رشد کنید یا بمیرید: چارچوبی برای تبدیل سریع شرکت شما

این پست در ابتدا اجرا شد اینجا کلیک نمایید.

---

اکثر تیم‌های بزرگ موافق هستند، هیچ چیز برای اجرای جاه‌طلبی‌های بزرگ قدرتمندتر از یک هدف کاملاً تعریف‌شده و خوب ارتباطی نیست. اما گاهی اوقات خطرات بسیار بیشتر از حد معمول است. در این موارد، یک هدف نیاز به تمرکز، اجرا و وضوح بیشتری دارد. همه اینها را می توان از طریق چارچوبی به دست آورد که من آن را SuperGoals نامیده ام، که در طول زندگی حرفه ای خود به شدت به آن تکیه کرده ام. 

در زیر، چارچوب خود را برای SuperGoals، همراه با مثال‌های واقعی از نحوه استفاده از آنها به اشتراک می‌گذارم. اما قبل از غوطه ور شدن، اجازه دهید برخی زمینه ها را برای تنظیم صحنه به اشتراک بگذارم.

SuperGoals به ما کمک کرد تا پادکست را متحول کنیم.

در سال 2015، در حین کار در Adobe، من و دوستم نیر زیچرمن متوجه شدیم که اشتراکات زیادی با هم داشتیم و بر سر موسیقی و نویسندگی پیوند داشتیم (شما می توانید کارهای او را بخوانید. اینجا کلیک نمایید)، و مهمتر از همه… پادکست. پس از یک دهه ابهام نسبی، سرانجام پادکست ها جذابیت اصلی پیدا کردند و میلیون ها نفر از جمله ما را به خود جذب کردند. من و نیر هر دو معتقد بودیم که رسانه به شتاب خود ادامه خواهد داد و آنقدر مشتاق بودیم که تصمیم گرفتیم پادکست های خودمان را بسازیم. با این حال، ما به سرعت به دلیل مانع بالای ورود به فضا، ناوبری نرم‌افزار پیچیده، سخت‌افزار گران‌قیمت و سیستم‌های میزبانی و توزیع فایل‌های دست و پا گیر شدیم. 

با الهام از چالش های شخصی که در پادکست با آن مواجه بودیم، تصمیم گرفتیم شرکتی به نام راه اندازی کنیم لنگر برای حل این مشکلات، با ماموریت دموکراتیک کردن صدا. در طول چندین سال آینده، ما به ایجاد یک محصول تعریف‌کننده دسته‌بندی، ساختن یک تیم در سطح جهانی و در نهایت فروش Anchor به Spotify ادامه دادیم. پس از خرید، من چندین سال در Spotify کار کردم و اخیراً مشاغل مربوط به پادکست، ویدیو و صوت زنده را رهبری کردم و در عین حال به رشد Anchor به بزرگترین پلت فرم پادکست در جهان کمک کردم. در حالی که داستان انکر دارای قله های فراوان و پایان بسیار خوشی بود، دره ها و تجربیات نزدیک به مرگ نیز سهم خود را داشت. من معتقدم یکی از کلیدهای حل بسیاری از سخت ترین چالش های Anchor SuperGoals بود.

SuperGoal دقیقا چیست؟

SuperGoal یک هدف با ریسک بالا و متمرکز برای یک تیم است. این دارای یک چارچوب زمانی واضح و فوری، یک روش پایان باز برای دستیابی، و یک معیار واحد از موفقیت است که همه می توانند آن را درک کنند. در حالی که من از طیف گسترده ای استفاده کرده ام انواع هدفمانند OKRها، BHAGها و اولویت‌های انباشته، من SuperGoals را به عنوان چارچوبی که در بحرانی‌ترین لحظات استفاده می‌کنم، پیدا کرده‌ام.

تعداد کمی از چارچوب‌های هدف‌گذاری، تکینگی SuperGoals را ارائه می‌دهند – شما فقط یک مورد را دریافت می‌کنید، این آرزویی نیست و باید انجام شود. 

هنگام استفاده از SuperGoals، هیچ چیز دیگری مهم نیست: آنها به طور موقت از تمام اهداف دیگر با القای حس فوریت که وضوح را تقویت می کند و خلاقیت را القا می کند، فراتر می روند. 

