Vender a pymes, el libro de jugadas de un fundador

La era de la tecnología de la salud respaldada por VC en la década de 2010 fue en gran medida un juego empresarial, en el que la mayoría de los fundadores buscaban grandes pagadores, sistemas hospitalarios o empleadores gigantes como clientes. Esto se debió a que las empresas eran los clientes con suficiente presupuesto y sofisticación de TI para justificar las expectativas a escala de VC sobre el tamaño y el crecimiento de los contratos.

Pero recientemente, vender a pequeñas y medianas empresas (PYMES) se ha convertido en una propuesta más atractiva. Muchos tipos de PYMES se han vuelto expertos digitalmente y se enfocan en fortalecer sus modelos comerciales para competir mejor en el mercado moderno. Por ejemplo, las prácticas de proveedores independientes están adoptando herramientas novedosas para trabajar mejor con los pagadores y brindar una experiencia excepcional al paciente, lo que les ayuda a evitar tener que vender sus prácticas a consolidadores. Los empleadores de las PYMES están buscando soluciones para administrar los costos de atención médica frente a la inflación y los aumentos salariales. El creciente número de empresas de salud digital, también pymes, buscan productos tecnológicos eficientes para comprender sus pila de tecnología.

¿Cómo están creando las empresas de tecnología sanitaria vías de crecimiento sostenible mediante la venta a las pymes? ¿Pueden las empresas confiar únicamente en las ventas de PYMES para escalar, o inevitablemente necesitan hacerlo? ir de lujo (especialmente durante tiempos económicos difíciles)? Hablamos con Nancy Ham, la anterior directora ejecutiva de WebPT, Nate Maslak, director ejecutivo y cofundador de Ribbon Health, y Oliver Kharraz, director ejecutivo y cofundador de Zocdoc, para desglosar sus estrategias de comercialización para pymes. También encuestamos a 33 empresas de salud digital que venden a pymes para obtener información sobre una gama más amplia de enfoques que están adoptando las nuevas empresas; sus logotipos se muestran en el siguiente gráfico.

TABLA DE CONTENIDO

¿Qué constituye una PYME?

Definimos a las PYMES como negocios con menos de $50 millones en ingresos y menos de 500 empleados. Hay varias clases de SMB, como se describe a continuación.

Cada uno de estos segmentos de PYMES exhibe una dinámica específica de "por qué ahora" que lo hace atractivo para los constructores actuales:

• Prácticas médicas independientes: El acto de vender la práctica de uno a capital privado, sistemas hospitalarios o pagadores se presenta con mayor frecuencia bajo una luz negativa, con historias preocupantes de acciones motivadas financieramente a expensas de la calidad, el acceso y la asequibilidad. Como tal, los propietarios de prácticas empresariales buscan cada vez más formas de mantenerse independientes; por ejemplo, más están asumiendo contratos basados ​​en riesgo que otorgan mayores grados de agencia y flujos de ingresos más resistentes a los equipos clínicos.
• Pequeños empleadores: La inflación y los mercados bajistas están provocando que los empleadores de todos los tamaños intenten mejorar su salud financiera, y los beneficios de atención médica continúan estando entre los mayores gastos para los dueños de negocios. Con la llegada de nuevos mecanismos de autofinanciamiento, programas de políticas como ICHRA y servicios de salud digitales de menor costo, los propietarios de pequeñas empresas tienen muchas formas de administrar los costos de atención médica de sus empleados. Este segmento es el más grande de los tres en términos de números absolutos.
• Empresas de salud digital: A pesar de los mercados tumultuosos, el número de empresas de salud digital sigue creciendo. Aquellos que están respaldados por capital de riesgo se enfrentan a la presión de reducir su consumo financiero, lo que fomenta el uso de soluciones tecnológicas listas para usar en lugar de utilizar costosos recursos de ingeniería internos para construir desde cero.

Como cualquier mercado, estos segmentos de pymes también plantean desafíos, especialmente en lo que respecta a la salud financiera de los mercados y la menor disposición resultante a realizar nuevos desembolsos netos de efectivo para soluciones tecnológicas no probadas.

Entre los encuestados, teníamos empresas que venden en cada uno de estos segmentos. Los objetivos de ventas más comunes, según nuestros encuestados, son prácticas de proveedores (29 %), empresas de salud digital (21 %) y empleadores (13 %) (tenga en cuenta que los encuestados podían seleccionar más de una opción).

Perspectivas del fundador

¿Por qué pymes?

Los fundadores encuestados señalaron algunas razones por las que se sintieron atraídos por las pymes. El 26% de los encuestados notó ciclos de ventas más cortos y el 25% dijo que los rápidos tiempos de implementación los atrajeron.

