Redes de dos caras en el cuidado de la salud, el libro de jugadas de un fundador

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El cuello de botella más importante en la adopción de tecnología sanitaria hasta la fecha ha sido . Durante la última década, generaciones de empresas de salud digital han luchado por alcanzar la velocidad de escape, no porque sus productos y servicios no fueran transformadores, sino porque no lograron encontrar un camino ejecutable para la distribución sostenible y la captura de valor.

Algo de eso se debió simplemente a la inmadurez general del mercado y su incapacidad (o resistencia) para absorber y pagar productos novedosos basados ​​en software que no encajaban fácilmente en los presupuestos y planes de atención existentes. Parte de esto fue que las empresas carecían del capital para poder sobrevivir a los largos ciclos de ventas de empresas de atención médica que eran el camino principal para ingresar al mercado.

En respuesta, los ingeniosos fundadores de salud digital han encontrado formas creativas y eficientes de llevar su tecnología al mercado. Creemos que esto es importante para nuestro sistema de salud. Por lo tanto, hemos estado recopilando ideas y conocimientos de estos fundadores en nuestro Libro de jugadas de comercialización de salud digital serie, con la esperanza de que nuestros aprendizajes lo ayuden a construir sus empresas.

Una emocionante estrategia de lanzamiento al mercado que hemos observado es construir una red de dos caras. En este enfoque, una empresa crea productos y servicios que son valiosos para un componente del mercado (por ejemplo, pacientes, proveedores, pagadores, productos farmacéuticos/biotecnológicos o farmacias) y luego aprovecha esa red de usuarios, así como los datos generados al atender a esos usuarios. usuarios, en ofrecer productos y servicios a otro grupo de constituyentes. Aunque esta estrategia viene con una complejidad adicional, las redes de dos caras pueden generar modelos comerciales más duraderos como resultado de una poderosa efectos de red.

En este episodio de nuestro Libro de jugadas de comercialización de salud digital, hablamos sobre los conceptos básicos detrás de un modelo de red de dos caras y por qué es un momento particularmente interesante en el cuidado de la salud para este enfoque. Luego, preguntamos a cinco fundadores diferentes:Imán Abuzeid, MD, CEO y cofundador de Salud increíble; Andrew Adams, director ejecutivo y cofundador de Progreso; Tomas Clozel, MD, CEO y cofundador de owkin; doug hirsch, director ejecutivo y cofundador de GoodRx; y Arif Nathoo, MD, CEO y cofundador de Salud de Komodo— para compartir su enfoque y aprendizajes de la ejecución exitosa de estrategias GTM de red de múltiples lados.

Cubrimos mucho terreno en este Playbook de GTM, así que use la Tabla de contenido a la izquierda, las marcas de tiempo en el video y la transcripción para ayudarlo a encontrar la información que es más valiosa para usted. Continuaremos publicando nuestros aprendizajes en nuestro página central, así que háganos saber: ¿qué funciona mejor para su equipo?

1. ¿De qué lado empezaste? [9:50] 
2. ¿Cómo convenció a los primeros usuarios para que probaran su producto? [16:10]
3. ¿Cómo fijó el precio de su producto inicial? [20:15] 
4. ¿En qué métricas te enfocaste? [21:35] 
5. ¿Cuándo debe activar el siguiente lado? [26:56] 
6. ¿Cómo encontraste la adecuación del producto al mercado (nuevamente)? [28:05]
7. ¿Cómo equilibró las prioridades de los clientes en los dos lados? [33:05]
8. ¿Cómo sigues creciendo una vez que ambos lados están trabajando? [34:12]

Para obtener más información sobre la creación de empresas de salud digital: a16z.com/digital-health-builders

Expediente académico

Viñeta: Hola a todos. Soy Vineeta.

Arrendajo: Y yo soy Jay.

Viñeta: Ambos somos parte del equipo de bioinversión y salud aquí en Andreessen Horowitz.

Bienvenido de nuevo al capítulo tres de nuestra serie sobre la evolución de los movimientos de comercialización en el apasionante mundo de la salud digital. En los dos videos anteriores de la serie, Jay y Julie explorado una estrategia que llamamos B2C2B, y luego Justin y Julie analizo otra estrategia cada vez más prominente de contratación basada en el riesgo en el mundo del cuidado basado en el valor.

Hoy, en el episodio tres, vamos a conversar sobre otra estrategia de lanzamiento al mercado, que consiste en construir una red bilateral en el cuidado de la salud. Entonces, en este libro de jugadas, vamos a explorar: ¿Qué es realmente una red de dos lados? ¿Cómo y por qué tantos constructores de salud digital, cinco de los cuales vamos a destacar hoy en breves clips, eligen invertir en el crecimiento de las redes de dos caras? Y, por último, compartiremos cómo nosotros, como inversores, evaluamos los negocios de redes de dos lados y cómo pensamos en su futuro como grandes negocios muy emocionantes, impactantes y atractivos.

¿Qué es un negocio de red en el cuidado de la salud?

Entonces, comencemos definiendo una red. Al final del día, una red es un grupo de partes interconectadas que realizan transacciones, que podrían ser empresas que podrían ser personas, empresas, pacientes y proveedores.

Hoy en día, cuando pensamos en redes integradas realmente bien conectadas, la atención médica no suele ser la primera industria que nos viene a la mente. En cambio, pensamos en la atención médica como este mundo lamentablemente fragmentado y aislado donde los datos están atrapados en una parte de la industria y no pueden fluir libremente a otras partes.

Ahora bien, hay matices y áreas grises, pero los cinco componentes principales de la industria de la salud son lo que a veces nos gusta llamar las 5 Ps.

Están las empresas farmacéuticas, también conocidas en un sentido más amplio como empresas de ciencias de la vida. Construyen los productos, que podrían ser medicamentos, pruebas de diagnóstico.

Hay farmacias, esa es la cadena de suministro, las personas y las empresas que, en última instancia, venden esos productos a los usuarios finales.

Hay proveedores: esos son los médicos, las enfermeras, los sistemas de salud, los hospitales, la infraestructura mediante la cual realmente brindamos atención, que aprovecha esos productos de ciencias de la vida para ayudar a los pacientes.