وقتی از SuperGoals استفاده می کنم، آنها باید سه معیار خاص را داشته باشند:

1. بازه زمانی واضح و فوری: بسیاری از سیستم‌های تک هدفی بر «جسارت» (مثلاً «BHAGs») تمرکز می‌کنند، به نحوی که تصدیق می‌کنند که احتمالاً یک هدف هرگز مورد هدف قرار نخواهد گرفت. اما رویکرد من برعکس است - SuperGoals باید زده شود، و آنها نیاز به یک تاریخ مشخص دارند که تا آن زمان باید به آن دست یافت. به این ترتیب، SuperGoals می تواند فوریت را در یک تیم ایجاد کند. من به شدت توصیه می‌کنم از SuperGoals در موقعیت‌هایی استفاده کنید که ریسک وجودی وجود دارد (یعنی اگر تا تاریخ Y به رشد X درصد نرسیدیم، پولمان تمام می‌شود و استارت‌آپ ما مرده است).
2. روش دستیابی به پایان باز: در حالی که SuperGoals باید تا حد امکان در مورد هدف و تاریخ دقیق باشد، اما از نظر مدل تحویل باید برعکس باشد. هدف آنها تشویق یک رویکرد "همه دست روی عرشه" است و ایده‌هایی را از همه گوشه‌های یک سازمان می‌کشد. به این ترتیب، SuperGoals می تواند خلاقیت را در بین یک تیم ایجاد کند - اجازه می دهد ایده های غیرمنتظره از هر کجا ظاهر شوند. 
3. تنها معیار موفقیت که همه می توانند آن را درک کنند: "تنها یکی می تواند باشد." اگر چارچوب SuperGoal را دنبال کنید، به سادگی نمی توانید همزمان چندین هدف داشته باشید. همچنین، همه اعضای تیم شما باید بتوانند آن را درک کنند - هدف از این کار ایجاد وضوح برای تیم است.

همانطور که به کار خود در Anchor و Spotify فکر می کنم، سه داستان SuperGoals به ذهنم می رسد که هر کدام با مرحله خاصی از سفر کلی من مطابقت دارند. هر کدام نتایج شگفت انگیزی برای تیم ما به همراه داشت و درسی متمایز در مورد ارزش SuperGoals: رانندگی ضرورت، رها کردن خلاقیت، و ارائه وضوح. 

درس 1: اهداف فوق العاده باعث اضطرار می شوند.

در بهار 2017، حدود یک سال پس از اینکه Anchor به موجی از هیجان راه افتاد (اما قبل از اینکه ما پیدا کنیم تناسب بازار و محصول)، ما خود را در موقعیت خطرناکی دیدیم: اگر نتوانیم بودجه سری A خود را در ماه های پاییز بعدی افزایش دهیم، احتمالاً پولمان تمام می شود و شرکت تمام می شود. در آن زمان، یک فصلی سخت برای جذب سرمایه وجود داشت. ماه های تابستان مانند دسامبر و بیشتر ژانویه مرده بودند. این به ما فرصت داد تا ماه های سپتامبر، اکتبر و نوامبر را انجام دهیم. 

اهداف تیز و تهاجمی انگیزه دهنده هستند.

فقط یک مشکل بزرگ وجود داشت: چون هنوز پیدا نکرده بودیم تناسب بازار و محصول، معیارهای رشد ما کاملاً ثابت و غیر قابل توجه بود. دقیقاً سه ماه فرصت داشتیم تا شرکت را برگردانیم وگرنه تمام شد. رشد کن یا بمیر. 

من و نیر برای چند روز خودمان را در یک اتاق کنفرانس حبس کردیم و برای طراحی یک برنامه دویدیم. ایده اصلی این بود که یک شماره کاربر فعال ماهانه تهاجمی تنظیم کنیم، تقریباً 4 برابر مقدار فعلی ما، که باید تا اوت به آن می رسیدیم. در ظاهر، این خوب به نظر می رسید، اما چند مشکل وجود داشت. 

• اول، تعیین یک هدف MAU برای یک دوره سه ماهه به این معنی است که ما به طور موثر فقط سه نقطه داده را برای نمایش رشد چشمگیر به خود می دهیم. اگر حتی یک ماه بد داشتیم، رشد برای سرمایه گذاران ضعیف به نظر می رسید.
• دوم، تعیین یک عدد مطلق به عنوان یک هدف به این معنی بود که پیگیری پیشرفت ما به طور منظم و سنجش میزان پیشرفت ما دشوار است.

