DNA یک سازمان دگرگونی موفق (Prateek Duhan)

بخش 1: سه ستون تغییر موفق سازمان ها

در این مجموعه ما به جایی می پردازیم که موسسات مالی در مسیر ایجاد سازمان های تغییر با عملکرد بالا دست و پا می زنند، که توانایی آنها را برای ارائه تحول استراتژیک معنادار محدود می کند.

موفق‌ترین سازمان‌های تحول‌آفرین آن‌هایی هستند که خیلی سریع متوجه می‌شوند که راز موفقیت پایدار، ارائه هیچ تحول استراتژیک در مقیاس بزرگ نیست. در عوض، آن‌ها بر ایجاد فرهنگی تمرکز می‌کنند که یافتن راه‌های جدید برای کار، یادگیری در پرواز، و مقابله با مشکلات را به عنوان بخشی از روحیه کاری روزمره آنها تقویت می‌کند و به آنها پاداش می‌دهد.

با گذشت زمان، این سازمان ها به طور قابل توجهی خطر شکست را کاهش می دهند، بازده سرمایه گذاری های تحول را افزایش می دهند و چابکی و نوآوری مستمر را بخشی از DNA شرکت خود می کنند.

اکثر موسسات مالی مقادیر قابل توجهی را - به میزان 30٪ بر اساس برخی برآوردهای صنعت - از بودجه فناوری خود را به ابتکارات متحول کننده اختصاص می دهند. وقتی نرخ موفقیت را برای ارائه تحول استراتژیک مستقل در نظر بگیرید - 30٪ طبق نظرسنجی BCG در سال 20201 - به این معنی است که بیشتر سازمان ها 20٪ از بودجه سرمایه گذاری سالانه خود را برای تلاش های تغییر ناموفق هزینه می کنند. شرط بندی بر روی موفقیت آمیز بودن ابتکارات تحول استراتژیک در مقیاس بزرگ، به اندازه کافی برای توجیه ریسک نتیجه نمی دهد.

موسسات مالی برای بهبود شانس موفقیت خود شروع به سرمایه گذاری در عملکردهای تحول اختصاصی کرده اند، البته با درجات مختلف اثربخشی. با توجه به چالش ایجاد یک سازمان دگرگونی موفق، و شانس هایی که در برابر اکثر موسسات وجود دارد، شناسایی عواملی که یک سازمان تغییر بالغ و بهینه را از همتایان کم کارکردشان متمایز می کند، بسیار مهم است.

در تجربه ما، این عوامل موفقیت حول سه رکن اصلی می چرخند که همگی در فرهنگ هر سازمان تغییر موفقی یافت می شوند:

1. اول، و مسلماً مهم‌تر از همه، توانایی شناسایی مؤثر اولویت‌های درست است - «آیا ما چیزهای درستی می‌سازیم؟» هنگامی که یک سازمان بتواند اهداف استراتژیک را با دستور کار تحول خود هماهنگ کند و آن را به سطح پایین تر OKR و KPI تقسیم کند، سازمان تغییر یک پایه محکم برای اجرا دارد.   
2. هنگامی که ما توانستیم چیزهای مناسبی را برای ساختن شناسایی کنیم، بسیار مهم است که بتوانیم به طور موثر فناوری و تغییر را در چارچوب محدودیت های سازمانی به کار بگیریم - "آیا ما چیزها را درست می سازیم؟" این قابلیت یک شبه به وجود نمی آید و باید محور سفر بهبود مستمر خود باشد. پرورش تیم های توانمند با تخصص متقابل عملکردی و کنترل معنادار بر سرنوشت خود به کاهش دردهای رو به رشد کمک می کند، اما پاسخ نهایی نیست. سازمان‌های تغییر واقعی، کارکردهای کسب‌وکار، فناوری و تحویل را به‌گونه‌ای همسو می‌کنند که به افرادشان یک مدل عملیاتی هدف می‌دهد تا در جهت آن تلاش کنند و فرصت‌های شغلی برای افزایش ماندگاری داشته باشند.
3. با این حال، دانستن مسیر درست و داشتن امکانات فنی برای رسیدن به آنجا به این معنی نیست که می‌دانیم مقصد چگونه است – «آیا چیزهایی که می‌سازیم، نتایجی را که انتظارش را داشتیم ارائه می‌دهند؟» در بسیاری از سازمان ها سردرگمی در مورد تعریف موفقیت و تلفیقی از معیارهای عملکرد کسب و کار به عقب با شاخص های رو به جلو نتایج مثبت کسب و کار وجود دارد.

مؤسساتی که در تعریف و نظارت بر عملکرد دستور کار تحول خود در زمان واقعی مؤثرترین هستند، توانایی خود را برای واکنش به تغییرات بازار و ارائه نتایج مناسب برای سازمان افزایش می‌دهند.

سازمان‌های متحول موفق همه در این سه رکن در سطوح مختلفی از موفقیت سرمایه‌گذاری کرده‌اند و به آن دست یافته‌اند. اگر فکر می کنید سازمان شما بدون آنها می تواند موفق باشد، دوباره فکر کنید. تنها از طریق سرمایه گذاری متوازن و مستمر در سه رکن است که سازمان ها قادر به ایجاد تغییر فرهنگ موفق در اتخاذ یک ذهنیت تحول واقعی هستند.

پرورش این ذهنیت نیازمند زمان و کار سخت است، اما به قول مارتین لوتر کینگ جونیور: «اگر نمی‌توانید پرواز کنید، بدوید. اگر نمی توانید بدوید، راه بروید. اگر نمی توانید راه بروید، پس بخیزید. اما هر کاری که انجام می دهید، باید به حرکت رو به جلو ادامه دهید.»

منابع:

1.
https://www.bcg.com/publications/2021/learning-from-successful-digital-leaders

• محتوای مبتنی بر SEO و توزیع روابط عمومی. امروز تقویت شوید.
• پلاتوبلاک چین. Web3 Metaverse Intelligence. دانش تقویت شده دسترسی به اینجا.
• منبع: https://www.finextra.com/blogposting/23690/the-dna-of-a-successful-transformation-organization?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs