persona comercializa capacidades de "bloque de construcción" y "mezclar y combinar" en toda su página de inicio (ver imagen a continuación), al tiempo que destaca "Pruébelo ahora ” como el principal llamado a la acción y proporcionando un centro de “Desarrolladores” con enlaces a la documentación de la API y un panel de estado. Socure, por otro lado, ejecuta un enfoque de comercialización más orientado a los negocios, en el que el producto a menudo se denomina "plataforma" y el llamado a la acción principal siempre es "Solicitar una demostración y precios". alias, hablar con ventas.     

 Es importante tener en cuenta que el desarrollador primero frente al negocio primero se refiere a la personalidad (sin juego de palabras) del comprador típico dentro de una organización, y no al tamaño o tipo de la organización en sí. Si continúa examinando los sitios web de Persona y Socure, notará que ambas compañías han vendido con éxito a clientes de todas las formas y tamaños; Persona claramente ha diseñado su marca en torno a los desarrolladores, pero cuenta con muchos clientes de grandes empresas como Square, Toast y Carvana en su página de inicio. Es fácil suponer que las nuevas empresas, que reflejan la comunidad de desarrolladores, prefieren comprar bloques de construcción de infraestructura central que luego pueden moldear en un producto por sí mismos, y que las empresas prefieren comprar más productos listos para usar, pero la realidad es que comprar depende en gran medida de qué equipo dentro de una organización está presionando más por el producto. Podríamos argumentar que las grandes empresas se pueden construir para cualquier audiencia y, de hecho, con el tiempo, es probable que tenga que atender a ambas. Es solo cuestión de decidir por dónde empezar y cómo posicionar inicialmente su marca.

¿Debe optimizar la velocidad o la escala? ¿La utilidad principal de su producto es ofrecer a los clientes un comienzo rápido y permanente, o es una base sobre la cual pueden construir en los años venideros? ¿Elegirán sus valiosos primeros clientes y los primeros socios de diseño desarrollar esta capacidad internamente una vez que hayan aumentado el personal y asegurado más ancho de banda, o preferirán abstraerlo para usted a perpetuidad? Pensamos en esto como un "riesgo de graduación" y, en la mayoría de los casos, tendemos a favorecer a las empresas que se afianzan como una solución permanente en lugar de una V1 o una medida provisional. 

Habiendo dicho eso, por supuesto, hay muchas nuevas empresas que pueden facilitar tanto la velocidad como la escala. En última instancia, todo se reduce al precio y la complejidad. Considere Stripe vs. Finix, por ejemplo. Stripe es universalmente conocido por ser fácil de implementar y fácil de usar para los desarrolladores. Como un facilitador de pago regulado, o "payfac", Stripe permite a las plataformas incorporar y monetizar pagos en cuestión de días, una solución que funciona para todos, desde empresas emergentes de YC hasta empresas masivas. empresas como Salesforce y Ford. Finix, por otro lado, se enorgullece de permitir que sus clientes se conviertan en sus EL DESARROLLADOR facilitadores de pagos, un movimiento que permite a las empresas quedarse con una parte más grande del pastel de pagos a cambio de una mayor complejidad operativa, tiempos de construcción más largos (meses en lugar de días/semanas) y una mayor carga regulatoria. Finix anunció recientemente que también se ha convertido en un payfac regulado (como Stripe) y, por lo tanto, ofrecerá a los clientes ambas opciones: velocidad y escala. Creemos que se pueden construir grandes negocios vendiendo cualquiera de los dos, especialmente porque (como lo demostró Stripe), uno no siempre es a expensas del otro.

¿Debería ofrecer una marca orientada al consumidor o una experiencia de marca blanca? En un ecosistema de riesgo donde la promesa o el logro de los "efectos de red" es a menudo el boleto de oro para la financiación, puede ser tentador desintermediar partes del negocio de sus clientes de forma lenta pero segura en un intento de construir una red multifacética. Hacerlo a menudo requiere que las empresas de infraestructura hagan la transición de experiencias de marca blanca a experiencias de marca, ya que los consumidores probablemente no sabían que estaban interactuando con su producto o servicio en primer lugar. Salvo circunstancias muy singulares, advertimos contra esto: competir con sus clientes e imponer su marca en su experiencia de usuario es a menudo una de las principales causas de abandono (o, como mínimo, para explorar el mercado en busca de una alternativa más flexible). Sin embargo, si hacer que su marca sea más conocida podría atraer a más usuarios finales a sus clientes comerciales, este enfoque puede tener sentido. No busque más allá de Plaid (nuevamente) para otro ejemplo. Si bien Plaid originalmente comenzó como una experiencia de marca blanca, con el tiempo creó una marca muy deliberada orientada al consumidor que se diseñó en torno a la privacidad, la confianza y la seguridad. Esto fue para que los consumidores se sintieran más cómodos vinculando sus cuentas bancarias a aplicaciones y servicios de terceros cuando vieran el logotipo de Plaid. En resumen, ambos enfoques pueden funcionar aquí, pero a menudo es un acto de equilibrio delicado cuando se pasa de un enfoque a otro.

Hay muchas maneras de construir una empresa de infraestructura fintech, y tenemos la suerte de trabajar con jugadores de todas las permutaciones y combinaciones. Siempre que esté trabajando en un caso de uso de misión crítica claramente definido mientras alinea el valor con el costo de manera imparcial, tendrá mucho espacio para iterar en los detalles.

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