به‌عنوان راه‌حل اولی، ما کاربران فعال هفتگی (WAU) را تنظیم کردیم و تقریباً ۹ نقطه داده برای اثبات رشد به جای ۳ به ما داد. استارتاپ = رشد. در این مقاله، گراهام خاطرنشان می کند که استثنایی ترین شرکت های YC درآمد خود را 10 درصد در هفته افزایش می دهند. در حالی که این نرخ رشد شدید به نظر می رسید، به خصوص از آنجایی که ما هنوز مناسب بازار محصول را پیدا نکرده بودیم، متوجه شدیم که وقتی آن را در مدل خود کار می کردیم، تقریباً دقیقاً به 4 برابر مقیاس فعلی ما می رسید. و با آن، ما یک SuperGoal در سراسر شرکت با رشد 10 درصدی هفته در هفته WAU تعیین کردیم تا اطمینان حاصل کنیم که پول نقدمان تمام نمی شود.

SuperGoal 1: دستیابی به 10 درصد رشد هفته به هفته WAU برای سه ماه آینده برای اطمینان از کمبود نقدینگی ما.

ریسک های زیاد جاه طلبی را جرقه می زند.

به عنوان یک شرکت، ما هر روز برای پیگیری پیشرفت خود و تاکتیک‌های جدید طوفان فکری ملاقات می‌کردیم. هیچ ایده ای از روی میز خارج نشد و از همه انتظار می رفت که هم ایده ها را مشارکت دهند و هم در اجرای آنها، صرف نظر از نقش یا سطح، کمک کنند. ما همچنین یک قانون را برای خود تعیین کردیم: از دست دادن یک هفته به معنای جبران رشد از دست رفته در هفته بعد بود، نه تنظیم مجدد خط پایه. این ریسک را حتی بیشتر کرد، زیرا از دست دادن یک هفته به این معنی بود که بعداً هزینه آن را پرداخت می‌کردیم. در این دوره، برخی از اولین محرک‌های رشد ما از تاکتیک‌های بازاریابی خالص ناشی می‌شدند. به عنوان مثال، ما واقعاً خوب بودیم ترویج محتوا از پلت فرم و ایجاد لحظات توییتر که ویروسی شد و به رشد نام تجاری ما و جذب کاربر کمک کرد. با این حال، ما متوجه شدیم که هیچ چیز در حرکت دادن سوزن رشد WAU بیشتر از حمل و نقل و بازاریابی ویژگی های جدید تأثیرگذار نبود.

از آنجایی که SuperGoals یک مکانیسم تحویل پایان باز دارد، ایده‌هایی برای رسیدن به آن‌ها می‌تواند از هر جایی باشد. با توجه به اینکه، بیش از هر زمان دیگری، مایل بودیم از کاربران خود درخواست کنیم، از جمله مواردی که قبلاً برخی از اصول محصول قبلی ما را نقض کرده بودند. به عنوان مثال، یکی از اعتقادات اصلی ما این بود که فرمت صوتی ما منحصر به فرد Anchor است و بنابراین نمی تواند در پلتفرم های دیگر مانند پادکست اپل و اسپاتیفای وجود داشته باشد. با این حال، ما متوجه افزایش درخواست‌ها برای فعال کردن محتوای ایجاد شده توسط Anchor برای توزیع خارج از پلتفرم شدیم. این یک بحث را برانگیخت: آیا باید دنبال آن برویم و نحوه عملکرد Anchor را تغییر دهیم؟ 

در روزهای اولیه، هنوز یک پلت فرم پادکست نبود. این یک برنامه صوتی اجتماعی بود که ایجاد و اشتراک گذاری محتوای صوتی را آسان می کرد. این بخش از استراتژی ما به این معنی است که هم ایجاد و هم مصرف فقط در برنامه Anchor انجام می شود. اگر تصمیم بگیریم به این درخواست عمل کنیم، استراتژی خود را زیر پا می گذاریم. با مخاطرات به همان اندازه که بود، غرور خود را قورت دادیم، درخواست را از پشته ایده برداشتیم و دست به کار شدیم.