Parece que ambos factores se manifiestan en la realidad. Los encuestados dijeron que sus ciclos de ventas tienen una duración promedio de 45 días y sus plazos de implementación son un promedio de 35 días. Esta es una fracción de los ciclos de ventas de varios meses o años y los plazos de implementación que normalmente vemos con las empresas orientadas a la empresa. Como se analiza a continuación, esto también beneficia a los equipos de productos, ya que obtienen muchos más ciclos de iteración en vivo con múltiples cohortes de usuarios en el primer o segundo año que con los compradores empresariales.

Ventas y marketing: adquisición de nuevos clientes

Los encuestados gastaron un promedio del 33 % de los ingresos en ventas y marketing, que es solo un poco menos que el 40 % aproximadamente que solemos ver con las empresas orientadas a la empresa. Sin embargo, la composición de ese gasto puede ser bastante diferente. Por ejemplo, Nancy Ham (ex directora ejecutiva de WebPT) y Nate Maslak (director ejecutivo de Ribbon Health) señalaron que aprovechan los equipos de ventas internos (que cuestan menos que los equipos de ventas de campo) y que el contenido en línea (por ejemplo, videos, blogs, y guías) y las conferencias fueron particularmente rentables para la generación de contactos. Oliver Kharraz (CEO de Zocdoc) señaló que pudieron cerrar algunos proveedores en menos de 24 horas cuando un comprador de alta intención entró a través de sus canales en línea.

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Finalmente, una de las ventajas de tener un movimiento de ventas orientado a las PYMES es la capacidad de interactuar de cerca con los clientes sin tener que pasar por el aro para obtener tiempo cara a cara. Los mejores vendedores pueden llegar a conocer a los líderes de las PYMES en un nivel profundamente personal. Nancy Ham nos contó una historia significativa que ilustra cuán bien pueden funcionar esas relaciones, lo que resulta en fuertes ventas adicionales y retención:

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Ciclos de iteración de productos

Otro beneficio fundamental de tener pymes como clientes es la velocidad con la que las empresas pueden implementar e iterar sus productos. Las empresas de la cartera de a16z que venden a pymes pueden tener docenas de clientes y miles de usuarios en funcionamiento en el mismo tiempo que le lleva a una empresa orientada a la empresa obtener solo una cliente en funcionamiento con un puñado de usuarios.

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Desafíos de implementación

Muchos fundadores mencionaron las implementaciones con pymes como un desafío específico. El 75% de los encuestados ofrece una implementación de autoservicio donde los clientes son responsables de configurar y encender el producto por su cuenta. Otros fundadores dijeron que han tenido problemas para escalar procesos de implementación repetibles. Debido a que los primeros clientes de una empresa son críticos para el crecimiento a corto plazo del negocio, la implementación de alto contacto al principio puede ser importante para el aprendizaje, así como para retener a los clientes. Por otro lado, la implementación personalizada es una pendiente resbaladiza, como señaló un encuestado: “[Nosotros] aprendimos rápidamente que nos dirigíamos a ser una empresa de servicios. Es fácil quedar atrapado en la creación de pequeñas integraciones personalizadas y conjuntos de funciones que no escalan en una industria altamente fragmentada”.

WebPT simplificó sus implementaciones invirtiendo fuertemente en capacitación. Nancy nos dijo que los miembros del equipo de servicios de implementación de WebPT estaban certificados en educación para adultos y realizaban sesiones de capacitación periódicas sobre las nuevas partes de su paquete de software. WebPT también usó estos puntos de contacto como una forma de vender productos adicionales o cruzados. Ribbon utiliza un libro de jugadas de servicios de implementación de guante blanco similar para un propósito diferente: reducir la probabilidad de abandono. La mayoría de los encuestados también mencionaron el contenido de capacitación de autoservicio digital como un medio clave para impulsar la eficiencia en el servicio al cliente.

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Estrategia de crecimiento

Muchos fundadores declararon que percibían que vender únicamente a PYMES los hacía menos atractivos para los capitalistas de riesgo. Vale la pena señalar que muchas empresas de tecnología orientadas a las PYMES en el cuidado de la salud *no* están respaldadas por VC (de hecho, muchos jugadores orientados a proveedores de PYMES están respaldados por arranque o PE, como WebPT), y los que lo están tienden a tener un fuerte negocios orientados a la empresa también. Sabiendo esto, entonces, ¿cómo pueden los fundadores planear ejecutar estrategias de crecimiento saludable si buscan construir un negocio a escala de riesgo?

Un camino es maximizar el valor total del contrato anual de cada cliente (y, por lo tanto, el valor de por vida, o LTV, del cliente), lo que se puede lograr ofreciendo más productos y servicios a lo largo del tiempo. Las ventas adicionales a clientes existentes representan, en promedio, el 36 % de los nuevos ingresos netos anuales de nuestros encuestados.