Y hay pagadores: el grupo que paga los servicios de salud. Eso podría incluir compañías de seguros, eso podría incluir Medicare, eso podría incluir empleadores autoasegurados.

Y finalmente, están los pacientes, las personas a las que todas estas entidades intentan servir colectivamente como ecosistema de atención médica.

Y, a menudo, estas 5 P tienen dificultades para conectarse o realizar transacciones sin problemas entre sí. Y ese es exactamente el problema, en realidad, que las empresas de redes de dos caras en el cuidado de la salud a menudo están abordando. Están construyendo esos canales, esas conexiones, entre los principales actores de la industria de la salud y, a menudo, los datos refuerzan esas conexiones.

¿Qué hace que una red de dos caras funcione?

Arrendajo: Ahora tomemos un minuto para analizar qué es lo que hace que una red de dos lados realmente funcione y en qué se diferencia de una empresa con dos unidades de negocios distintas.

Los dos son similares en el sentido de que ambos ejecutan un movimiento distinto de lanzamiento al mercado para cada conjunto de clientes. Pero esto es lo que hace que una red de dos caras sea diferente. La empresa está construyendo un producto que es valioso para un conjunto de clientes y la entrega de ese producto a esos clientes les permite hacer algo más para un conjunto de clientes completamente diferente.

Y cuando una empresa ejecuta con éxito dos movimientos independientes de lanzamiento al mercado en paralelo, se activa un poderoso efecto de red y cada movimiento de lanzamiento al mercado se vuelve más fácil porque el otro existe. En resumen, uno más uno es mayor que dos y el negocio se vuelve mayor que la suma de sus partes.

Viñeta: Entonces, veamos algunos ejemplos de redes de dos lados para construir un poco de intuición sobre lo que significa este movimiento de lanzamiento al mercado y lo que puede habilitar.

Entonces, un negocio de red canónico que todos conocemos es Google. Google es un negocio que conecta indirectamente a los consumidores, el primer lado de su negocio, con un vasto universo de anunciantes en el otro lado. Del lado del consumidor, todos sabemos que han creado un conjunto de productos y servicios que satisfacen nuestras necesidades como consumidores, desde motores de búsqueda hasta herramientas de correo electrónico y herramientas comerciales. Y luego, por separado para los anunciantes, también han creado un conjunto de productos, servicios y análisis que respaldan su negocio de publicidad y que aprovechan todo el conocimiento que proviene del lado del consumidor de su negocio. Y la clave es que estos dos brazos comerciales dependen intrínsecamente el uno del otro. El negocio de la publicidad solo funciona si puede aprovechar el profundo alcance que tiene Google en el mundo del consumidor, y el negocio del consumidor no puede vivir ni sostenerse sin la financiación que proviene del negocio de la publicidad.

Y así, ambos lados de esta red se vuelven partes que se refuerzan a sí mismas del negocio general de Google debido a los datos, en realidad, que fluyen a través del canal que Google ha creado al conectar indirectamente estos dos movimientos diferentes de comercialización.

Arrendajo: Así que ese fue un ejemplo de Internet para consumidores. Hablemos de un ejemplo de atención médica que Vineeta y yo experimentamos durante nuestro tiempo en Flatiron Health. Nat Turner, Zach Weinberg, los fundadores de Flatiron y el increíble equipo construyeron un innovador negocio de red de dos caras para organizar los datos de cáncer del mundo.

La base de Flatiron fue la observación de que hay una gran cantidad de datos generados todos los días por los proveedores de atención oncológica, desde los síntomas de los pacientes, si responden a los medicamentos y cómo, incluso el perfil genómico de los tumores. Las compañías farmacéuticas realmente quieren aprender de este tipo exacto de datos para hacer que el descubrimiento, el desarrollo y la distribución de fármacos oncológicos sean mejores y más eficientes.

Entonces, Flatiron Health construyó una red de dos lados que conectaba a estas partes interesadas (proveedores de atención médica en un lado del negocio y compañías farmacéuticas en el otro) creando primero un conjunto de productos de software profundamente integrados para ayudar a los proveedores a cuidar a sus pacientes.

Al mismo tiempo, crearon herramientas para limpiar y analizar esos datos y convertirlos en un formato y una estructura útiles para el desarrollo de fármacos. Al igual que en el ejemplo de Google, los dos lados de la empresa no realizan transacciones directamente entre sí, pero los flujos de datos de cada lado se refuerzan mutuamente.

¿Por qué ahora en la sanidad?

Viñeta: Entonces, ¿por qué estamos viendo el surgimiento de una estrategia de comercialización de red de dos caras? Creemos que hay al menos tres vientos de cola en los últimos años, que están acelerando esta tendencia y haciéndola duradera.

En primer lugar, hay más datos de atención médica en formato digital que nunca antes. Casi el 95 % de los proveedores de atención han adoptado registros médicos electrónicos en la última década, desde la Ley HITECH de 2009. Más del 35 % de todos los datos del mundo se generan en el proceso de brindar atención médica.

Ahora tenemos todos estos datos sobre pacientes y registros de salud, sus pruebas de diagnóstico, resultados informados por los pacientes, reclamos y mucho más. La industria de la salud deja un rastro de datos muy rico. Y entonces todos estos datos ahora existen y están digitalizados. Esa es la primera tendencia.

La segunda es que estos datos en realidad se almacenan más comúnmente en la nube. A pesar de las preocupaciones de privacidad sobre los datos de atención médica, muchos, muchos proveedores, hospitales, clínicas, laboratorios, proveedores de EHR: todos esos datos viven en Google Cloud o en AWS, en lugar de en un servidor local en el sótano de su hospital. Y eso significa que esos datos son más accesibles y más fáciles de compartir, de analizar, en toda la industria.

Y la tendencia final que creemos que es importante es que nuestras herramientas y capacidades para procesar, transformar y analizar estos datos también han mejorado.

Nuestros socios han escrito sobre esto y las arquitecturas emergentes para la pila de infraestructura de datos moderna, y esa es una lectura interesante, le animamos a que la revise. Pero la industria de esas herramientas no se centró solo en una aplicación en particular. Es universalmente habilitante, y los datos de atención médica no son una excepción.