در عرض چند هفته، تیم یک موتور تحویل RSS را ساخت، ارسال و به بازار عرضه کرد که به ما امکان می‌داد صدا را با ضربه زدن یک دکمه در تمام پلتفرم‌های اصلی پادکست توزیع کنیم. و تقریباً بلافاصله، این ویژگی مسیر انکر را تغییر داد. با این راه اندازی - که تنها از طریق تکرار سریع برق آسا و احساس فوریت وجودی که ما را وادار کرد تا باورهای اصلی خود را زیر سوال ببریم امکان پذیر بود - ما به تناسب محصول با بازار دست یافتیم و به رشد 10 درصدی WAU در هفته به هفته خود برای سه ماه متوالی رسیدیم. و توانستیم الف را بالا ببریم 10 میلیون دلار سری A آن سپتامبر به دلیل قدرت رشد ما در آن دوره سه ماهه. همانطور که در سال‌های پس از آن به این داستان فکر کرده‌ام، برایم کاملاً واضح شده است که SuperGoals چگونه فوریت ایجاد می‌کند.

درس 2: اهداف فوق العاده خلاقیت را آزاد می کنند و نتایج غیرمنتظره ای را ارائه می دهند.

از آن لحظه به بعد، Anchor دیوانه وار شروع به رشد کرد و به سرعت به یکی از بزرگترین پلتفرم های میزبانی تبدیل شد. بهتر از همه، با پیوستن افراد بیشتری به Anchor برای ایجاد پادکست، ما به گسترش اندازه اکوسیستم، وفادار به ماموریت خود کمک می‌کردیم. اما یک سال بعد، چالش جدیدی پیش روی ما بود.

از طریق تحقیقات خود، ما تشخیص دادیم که تنها 1 درصد از همه پادکست‌ها در جهان قادر به کسب درآمد از پادکست خود هستند. این بدان معناست که 99 درصد دیگر هیچ مسیر مناسبی برای کسب درآمد نداشتند و پادکست‌های آنها همیشه یک چالش جانبی باقی می‌ماند. برای شرکتی که مصمم به توانمندسازی سازندگان در هر اندازه‌ای است، ما احساس می‌کردیم که مسئولیت ما تغییر این است. ما می خواستیم پادکست را فراتر از در دسترس بودن قرار دهیم. ما هم می خواستیم آن را عادلانه کنیم. برای رسیدن به سطح بعدی رشد برای Anchor، ما مجبور بودیم این الگو را بشکنیم - باید این امکان را برای سازندگان فراهم می‌کردیم که بتوانند از پادکست‌هایشان درآمد واقعی داشته باشند.

از طریق مقیاس بزرگ Anchor، ما معتقد بودیم که می‌توانیم کاری را انجام دهیم که قبلاً در پادکست انجام نشده بود: ارائه اولین بازار تبلیغات پادکست مقیاس‌پذیر در جهان. ما تصور می‌کردیم که مارک‌ها می‌توانند با یک کلیک در هزاران نمایش تبلیغ کنند، درست مانند کاری که با وب‌سایت‌ها و نتایج جستجو از طریق Google AdSense انجام دادند. ما در طول ماه‌ها به شدت برای ساخت و راه‌اندازی محصول مسابقه دادیم، با ضرب‌الاجل سختی برای راه‌اندازی چیزی که ما آن را «حامی مالی لنگر» می‌نامیم تا پایان سال تقویمی 2018، بنابراین می‌توانیم در اوایل دور بودجه سری B را دنبال کنیم. 2019.

تخیل با محدودیت ها باز می شود.

فقط یک مشکل وجود داشت: در حالی که ما برای ساخت محصول واقعی مسابقه می‌دادیم، به شدت با محدودیت تقاضا مواجه بودیم و در تلاش برای یافتن مارک‌هایی بودیم که مایل به خرج کردن روی پلتفرم قبل از راه‌اندازی آن باشند. با توجه به اینکه تعداد کمی از پادکست‌ها قبلاً توانسته‌اند از طریق پادکست درآمد کسب کنند، ما می‌خواستیم به سازندگان چیزی پیشگامانه ارائه دهیم - توانایی ثبت نام در Anchor و شروع پول درآوردن فوری. به عنوان اولین شرکت سازنده که مصمم به دموکراتیزه کردن پادکست است، اگر ما به اندازه کافی دلار برند نداشته باشیم تا در لحظه ثبت نام سازندگان به دست سازندگان بپردازیم، کل ارزش پیشنهادی را نقض می کند. به هر حال، چگونه می‌توانیم یک بازار تبلیغاتی را بدون عرضه و تقاضا ارائه کنیم؟ این یک مشکل کلاسیک مرغ و تخم مرغ بود، اما با یک ضرب الاجل سخت برای عرضه محصول که به ما خیره شده بود. وقت سوپرگل بود.

یک بار دیگر، ما سطح خود را بالا گذاشتیم. پس از بررسی‌های زیاد، تصمیم گرفتیم که سازندگان راضی نخواهند شد - و ما هم - مگر اینکه هر سازنده‌ای که ثبت‌نام کرده است حداقل با یک کمپین برند در هنگام راه‌اندازی مطابقت داشته باشد. بنابراین ما آن را SuperGoal خود کردیم. تا تاریخ عرضه محصول، ما باید تقاضای کافی روی پلتفرم داشتیم تا اطمینان حاصل کنیم که هر پادکست می تواند حمایت مالی شود.

SuperGoal 2: اطمینان حاصل کنید که هر پادکست یک حامی برای پادکست خود در روز راه اندازی Anchor Sponsorships دارد.

بهترین ایده ها می توانند از هر جایی بیایند.

ما هر روز برای ایده پردازی و اولویت بندی کار هدفمان گرد هم می آمدیم. اولین ایده ما استخدام فروشندگان بود که بلافاصله شروع به کار کردیم. تعداد معدودی که ما استخدام کردیم - به اضافه سایر اعضای تیم (مانند من و هم بنیانگذارم) - شروع به کار کردند تا با برندها تماس بگیرند و آنها را در مفهوم مطرح کنند. در حالی که ما موفق به فرود چند نفر شدیم، به سرعت متوجه شدیم که این روند آهسته و دستی هرگز به ما کمک نمی کند به SuperGoal خود برسیم. 

به آژانس‌ها رفتیم. به جای ایجاد روابط جدید با نام تجاری، هدف ما این بود که با دیگرانی کار کنیم که قبلاً برندهای ثابتی داشتند که آماده خرج کردن پول بودند. در حالی که این در تئوری خوب به نظر می رسید، اما در عمل متوجه شدیم که چرخه خرید کند و فصلی است. به علاوه، برندهایی که با آژانس‌ها کار می‌کردند، اصرار داشتند که فقط قالب‌های اثبات شده را بخرند. با توجه به اینکه تنها چند هفته به راه اندازی باقی مانده است و مهلت نهایی SuperGoal ما به سرعت نزدیک می شود، ما باید چیز دیوانه کننده ای را امتحان کنیم.

سپس، یکی از مهندسان انکر ایده خلاقانه ای داشت: اگر انکر، برند، اولین اسپانسر سازندگان شود، چه؟ در ابتدا، این ایده غیرممکن به نظر می رسید. ما یک استارتاپ کوچک بودیم و از 10 میلیون دلار پول زیادی در بانک نداشتیم. با این حال، همانطور که به خودمان اجازه دادیم آن را در نظر بگیریم و هزینه‌های بالقوه را مدل‌سازی کردیم، متوجه شدیم که کارایی خوبی دارد. از آنجایی که تبلیغات پادکست به طور سنتی بر اساس CPM (هزینه به ازای هر هزار نمایش) پرداخت می‌شد و کاتالوگ پادکست جهان عمدتاً از نمایش‌های کوچک‌تر تشکیل شده بود، تأمین مالی بیشتر سازندگان ارزان‌تر بود. و برای نمایش‌هایی که در نهایت موفق شدند و مخاطبان زیادی ایجاد کردند، ما مطمئن بودیم که می‌توانیم به این سازندگان کمک کنیم تا موجودی خود را به یکی از آژانس‌ها یا مارک‌هایی که با آن‌ها شریک بودیم بفروشند و هزینه‌های استاندارد بازار را برای پوشش ما دریافت کنند. هزینه های تبلیغات Anchor

این کار کرد حمایت های مالی راه اندازی شد در نوامبر 2018، انکر به عنوان اولین حامی برای هر سازندگانی که برای این سرویس ثبت‌نام کردند، خدمت می‌کرد و پس از آن حامیان مالی دیگری مانند Squarespace، SeatGeek، Cash App، و دیگران به عنوان برنامه‌های سازندگان رشد کردند. در عرض چند هفته، تعداد پادکسترهایی را که تا به حال از کار خود درآمد کسب کرده بودند، دو برابر کردیم. نه تنها این، بلکه ما به سرعت متوجه شدیم که با حمایت مالی Anchor از همه نمایش‌های سازندگان، در واقع پایگاه کاربران خود را به روشی بسیار کارآمد از طریق تأثیر دهان به دهان افزایش دادیم. حصول اطمینان از اینکه هر سازنده یک حامی دارد، خلاقیت عمیقی را از همه گوشه‌های تیم ما پرورش می‌دهد و یک کانال بازاریابی جدید شگفت‌انگیز به ما می‌دهد. در این مورد، متوجه شدم که SuperGoals خلاقیت را آزاد می کند و نتایج غیرمنتظره ای را ارائه می دهد.