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Otras formas de crecer incluyen subir de categoría a empresas más grandes o expandirse a segmentos de PYMES adyacentes; la gran mayoría de los encuestados señalaron que planean hacer lo primero. Sin embargo, los movimientos de comercialización dirigidos a PYMES y empresas son dos cosas distintas, y creer que son lo mismo es una trampa que los fundadores deben evitar.

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El precio también es un componente muy importante de la estrategia de crecimiento. Nancy y Nate discutieron los precios para no castigar a los clientes por usar más el producto, sino para alinear los precios con el retorno de la inversión (ROI) para sus clientes. En la misma línea, Oliver habló sobre cómo Zocdoc evolucionó su estrategia de precios a lo largo del tiempo para maximizar su capacidad de monetizar a medida que la plataforma creaba valor para sus clientes.

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El crecimiento también puede ocurrir a través del boca a boca de los usuarios avanzados, individuos que disfrutan tanto del producto que, naturalmente, se lo cuentan a los demás. Zocdoc aprovechó estos usuarios avanzados de manera estratégica y cuidadosa, con el deseo de mantenerlos satisfechos y al mismo tiempo alentar sus ventas de boca en boca.

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Aciertos y errores

Les preguntamos a nuestros encuestados sobre sus mayores éxitos y errores al ejecutar una estrategia de comercialización centrada en las PYMES. La siguiente tabla resume sus respuestas.

Perspectiva del inversor

Fuera de la atención médica, los mayores éxitos de B2SMB respaldados por empresas han sido juegos de crecimiento impulsado por productos (PLG) de productividad horizontal al servicio de los trabajadores del conocimiento, donde el ajuste del producto al mercado es tan fuerte que el producto se vende solo a usuarios individuales. Los ejemplos incluyen Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana y Zoom. Aun así, todas estas empresas ahora también tienen ofertas empresariales.

Nuestro enfoque para evaluar las métricas de SMB es similar a cómo evaluaríamos la parte "B2C" del movimiento B2C2B que describimos en nuestro pieza anterior–es decir, centrándose en la eficiencia y la recuperación de la inversión. También tendríamos que creer que la empresa tiene una ventaja única en el impulso de las ventas Y la velocidad del producto para equilibrar una rotación más alta (y índices de pérdidas en acuerdos si se juega en un mercado final competitivo) con un fuerte logro de logotipo nuevo y retención de ingresos netos (NRR ).

En términos de métricas, comenzaríamos comparando con los puntos de referencia a continuación (proporcionados por el equipo de a16z Enterprise), pero podríamos ajustar según las características de los productos de la empresa y los segmentos de mercado específicos en los que vende. Por ejemplo, podríamos esperar que una solución de gestión del ciclo de ingresos para proveedores tenga un retorno de la inversión más rápido que un beneficio de bienestar optativo vendido a los empleadores de PYMES a través de un canal de intermediario.

Como se mencionó anteriormente, es natural que las empresas orientadas a las PYMES comiencen a subir de categoría, y escucharíamos una hipótesis convincente sobre cómo los fundadores prevén apoyar y financiar dos movimientos de comercialización bajo un mismo techo. Esto podría significar todo, desde equipos separados de ventas, marketing e implementación hasta unidades de desarrollo de productos separadas dedicadas a cada segmento de mercado. Aplicaríamos el mismo principio que mencionamos en el Libro de jugadas B2C2B de asegurarse de que el fundador tenga en cuenta el gasto suficiente para financiar con éxito ambos movimientos de comercialización.

Conclusión

Si se ejecuta bien, la venta a pymes puede ser una forma excepcional para que las empresas generen comentarios rápidos y ciclos tempranos de iteración de productos, además de un crecimiento eficiente, antes de expandir sus productos o ingresar a segmentos de mercado más complejos. Las condiciones actuales del mercado plantean desafíos, pero también crean vientos de cola positivos de "¿por qué ahora?" para vender a las PYMES que históricamente han tenido una menor adopción de soluciones tecnológicas avanzadas.

Esperamos que los constructores que siguen esta estrategia de comercialización encuentren valor en estos conocimientos a medida que avanzan y conquistan los mercados de las PYMES.

Shoutsouts

Un agradecimiento especial a Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross y Jake Nero de WebPT; Nate Maslak de Ribbon Health; y Oliver Kharraz de Zocdoc por su tiempo y perspectivas detalladas. ¡Gracias también a los fundadores que contribuyeron con sus ideas a través de nuestra encuesta!

Adela Tomsejova y Olivia Webb contribuyeron con investigaciones y escritos adicionales.

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