Entonces, no solo tenemos muchos más datos, también tenemos herramientas increíbles que nos permiten aprender de esos datos más rápidamente. Entonces, este es realmente un entorno perfecto para que los empresarios se pregunten: ¿Cómo exploto esa posibilidad de que puedo usar datos para construir conectividad entre partes de la industria que de otro modo estarían aisladas?

Y las redes de dos caras se ven bastante interesantes bajo esa luz.

¿Cuándo debería una startup probar una red de dos caras?

Arrendajo: Si bien las redes bilaterales pueden ser más complejas de ejecutar, los fundadores que eligen esta estrategia de lanzamiento al mercado generalmente abordan al menos una de las tres situaciones en las que puede valer la pena el esfuerzo.

Uno: los datos rotos fluyen entre dos conjuntos de constituyentes. En este escenario, una parte está interesada en la información de la otra parte, pero estos datos no fluyen con frecuencia entre ellos, generalmente porque no hay rieles de software entre ellos. O alternativamente, una parte quiere colaborar con la otra y necesita un canal eficiente para el compromiso. La startup se convierte en ese puente conector.

Dos: Fragmentación severa en un mercado que dificulta que los usuarios accedan, naveguen o realicen transacciones con el otro lado. La interfaz en esto es el mercado, que agrega ese ecosistema fragmentado y lo hace más accesible para otras partes.

Tres: Demanda altamente elástica por la que tiene consumidores que realmente necesitan y están dispuestos a usar un determinado producto o servicio, pero donde la monetización directa no es factible o ralentizaría la adopción o dañaría la retención de manera prohibitiva. Por lo tanto, encontrar un modelo de negocio sostenible en otro lugar puede tener mucho sentido.

No existe una manera perfecta y correcta de construir un negocio de dos caras en el cuidado de la salud y las ciencias de la vida. Todavía es en gran medida una estrategia en crecimiento y evolución. Somos afortunados de haber hablado con tantos fundadores que eligieron este enfoque y compartiremos algunos de nuestros aprendizajes, así como clips de entrevistas de cinco fundadores excepcionales en particular sobre cómo abordan la construcción de sus negocios y esperamos que nuestros aprendizajes lo ayuden a construir su compañías.

Las 8 preguntas que les hicimos a los fundadores

1. ¿De qué lado empezaste?

Cuando está construyendo un negocio con una estrategia de red de dos lados, a menudo no es obvio con qué lado del negocio comenzar primero. Escuchamos a Arif Nathoo, director ejecutivo y cofundador de Komodo Health, que está superando los flujos de datos interrumpidos con una red de dos lados que conecta empresas de ciencias de la vida en el primer lado y proveedores, pagadores y farmacias en el segundo lado. Describió cómo comenzaron con el lado de la demanda, apuntando a un conjunto muy reducido de usuarios, pero deleitándolos en relación con su mejor próxima alternativa.

Arif: Creo que todas las empresas de tecnología deberían comenzar con el lado de la demanda.

Así que en realidad elegimos una audiencia muy específica dentro de las ciencias de la vida, que eran estas personas en los equipos de asuntos médicos. Los equipos de asuntos médicos son responsables del intercambio científico no promocional, lo que básicamente significa tener conversaciones científicas con los médicos.

Vimos que sus necesidades estaban realmente limitadas por la falta de visibilidad de la práctica general de un proveedor. Por lo tanto, puede obtener mucha información sobre lo que publican los médicos, puede ver qué ensayos clínicos están realizando, pero lo que le falta es una visión realmente profunda de dónde se encuentran en el proceso de atención de un paciente.

Y pensamos, hey, si pudiéramos aportar una muy, muy buena perspectiva a eso, podríamos servir muy bien a este pequeño nicho. Y así fue como empezamos el negocio. Atendemos a una población. Y a través de eso creamos una aplicación y esa aplicación, la vendimos a ese tipo de comprador y el negocio realmente creció a partir de ahí, pero todo comenzó porque realmente queríamos hacer una cosa bien.

Arrendajo: Alternativamente, escuchamos a Andrew Adams, director ejecutivo y cofundador de Headway, que está superando la fragmentación con la red multifacética que conecta a los pacientes con proveedores y aseguradoras de atención de la salud mental. Describió cómo se centraron primero en el lado de la oferta, en su caso, los proveedores de atención de la salud mental, debido a su percepción de que su mercado estaba fundamentalmente limitado por la oferta.

Andrew: Esto fue particularmente fundamental durante los primeros años de Headway, que claramente teníamos una misión orientada al paciente. Estamos construyendo un nuevo sistema de salud mental al que todos pueden acceder.

Pero nuestro medio de entrega y nuestro enfoque estratégico estaba muy particularmente en el terapeuta, que es la entidad más escasa en el espacio. Es el activo más escaso en el espacio, es muy difícil para los pagadores trabajar con proveedores fragmentados en los que sienten que no hay suficientes, y es muy difícil para el paciente encontrar un proveedor.

Así que tuvimos una claridad muy clara, particularmente al principio. Y de nuevo, estoy renunciando desde el principio porque una vez que haces esto, tienes la oportunidad de evolucionar y hacer más. Pero muy pronto tuvimos la inequívoca claridad de que el terapeuta era nuestro cliente.

Enmarcamos nuestra generación de demanda como una tasa de activación para nuestro lado de la oferta. Así que filtramos muy, muy rigurosamente las cosas a través de esa lente de construcción para el proveedor. Y si nos fijamos en términos técnicos de lo que entregamos, hicimos todo tipo de cosas que ningún paciente levantaría la mano y diría, quiero eso. Ningún paciente ha sido como, ¿sabes qué? Me encantaría tener una forma de encontrar un proveedor en línea, pero ante todo, tengo que examinar qué tan bueno es su motor de reclamos, o quiero ver qué tan bueno es su motor de acreditación. Pero esas cosas son realmente importantes para poder construir de manera escalable para que el proveedor tenga algo en lo que el dinero simplemente aparezca, la acreditación simplemente suceda.

Y así construimos el mejor motor de reclamos. Creamos el mejor motor de acreditación. Creamos el mejor motor de interpretación de beneficios del país, independientemente de la especialidad, porque lo creamos desde la tecnología, desde el principio, enfocados en nuestra salud mental vertical. Entonces hicimos todas estas cosas que se enfocaban en conseguir proveedores activos. En última instancia, servir a nuestra paciente misión implicó centrarse rigurosamente en el lado de la oferta.

Arrendajo: Y para complicar más las cosas, escuchamos que algunos van tras ambos bandos en paralelo. Escuchamos a Iman Abuzeid, director ejecutivo y cofundador de Incredible Health, que aborda la fragmentación entre los trabajadores de la salud, específicamente las enfermeras practicantes y los empleadores. Ella describió cómo pudieron atacar a ambos lados de inmediato al aplicar una restricción de enfoque en la geografía durante un período inicial antes de escalar.

Imán: Sí, así que empezamos con ambos. Fuimos tras la oferta y la demanda al mismo tiempo, pero nos mantuvimos muy enfocados geográficamente, como muchos otros mercados de dos lados. Cuando empezamos, solo vivíamos en el Área de la Bahía de San Francisco.

Entonces, cuando restringe su mercado de esa manera, se vuelve mucho más manejable obtener oferta y demanda, y realmente puede descubrir sus libros de jugadas sobre cómo va a obtener oferta y demanda.

Arrendajo: Entonces, nuestra primera conclusión clave es que, ya sea que comience por el lado de la demanda, el lado de la oferta o una versión limitada de ambos, es mejor centrarse en el aspecto más restringido del mercado para impulsar la red.

E independientemente de con quién comience, la confianza debe ser la base. Hablamos con Thomas Clozel, director ejecutivo y cofundador de Owkin, que está construyendo infraestructura de investigación tanto para proveedores de atención en el primer lado como para compañías biofarmacéuticas en el segundo lado. Hizo hincapié en la importancia de generar confianza con sus primeros usuarios, en su caso, los hospitales.

Thomas Primero construimos esta confianza diciendo, esto es genial, ves medicamentos, no ves productos, no ves datos, no ves efectivo. Y realmente se sintió importante porque estábamos trabajando con médicos, ¿sabes? Así que creo que la confianza fue realmente la primera capa que mantiene a todos estos hospitales trabajando con nosotros año tras año tras año.

Arrendajo: Y GoodRx adoptó un enfoque muy similar al abordar la fragmentación entre los consumidores individuales por un lado y los fabricantes y las farmacias por el otro. El director ejecutivo y cofundador Doug Hirsch compartió con nosotros cómo generaron confianza con sus usuarios pacientes desde el principio para impulsar la adopción y hacer crecer el negocio.

Doug: Es muy, muy difícil cambiar el comportamiento de las personas.

Y están buscando una razón, no confío en esta cosa nueva o no traman nada bueno o quién sabe qué. Entonces, queríamos simplemente, quiero decir, si observa GoodRx, el núcleo de GoodRx en 2012, era un cuadro de búsqueda, una página de precios y un cupón. Y nos esforzamos mucho para asegurarnos de que fuera lo más fácil posible para alguien ingresar, los precios que mostramos eran precisos, funcionó cuando se presentó en la farmacia.

Ponemos una gran cantidad de esfuerzo en, lo llamamos defensa del paciente aquí, pero eso es realmente atención al cliente para los demás. Tenemos una especie de modelo Zappos de, solo llámenos para cualquier cosa. Haremos todo lo posible para resolverlo por usted y hacerlo bien.

Arrendajo: Entonces, estas dos historias ilustran nuestra segunda conclusión clave: la confianza es esencial para construir el primer lado con una base sólida para habilitar los aspectos futuros del negocio.

2. ¿Cómo convenció a los primeros usuarios para que probaran su producto?

Entonces, una vez que haya identificado a sus usuarios iniciales, ¿cómo hace para involucrarlos? Constantemente escuchamos un énfasis en identificar la utilidad de un solo usuario antes de destacar la futura red. Doug en GoodRx compartió con nosotros cómo comenzaron con un producto ultra simple y limitaron la fricción de usar GoodRx.

Doug: Soy el tipo que está acostumbrado a crear productos increíbles sin ningún presupuesto de marketing. Y si el producto es excelente, la gente vendrá y si no lo es, no vendrá. Y creo que hasta el día de hoy. Tenemos un departamento de marketing muy importante, gastamos cientos de millones de dólares en marketing, pero sigo creyendo en última instancia que debería generar una cantidad significativa de su tráfico de forma orgánica porque debería proporcionar un producto que proporcione suficiente valor para que la gente contarles a sus amigos al respecto.

V1 de GoodRx, que lanzamos en Health 2.0 en San Francisco, en 2010/2011, era una especie de sitio web falso para ser honesto, ¿verdad? Creo que Costco publicó los precios en su sitio web, aparentemente en el estado de Nueva York puedes exigir una lista de precios, aunque te desafío a que lo hagas porque cualquier farmacéutico te mirará como si estuvieras loco cuando hagas eso. Simplemente improvisamos, teníamos gente llamando a lugares, les preguntamos a nuestros amigos qué precio estaban pagando por ciertos medicamentos, simplemente improvisamos algo, lo tiramos allí. Y luego presentamos en esta conferencia y hubo un mecanismo de votación en esta conferencia y llegamos en segundo lugar a una marca mucho más conocida en ese momento.

Creo que también tomamos la decisión desde el principio de no requerir el registro, que, ya sabes, una de las mayores desventajas de la mayoría de los productos de salud que existen, especialmente como su propia compañía de seguros, requiere una identificación y configuración tan onerosas en para que alguien use el producto que la gente simplemente no se molesta.

Y especialmente cuando le estamos pidiendo a alguien que tome un volante en algo tan importante. Se trata de su atención y recetas, algo tan personal. Y pensamos que está bien, te ayudaremos a iniciar una búsqueda. Luego lo ayudamos a deletrear el nombre de ese medicamento. Y te llevaremos de inmediato a precios en farmacias que reconozcas. No te vamos a pedir que te registres. No vamos a pedirte que te autentiques y hagas todas estas locuras. No voy a pedirte que pagues ni siquiera, obviamente.

Arrendajo: De manera similar, Iman en Incredible Health compartió con nosotros el cotejo manual que hicieron a través de sus redes personales para la primera cohorte de usuarios a falta de tener el otro lado de la red completamente construido.