درس 3: SuperGoals وضوح را ارائه می دهد.

مدت کوتاهی پس از این عرضه، بر اساس قدرت رو به رشد محصول و پایگاه خالق ما، Spotify اعلام کرد که Anchor را خریداری می کند در زمستان 2019. ادامه کار خود در Spotify و شروع فصل جدیدی برای تیم ما برای ما یک رویا بود.

اگر در آن زمان صنعت پادکست را دنبال می کردید، ممکن است به یاد داشته باشید که همان روزی که Spotify Anchor را خریداری کرد، آنها همچنین یک شرکت پادکست دیگر به نام Gimlet Media را خریداری کردند. این لحظه ای معنادار برای صنعت پادکست قبلی کوچک و همچنین Spotify، سرویس پخش موسیقی پیشرو در آن زمان بود. با این جفت خرید، Spotify برای خود و جهان اعلام کرد که دیگر فقط به موسیقی مربوط نمی شود، بلکه در مورد کل صدا است. 

در حالی که Gimlet و Anchor هر دو شرکت های پادکست بودند، شباهت ها به همین جا ختم شد:

• گیملت و شرکت‌های دیگری مانند Parcast و The Ringer (که هر دو بعداً Spotify آن‌ها را خریداری کردند)، شرط می‌بندند که پادکست‌ها یک کسب‌وکار پرطرفدار خواهد بود، که در آن محبوب‌ترین نمایش‌های جهان اکثریت قریب به اتفاق ارزش را به خود اختصاص دادند. فهمیدن دلیل آن آسان بود. شرکت‌هایی مانند نتفلیکس بر اساس فرضیه‌ای مشابه، کسب‌وکارهای عظیمی به ارزش صدها میلیارد دلار ساخته بودند، اما برای ویدیو به جای صدا. با خرید Gimlet، Spotify شرط می‌بندد که صدا از همان روندی که پلتفرم‌های ویدیوی اشتراکی مانند Netflix پیروی می‌کند، دنبال می‌کند.
• از سوی دیگر انکر رویکرد استراتژیک کاملا متفاوتی را در پیش گرفت. ما معتقد بودیم که پادکست در نهایت تبدیل به یک اکوسیستم عظیم و خالق محور می شود، شبیه به پلتفرم های محتوای باز مانند یوتیوب یا اینستاگرام. ما فکر می‌کردیم که با دموکراسی‌سازی صدا، می‌توانیم به همه مردم دنیا صدایی بدهیم و در عین حال یک تجارت صوتی فوق‌العاده ارزشمند ایجاد کنیم. با خرید Anchor، Spotify شرط می‌بندد که پادکست بیشتر شبیه YouTube باشد، اما برای صدا. در حالی که هر اکتساب رویکرد متفاوتی به پادکست‌ها داشت، Spotify باید راهی برای اندازه‌گیری همه پادکست‌ها (و بنابراین هر خرید) به طور یکسان پیدا می‌کرد.

اما آنها چگونه این کار را انجام خواهند داد؟

تقریباً همه مشاغل اینترنتی بالغ ارزش کاربران خود را از طریق معیاری به نام ارزش طول عمر (LTV) اندازه گیری می کنند. این به شرکت‌ها کمک می‌کند تا تعیین کنند کدام کاربران از دیگران ارزشمندتر هستند تا به آنها کمک کند کارآمدترین کانال‌های بازاریابی، چسبنده‌ترین ویژگی‌های محصول و غیره را پیدا کنند. اما Spotify این ایده را داشت که LTV را از این هم فراتر ببرد. استفاده از LTV سنتی، و همچنین مفاهیمی مانند سهم ریزش حاشیه ایSpotify در واقع توانست معیار LTV خود را تغییر دهد و آن را نه تنها برای کاربران، بلکه برای پادکست ها نیز اعمال کند. این بدان معناست که ارزش هر پادکست در پلتفرم - صرف نظر از اندازه - می تواند به همان روش اندازه گیری شود، سیب به سیب (شما می توانید ببینید Spotify چگونه در مورد آن صحبت می کند. اینجا کلیک نمایید).

از طریق این معیار قدرتمند LTV، به راحتی می‌توان فهمید که پادکست‌های پرطرفدار با میلیون‌ها شنونده (مانند مواردی که Gimlet تولید می‌کرد) چقدر می‌تواند برای Spotify واقعا ارزشمند باشد. با این حال، این ایده که پادکست‌های کوچک‌تر نیز می‌توانند LTV معنی‌دار را هدایت کنند، هنوز کاملاً ثابت نشده بود. 

بینش عمیق می تواند اکتشافات موفقیت آمیز را هدایت کند.

همانطور که ما در Spotify مستقر شدیم، به دنبال هویت جدید خود بودیم، و متعجب بودیم که چگونه می‌توانیم به طور معناداری به LTV کمک کنیم، Anchor به رشد خود ادامه داد. افراد بیشتری پادکست می ساختند. با این حال، ما احساس کردیم که هنوز باید به بقیه شرکت‌ها و اکوسیستم پادکست‌ها به طور گسترده‌تر نشان دهیم که سازندگان کوچک‌تر اهمیت دارند. این احساس وجودی داشت. بین صحبت با بسیاری از بنیانگذاران سایر شرکت های خریداری شده و اینکه خودم خرید دیگری را انجام داده بودم (قبل از Anchor، من معاون محصول Aviary بودم که توسط Adobe خریداری شد)، می دانستیم که در شرکت های بزرگ، تیم های خریداری شده باید استراتژی خود را ثابت کنند. ارزش یا ریسک بازپرداخت شده

Insights Lead ما به شدت بر معیار LTV Spotify متمرکز شده بود. پس از ماه‌ها کاوش در داده‌های Anchor، او با یک کشف به سراغ من آمد: در واقع LTV معنی‌داری از پادکست‌های کوچک‌تر تولید می‌شد. او تشخیص داد که این به این دلیل است که پادکست‌های کوچک‌تر، طبق تعریف، مخاطبانی خاص دارند که بعید به نظر می‌رسد با نمایش‌های دیگر همپوشانی داشته باشند، در نتیجه ارزش بیشتری برای هر شنونده نسبت به نمایش‌های بزرگ‌تر دارند. وقتی به نمایش‌های بزرگ‌تر نگاه می‌کنیم، اغلب مخاطبان بسیار بیشتری را جذب می‌کنند. اما این مخاطبان تمایل زیادی به همپوشانی داشتند، بنابراین LTV حاشیه ای برخی از آن نمایش ها کمتر از حد انتظار بود. اما برای نمایش های کوچکتر، برعکس بود. این یک کشف پیشگامانه به نظر می رسید. نمایش های کوچکتر بسیار بالاتر از کلاس وزنی آنها بود. 

در انزوا، ارزش یک نمایش کوچکتر برای جلب توجه عمده در شرکت کافی نبود. با این حال، بر اساس این بینش و سرعت رشد این بخش از کاتالوگ، ما معتقد بودیم که ارزش کل این نمایش‌ها می‌تواند بسیار معنی‌دار باشد، به طور بالقوه مطابق (یا حتی فراتر از) ارزش سرفصل‌های کاتالوگ. با توجه به کشف جدید و فشاری که از قبل احساس می کردیم، زمان سوپرگل فرا رسیده بود.

سادگی قدرتمند است.

وقتی این مشاهده را دیدیم، بحث های زیادی در مورد SuperGoal مربوطه داشتیم. رانندگی LTV می‌تواند برای حوزه‌های خاصی از یک کسب‌وکار کمی انتزاعی باشد، و همانطور که در بالا گفته شد، یک SuperGoal باید از رویکرد "همه دست روی عرشه" اطمینان حاصل کند. LTV به عنوان SuperGoal قرار نبود کار کند. 

سپس اندازه کل کاتالوگ را در نظر گرفتیم، که در نهایت به این نتیجه رسیدیم که ممکن است اشتباه باشد و ما را تشویق می کند تا ویژگی هایی را که فقط کاربران جدید آورده اند، اولویت بندی کنیم. در عوض، ما به هدفی نیاز داشتیم که ما را وادار کند ارزش واقعی برای سازندگان ارائه کنیم - ارزشی که باعث بازگشت آنها شود - نه اینکه آنها را قادر سازد که یک قسمت را ضبط کنند و از آن خارج شوند. 