Imán: Pasamos un tiempo comprendiendo sus problemas y descubrimos que las enfermeras y otros trabajadores de la salud tienen una terrible experiencia en la búsqueda de empleo. Se aplican a 10, 15 plazas. Ni siquiera reciben respuesta, lo describen como un agujero negro. E incluso cuando reciben una respuesta, aún puede llevar meses. Y entonces, cuando describimos la propuesta de valor principal, como oye, los empleadores te van a aplicar a ti en lugar de que tú lo hagas a ellos, eso fue un apoyo de valor muy atractivo para ellos.

Creo que las primeras 30 o 40 enfermeras las reclutamos a través de nuestras redes, francamente. No había software, a su punto. Y realmente usé esa propuesta de valor de, hey, los empleadores se postularán para usted en lugar de que usted se presente como mensaje principal y eso consiguió que las primeras 50 a 100 enfermeras en nuestra plataforma.

Arrendajo: Con un enfoque ligeramente diferente, Thomas en Owkin compartió con nosotros cómo ganaron la confianza de sus primeros usuarios al ofrecer servicios profesionales subsidiados en forma de proyectos analíticos personalizados y publicar conjuntamente los resultados con sus clientes y revistas académicas antes de llegar a la monetización.

Thomas Con esta propuesta de valor de que vamos a trabajar con los hospitales, acudimos a ellos y les dijimos que no vamos a tomar sus datos. No queremos sacar tus datos. Queremos ayudarlo a seleccionar estos conjuntos de datos. Queremos ayudar a hacer descubrimientos grandes y revolucionarios con nuestro equipo de ciencia de datos y tenemos uno excelente. Y queremos publicar contigo. Queremos escribir cosas. Empezamos así, como vamos a trabajar juntos. Intentemos encontrar cosas que no se hayan descubierto antes. Y entonces empezamos a hacer proyectos. Comience con un centro. Curie fue el primero en Francia. Luego tenemos algunos otros entrando.

Y vinimos con esta idea y comenzamos a publicar, hacer proyectos, descubrir dónde nuestra tecnología era más eficiente y comenzar a tratar de federar los centros también y construir estos productos de aprendizaje federados.

Arrendajo: Entonces, esto nos lleva a nuestra tercera conclusión clave, que es que cada fundador enfatizó comenzar con la mirada estrecha de resolver un problema central único para sus usuarios iniciales.

3. ¿Cómo fijó el precio de su producto inicial?

Prácticamente, ningún fundador con el que hablamos siente que optimiza los precios, especialmente en los primeros días en el primer lado de su negocio. Sin embargo, un tema común que escuchamos fue que, por un lado, el objetivo es optimizar la retroalimentación y el compromiso de los clientes en lugar de solo en la economía a corto plazo.

Como ejemplo, Owkin se centró en generar confianza con sus clientes proveedores y estableció su modelo de precios en consecuencia. No querían que los hospitales pagaran por su software. Y entonces desarrollaron un modelo de reparto de ingresos en consecuencia.

Thomas Luego vino nuestro tercer valor. No queremos tener proveedores. No queremos que los hospitales paguen. Lo que queremos hacer es enriquecer el sistema académico del que venimos y queremos ayudarlo, queremos hacerlo crecer.

Así que lo sabíamos, y sabiendo eso, sabíamos que nunca intentaremos que los hospitales paguen. De todos modos, no es un gran negocio tratar de hacer que los hospitales paguen. Algunos otros lo hacen muy bien, pero no queríamos hacerlo y no se sentía bien. Y así llegamos a las cosas que necesitamos para encontrar un modelo de ganar-ganar con ellos. Y el modelo de ganar-ganar era que íbamos a brindarle esta tecnología, nuestra plataforma, lo ayudaremos en el lado de la ciencia de datos, tendremos que curar eso, incluso lo generamos como una sola celda datos, transcriptómicos especiales, conjuntos de datos de muy alta calidad que no tienen. Y compartiremos los ingresos con usted, normalmente hasta un 10 %. Así que eso es algo nuevo. Y el modelo era realmente un modelo de ganar-ganar.

Arrendajo: Esta historia también hace eco de lo que hemos escuchado de muchos fundadores, que es clave para el precio por el compromiso y el aprendizaje para informar el desarrollo futuro de productos en ambos lados.

4. ¿En qué métricas te enfocaste?

Arrendajo: En última instancia, hay tantos matices en cada mercado, que su viaje de comercialización variará caso por caso, pero les preguntamos a los fundadores qué métricas observaron para evaluar si estaban en el camino correcto. Para Arif en Komodo, se anclaron a una métrica cualitativa particular, a la que llamaron momentos de la verdad, sobre todo las métricas empresariales cuantitativas tradicionales de SaaS que, por supuesto, también observaron.

Arif: Bueno, si estoy basando mi precio en el valor, necesito basar las métricas de mi producto en el valor. Eso es realmente difícil para el producto porque no puedo mirar una sesión y decir, "¿están obteniendo valor de esa sesión?" si todo lo que miro es cómo hacen clic o la cantidad de tiempo que pasan en la aplicación.

Y entonces, en lo que nos enfocamos para nuestro equipo de producto fueron los "momentos de la verdad". El cliente necesita algo. ¿Cómo estoy impulsando ese valor mejor, más rápido y más eficientemente que nadie? Y entonces, esos momentos de la verdad son en realidad lo que encontramos que eran altamente predictivos de los resultados. De hecho, nuestro equipo de productos invirtió en ejecutar QBR con cada uno de nuestros clientes, incluso cuando éramos pequeños. Y sí, las métricas de utilización son parte de esto, pero lo que es más importante, las historias sobre cómo el cliente generaba valor en su negocio a partir de nuestro producto se convirtieron en la forma principal real para que hicieran esas llamadas. Y entonces mirarían eso y dirían, está bien, hubo como seis momentos de la verdad, y los servimos a todos. Y luego compartimos eso con el cliente y el cliente se emocionó mucho. Y luego dijeron, está bien, esto es lo que haremos el próximo trimestre. Y así les permitió comenzar a construir su relación de una manera más profunda con nosotros.