در نهایت، ما تصمیم گرفتیم با تمرکز بر هدایت محتواسازان فعال ماهانه (MAC) این هدف را برای همه اعضای تیم ساده‌تر و مرتبط‌تر کنیم. این شامل سازندگان جدید و موجود می‌شود تا ارزش بلندمدتی برای همه سازندگان ایجاد کند - نه فقط برای سازندگان جدید. من متریک و تاریخ دقیق SuperGoal را حذف کرده ام (چون استراتژی تیم هنوز در حال پیشرفت است). با این حال، من می توانم به شما اطمینان دهم که بسیار جاه طلبانه و با زمان مشخص بود. 

SuperGoal 3: Spotify LTV و ارزش میلیون ها پادکست را با رسیدن به X MAC تا تاریخ Y ثابت کنید.

آنچه بعد از آن اتفاق افتاد یکی از همکاری‌کننده‌ترین، سازنده‌ترین و متحد‌کننده‌ترین دوره‌های سفر من در انکر/اسپاتیفای بود. ما توانستیم ویژگی‌های چندکاره و پیشگامانه مانند موسیقی + گفتگو, اشتراک های پادکستو پادکست های ویدیویی. این SuperGoal نه تنها مستقیماً در مأموریت Spotify قرار گرفت تا میلیون‌ها خالق را قادر سازد تا با هنر خود زندگی کنند، بلکه تیم ما را تشویق کرد تا از حباب Anchor ما رهایی پیدا کند و با سایر تیم‌ها در Spotify کار کند. در آن دوره، ما ثابت کردیم که میلیون‌ها خالق در Anchor پادکست می‌سازند انجام داد درایو LTV در a بزرگ راه. 

همچنین درس دیگری به من آموخت: SuperGoals وضوح را ارائه می دهد. تأثیر گسترده‌ای که می‌توانستیم بر آینده صدا داشته باشیم اکنون واضح بود. و برای Spotify، ارزش همه پادکست‌ها در استراتژی گسترده‌تر شرکت را روشن کرد: پادکست دیگر صرفاً مربوط به محبوب‌ترین نمایش‌های جهان نبود، بلکه در مورد میلیون‌ها خالق، صرف‌نظر از اندازه، بود که تصمیم گرفتند داستان‌های خود را با آنها به اشتراک بگذارند. جهان

SuperGoals خود را ایجاد کنید تا سطوح جدیدی از موفقیت را برای تیم خود باز کنید.

SuperGoals نتایج استثنایی را برای تیم‌ها در زمانی که ریسک‌ها در بالاترین حد است، باز می‌کنند. آنها با متحد کردن همکاران با احساس فوریت مشترک و در عین حال آزاد کردن خلاقیت و تقویت وضوح مورد نیاز برای نزدیکتر کردن آنها به هدف مورد نظر، جایگزین همه چیز می شوند.  

اگر شما و تیمتان آماده هستید که قالب خود را بسازید، در اینجا سه ​​الگو برای شروع شما وجود دارد:

1. SuperGoal خود را انتخاب کنید: از سوپرگل های بالقوه به عنوان یک تیم ایده بگیرید، فقط یکی را انتخاب کنید و میزان تعهد همه افراد به SuperGoal را بسنجید.
2. ایده هایی برای SuperGoal شما: جمع آوری و پرورش ایده ها از سراسر سازمان.
3. به سوپرهدف خود برسید: هر روز برای بررسی پیشرفت و بحث درباره ایده های جدید ملاقات کنید.

همانطور که در حال حفاری هستید، از خود بپرسید: مهمترین چیزی که تیم شما در حال حاضر می تواند انجام دهد چیست؟ برای شروع، از دکمه اینجا استفاده کنید برای کپی کردن یک الگو برای تنظیم SuperGoal خود. 

---

با تشکر از افراد زیر برای کمک و بازخوردشان: نیر زیچرمن، مایا پروهونیک، دانیل اک، گوستاو سودستروم، مت هارتمن، ام جی سیگلر، لنی راچیتسکی، لین شاکلتون، الکس تاوسیگ، هانتر واک، شیشیر مهروترا، ارین دام، جاستین هیلز، هری استبینگز، تیلور پایپس.

ارسال شده در 31 آگوست 2022