Y nos medimos en esa retención de ingresos, retención de ingresos en dólares, cualquier tipo de métrica de retención, que tiene en cuenta esencialmente su rotación bruta combinada con su venta adicional. Y así, cada uno de estos QBR no es solo una oportunidad para obtener una renovación. Es una oportunidad para obtener una expansión, expandirse a otro equipo, expandirse a otro producto que pueda satisfacer algunas de las necesidades de producto que tiene el equipo. Así que no pensamos en esto como solo obtener la renovación. Pensamos en ello como cuál es la relación que nos permite aumentar nuestra presencia con ese equipo en todo el conjunto de productos de Komodo.

Arrendajo: Andrew describió cómo Headway se centró en una métrica cuantitativa de estrella polar, pero luego cambió la métrica de estrella polar a medida que la empresa maduraba a través de diferentes etapas.

Andrew: Al principio del desarrollo de nuestra empresa, priorizamos cuántos proveedores activos teníamos, que son usuarios activos del lado de la oferta. Realmente, realmente privilegiamos eso. Y, de hecho, al igual que ocurre con el desarrollo de los mercados, una vez que realmente acaparas el suministro (y construimos el mejor motor de adquisición de suministro, somos más grandes, más rápidos que cualquier posible competidor), entonces también sabíamos que para algunos otros insumos estratégicos sería Era un momento para pensar no solo en acorralar y tener una métrica de estrella polar que fueran unidades de oferta, sino un derivado de GMV, que para nosotros era cita, intersección de oferta y demanda.

Arrendajo: Entonces, nuestra quinta conclusión es encontrar su métrica de estrella polar, ya sea cualitativa o cuantitativa, y luego estar dispuesto a ajustar esa métrica a medida que su empresa evoluciona.

Escuchamos muchos ejemplos de métricas engañosas sin contexto. Por lo tanto, la clave es elegir diligentemente los que realmente generen valor comercial para su red. Para GoodRx, que analizaría el tráfico agregado y el rango de la página, entre otras cosas, los cambios externos realmente podrían sesgarlos.

Doug: Observamos nuestro rango de página porque obviamente somos principalmente una empresa de base orgánica. Nadie realmente se ocupó del nombre del medicamento más el precio, por lo que queríamos asegurarnos de que estábamos llenando ese vacío y que realmente podíamos avanzar con solo responder esa pregunta nuevamente para los consumidores y los médicos. Y creo que, ya sabes, obviamente analizamos el tráfico agregado, analizamos el rango de página, analizamos las reclamaciones.

Así que digamos que Google de repente decidió que éramos la mejor opción para lisinopril. Lisinopril es solo una droga. Pero digamos que lisinopril es el término principal, correcto, no lisinopril más precio. Y así, de repente, nuestro tráfico de lisinopril se dispararía, pero, por supuesto, también lo haría nuestra tasa de rebote, porque la gente vendría y en realidad estaban buscando efectos secundarios de lisinopril, o estaban buscando interacciones con lisinopril, o debo tomarlo si estoy embarazada o quien sabe que. Y entonces, esos podrían ser a veces confusos. Por supuesto, también superan tus métricas porque ahora eres el término principal y eres el resultado de búsqueda número uno y, de repente, sesga las cosas. Así que debes tener cuidado porque, recuerda que vengo del mundo de las redes sociales, estaba en Facebook, donde el tiempo invertido era la métrica de Dios, como si nos preocupamos por la mayor cantidad de ojos y la mayor cantidad de tiempo posible. En GoodRx, se trata menos del tiempo invertido y más de asegurarse de que el consumidor obtenga un resultado positivo y pueda encontrar una gran resolución.

Imán: En general, solo mirar las métricas de la parte superior del embudo puede ser muy engañoso si no estamos mirando el medio y la parte inferior del embudo en términos de la actividad que realmente desea que suceda. Una métrica de vanidad es solo observar la cantidad total de talento en la plataforma, porque realmente no importa si hay mil, diez mil, un millón, millones de trabajadores de la salud en la plataforma si no están comprometidos, si no tienen sus perfiles completos y si no se les presenta a los empleadores.

Arrendajo: Y, por lo tanto, nuestra última conclusión para construir el primer lado de su red es tener en cuenta la métrica de la estrella polar que elija y, especialmente, tener cuidado con esas métricas de vanidad.

5. ¿Cuándo deberías activar el siguiente lado?

Entonces, después de establecer el primer lado del negocio, los fundadores deben comenzar a pensar en cómo convertir el flujo de datos del primer lado del negocio para impulsar el crecimiento del segundo lado.

Arif: Una vez que tenga ese núcleo, entonces la pregunta es: ¿Cómo puede usarlo en beneficio de las personas que le proporcionarán el próximo conjunto de conocimientos? Entonces, de hecho, tomamos ese núcleo y construimos muchos conocimientos que ayudaron a las personas que ven los viajes de los pacientes, como proveedores, como pagadores. Y al hacer eso, les dio una razón tanto para contribuir con nosotros como para tomar algo de nosotros.

Arrendajo: De hecho, incluso podría darse el caso de que el flujo de datos y el compromiso que una empresa ha seleccionado sean tan buenos que el segundo lado del negocio venga a usted.

Doug: Varios fabricantes nos llamaron. Tuve un fabricante muy senior, un ejecutivo de nivel C en un fabricante importante, nos llamó y dijo: este sistema simplemente no funciona. Ustedes tienen los globos oculares. Queremos ponernos frente a las personas para poder informarles sobre nuestro medicamento y brindarles herramientas como programas de asistencia al paciente y descuentos del fabricante. Queremos ir directo. Solo queremos acabar con todo este desordenado sistema. Entonces sabíamos que había una oportunidad aquí cuando recibíamos ese tipo de llamadas telefónicas.

6. ¿Cómo encontró (nuevamente) la adecuación del producto al mercado?

Arrendajo: Ahora, ya sea que tenga alguna demanda entrante para el segundo lado de su negocio o no, es probable que aún necesite hacer los ciclos de descubrimiento de puntos débiles del cliente e iteración del producto, lo que hizo con éxito en el primer lado de su negocio, para tener éxito. en el segundo movimiento. GoodRx fue bastante disciplinado en su enfoque aquí.

Doug: Poco a poco empezamos a llamar a los fabricantes y les decíamos, mirad, tenemos más gente sentada en la página de GoodRx con el nombre de cualquier fármaco que vosotros en www.everydrugname.com. Entonces, ¿qué quieres decirle a esa gente? Y empiezas con lo básico. Empiezas con los mismos anuncios que ves en Golf Channel y cosas por el estilo.

Pero luego comenzamos a pensar en programas mucho más sofisticados, como que tenemos un programa en este momento en el que realmente tenemos una enfermera, un chat de enfermeras en vivo las 24 horas, los 7 días de la semana sentado en una página de medicamentos. Así que puedes hablar con una enfermera sobre el medicamento.

Tenemos, nuevamente, integración de programas de asistencia al paciente, por lo que si simplemente no puede pagarlo, tienen estos programas increíbles que reducirán el costo hasta cero. Tenemos todo tipo de integraciones que en última instancia se centran en conectar a ese proveedor que tradicionalmente no tiene una gran relación, no conoce realmente al paciente, porque está muy divorciado de él. A menudo tienen un fármaco que ni siquiera puedes pronunciar y que no necesariamente pueden conectarse con el paciente. Y somos el pegamento, somos el pegamento que puede estar en el medio.

Arrendajo: Ahora puede ser desalentador y potencialmente molesto comenzar de nuevo desde un nuevo lado, ya que el primer lado del negocio realmente está despegando. Pero centrarse en encontrar el producto adecuado para el mercado en el nuevo segmento puede generar rigidez en ambos lados de la red. Incredible Health encontró que la expansión de productos surgió más ideas para una mayor expansión de productos, que surgieron más ideas para la expansión de productos, que continúa impulsando su crecimiento en la actualidad.

Imán: Por lo tanto, la expansión del producto en un mercado de dos lados es probablemente una de las cosas más efectivas que puede hacer para impulsar el crecimiento y el suyo propio, y para impulsar la defensa de una empresa y generar experiencias de usuario agradables.

Así que hablaremos del lado del talento y del empleador. Entonces, en el lado del talento, era muy importante que no fuéramos solo el lugar donde una enfermera y eventualmente otros trabajadores de la salud encuentran trabajo. Necesitamos hacer más que eso. Necesitamos tener, desde el punto de vista del producto, una relación de toda la carrera con ellos.

Por lo tanto, ofrecemos educación continua gratuita a todas las enfermeras del país. Ofrecemos estimaciones gratuitas de salarios para todas las enfermeras del país. Tenemos una plataforma o comunidad de consejos integrada en nuestras aplicaciones donde las enfermeras pueden darse consejos altamente personalizados. Es como un Quora para enfermeras.

Y seguimos agregando más y más de estos servicios. Además de eso, nuestro equipo de atención al cliente ofrece preparación para entrevistas, ayuda con guías de currículum, etc. Entonces, creo que cuanto más valor le damos al talento, en primer lugar, más se unen a nosotros y luego más se quedan con nosotros. Realmente es un gran impulsor de la adquisición y el compromiso de los usuarios en el lado del talento.

Ahora lo mismo es cierto en el lado del empleador. Sabes, pensamos incorrectamente en nuestros primeros días, si entregamos el talento, estamos listos para comenzar. Simplemente podemos seguir adelante. Y no, resulta que en realidad tenemos que construir una gran cantidad de software de flujo de trabajo B2B para los empleadores.

Programación automática de entrevistas, chat en la aplicación entre el talento y los empleadores. Tuvimos que construir una tecnología de SMS, tuvimos que compartir un sólido conjunto de análisis de datos para que pudieran compararse con sus competidores que también usaban la plataforma para que pudieran mejorar sus operaciones de contratación interna.

Arrendajo: Entonces, cuando se trata de construir el segundo lado de su red, nuestra primera conclusión es repetir el proceso de iteración y descubrimiento de productos que su organización ejecutó antes de manera tan efectiva para volver a encontrar el producto adecuado para el mercado.

Pero nuevamente, el exceso de complejidad puede comenzar a aparecer. Mantenerlo simple y familiar puede impulsar enormemente la adopción y el crecimiento.

Andrew: Entonces, para los pagadores, podemos realizar transacciones de una manera que es realmente familiar, como el consultorio de un médico. Entonces, aunque con el tiempo, como parte de ser más que un simple grupo de proveedores, agregamos complejidad adicional de precios y complejidad adicional del producto, parecíamos realmente familiares. Nos pagan como se paga a un consultorio médico, lo que nos permite a su vez pagar a los proveedores como se paga a un consultorio médico. Y así, para los proveedores, no tienen que vernos, ya que parte de esto implica una tarifa de SaaS. Ven a los pacientes y luego les pagan, no hay tarifas auxiliares adicionales para lo que estamos ofreciendo.

Podemos regalar nuestro software a los proveedores de forma gratuita. Obtienen un mercado donde los pacientes pueden encontrarlos. Obtienen un portal SaaS donde la facturación y la programación se realizan de una manera en la que el seguro es invisible, y luego se les paga una tarifa directa por cada sesión.

Imán: Cuanta más complejidad hay en la fijación de precios, más difícil es cerrar un trato. Y ahora mismo estamos en modo de hipercrecimiento. Incredible Health creció un 400% el año pasado, estamos en camino de crecer otro 300, 400% este año. Y nuestra prioridad en este momento es impulsar la participación de mercado y expandirnos tanto como podamos. Y así mantuvimos nuestros precios muy simples como resultado.

Arrendajo: Entonces, mientras itera, es clave buscar cualquier área que pueda para reducir la complejidad.

7. ¿Cómo equilibró las prioridades de los clientes en ambos lados?

Ahora, una vez que logra el éxito en ambos lados, se enfrenta al desafío más pronunciado de mantener ambos lados. Iman en Incredible articuló lo que escuchamos de muchos acerca de servir a ambos, pero en última instancia, ser claro acerca de la estrella polar de su red y por qué esa alineación finalmente beneficia a ambos lados de su red.

Imán: Esto sucede todo el tiempo. Tenemos empleadores que han pedido exclusividades, preguntan, ¿podemos conseguirles talento primero? Y siempre decimos que no a esas solicitudes.

Explicamos que operamos como Suiza, somos neutrales y no tenemos ninguna preferencia por un empleador sobre el otro. Y la razón de esto es el talento al final del día: la misión dice ayudar a los profesionales de la salud a encontrar y hacer su mejor trabajo.

Y al final del día, depende del talento donde finalmente quieran terminar estando, y queremos maximizar la cantidad de oportunidades que tiene el talento.

Arrendajo: Y así es como llegamos a nuestra tercera conclusión, que es, por supuesto, trabajar con todos los lados de las redes, pero ser abiertos y claros acerca de su alineación con una en particular.

8. ¿Cómo sigues creciendo una vez que ambos lados están trabajando?

Con ambos lados tarareando, ¿qué sigue? ¿Cómo continúa construyendo y haciendo crecer el negocio una vez que ambas partes están trabajando, reforzándose mutuamente? El tema común es que debe encontrar formas de fomentar la demanda de su producto. Komodo se centró en el flujo descendente, construyendo relaciones con proveedores de servicios profesionales y asociaciones de canales de corretaje, que desbloquean nuevas formas de distribución.

Arif: Lo que sucedió con el tiempo es que nuestra relación con estos consultores creció hasta el punto en que son el equivalente de un integrador de sistemas en una configuración de software de flujo de trabajo, lo que significa que son los que realmente llevan la última milla a menudo para nuestros clientes. Por eso les hemos facilitado mucho la operación en la plataforma de Komodo. Al hacer eso, les damos a nuestros clientes la alternativa de trabajar con su conjunto favorito de consultores o su tipo favorito de integradores. Y eso, de hecho, ha fortalecido nuestra relación, tanto con el ecosistema como con nuestros clientes. Para que no diga que no. Digo, ¿adivinen qué? Aquí hay cinco compañías con las que podría trabajar que se encargarán de esto y se encargarán de esto en sus términos. Y trabajamos con todos ellos.

Arrendajo: Entonces, nuestra cuarta conclusión es buscar canales y oportunidades potenciales para ayudar a sus clientes a usar sus productos.

Otra perspectiva interesante es la de GoodRx, que se centró en crear mini equipos de sprint para continuar lanzando nuevos productos y funciones para expandir su área de superficie de productos en el cuidado de la salud.

Doug: Por lo tanto, dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a descubrir cómo crear escuadrones pequeños para asumir riesgos, probar cosas que no necesariamente tienen un ROI directo en este momento, con un grupo pequeño para que podamos seguir invirtiendo. de otras maneras para arreglar el cuidado de la salud. Lo bueno del cuidado de la salud es que hay tantos mercados en los que entrar.

Arrendajo: Y esto destaca nuestro último punto clave, que es establecer los procesos que sean fieles a su cultura, para garantizar que continúe lanzando nuevos productos con el tiempo.

Perspectiva del inversor

En a16z, somos increíblemente optimistas sobre el impacto escalado que estos negocios de redes multifacéticas pueden tener en nuestro sistema de salud desarticulado, pero claramente no son fáciles de construir. Entonces, ¿cómo hacemos nosotros, como inversores, para evaluar negocios como este? Bueno, tomamos cada lado por turno y comparamos el desempeño individual de cada lado con los mejores negocios de software de atención médica de su clase.

Nuestra firma ha escrito extensamente sobre esto (incluyendo esta página, esta página, esta página, esta página, esta página, esta páginaY esta página) pero para resaltar:

En primer lugar, estamos buscando indicadores tempranos de bloqueo o ajuste del mercado de productos. En el primer lado, esto abarca cinco elementos.

Adopción. ¿Se están registrando personas? Podemos medir esto en el crecimiento de la cuenta, el crecimiento de los usuarios, el crecimiento de los ingresos.

Compromiso. ¿Lo están usando? Podemos medir esto en el tiempo dedicado al producto, el número de clics, el número de transacciones, el número de visitas o cualquiera que sea la unidad apropiada de participación para comprender la frecuencia y la calidad de la participación.

Retencion. ¿Están volviendo al producto? ¿Cuánto tiempo se quedan con el producto? Por lo general, analizamos las curvas de retención a lo largo de 3, 6 y 12 meses para comprender en qué medida sus clientes existentes están impulsando su crecimiento y qué tan favorable es su economía de adquisición.

Eficiencia. ¿El crecimiento se vuelve más fácil con el tiempo? ¿Está disminuyendo su costo de adquisición incremental? Tal vez esté surgiendo un efecto de red que realmente está impulsando las referencias de boca en boca y disminuyendo su dependencia de la adquisición paga.

Acceso a los datos. ¿Estás aprendiendo de tus usuarios y de tu producto? ¿Está recibiendo suficiente información a través del primer lado del negocio que permite los lados posteriores del negocio?

En última instancia, nos entusiasman las señales de que es más fácil hacer crecer la base de clientes con el tiempo.

Luego buscamos evidencia de que el segundo lado está reforzando al primero, o que la red de dos lados está comenzando a tomar forma con una perspectiva de durabilidad a largo plazo y una economía atractiva, incluso si el negocio aún está tomando forma.

Nuevamente, analizamos las mismas dimensiones de adopción, compromiso, retención, así como la eficiencia de ese crecimiento. Pero aquí tenemos la lente adicional de buscar ejemplos cualitativos de casos de uso de clientes que solo son posibles debido a la primera parte del negocio.

Y a través de ambos, queremos entender su teoría de la defensa. Tanto por la desintermediación entre los componentes que está conectando como por el margen o la compresión de la tasa de toma en cada lado a medida que cualquier componente gana participación o tiene nueva competencia. Algo de esto se verá ligeramente diferente dependiendo de si monetiza a través de las tarifas de SaaS en cada lado o mediante un modelo de mercado por transacción. Pero a un alto nivel, estas son algunas de las formas en que buscamos entender este tipo de negocios.

Viñeta: Gracias a todos nuevamente por escuchar y gracias a los fundadores que contribuyeron con sus lecciones ganadas con tanto esfuerzo en este episodio de estrategia de comercialización de atención médica. A medida que en a16z continuamos examinando varios movimientos de lanzamiento al mercado en salud digital, nos encantaría saber qué está funcionando para su equipo. ¿Qué es algo nuevo que estás probando? ¿Qué aprendizaje has tenido? Continuaremos publicando nuestros aprendizajes en nuestra página central. a16z.com/constructores de salud digital. Muchas gracias.

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