Ben Horowitz siitä, kuinka parhaat johtajat rakentavat kulttuuria

Ben Horowitz keskustelee haastattelussa Khosla Venturesin perustajakumppanin David Weidenin kanssa Intelin Andy Groven ja Applen Bill Campbellin johtamistyylistä, kuinka Okta voitti markkinansa kulttuurilla ja kuinka etsiä ja palkata kykyjä, joita sinulla ei ole, Khosla Venturesin toimitusjohtajan huippukokouksessa.

SISÄLLYSLUETTELO

Jäljennös

David Weiden: Minulla on ilo esitellä Ben Horowitzin. Ben, tervetuloa. 

Puhumme siis kulttuurista, ja ajattelin, että aloitamme jonkun kanssa, jonka tiedän olevan yksi sankareistasi, Andy Grove. Ihmiset pitävät häntä johtamisguruna, mutta ilmeisesti loistavan johtamisen ja suuren kulttuurin rakentamisen päällekkäisyys on paljon. Ajattelin, että olisi hienoa kuulla, mitä olet ottanut pois monista opinnoistasi Andyn kanssa, myös kulttuurin suhteen.

Intelin Andy Groven hallintaperintö

Ben Horowitz: Luulen, että ihmiset sekoittavat kulttuurin arvoihin seinällä. Rehellisyys, meillä on toistemme selkä, kaikkea tällaista, mitä ihmiset laittavat seinälle ja eivät sitten tee. Ja kun ajattelee kulttuuria, ajattelin, että Bushidolla on paras määritelmä, joka on "kulttuuri ei ole joukko uskomuksia, se on joukko toimia". Andy oli todella hyvä sillä rintamalla. Jos ajattelet sitä, syy siihen, että vuosikatsauksen tekeminen tai arvojen laittaminen seinälle ja niin edelleen ei toimi, johtuu siitä, että kulttuuri on pieniä asioita. Joku soittaa sinulle – kollegalle – soitatko hänelle takaisin viiden minuutin, tunnin kuluttua, seuraavana päivänä? Vai pudotatko hänet lattialle etkä koskaan soita hänelle takaisin? Se on kulttuuria, ja se ohjaa monia asioita. Tuletko ajoissa kokouksiin, 5 minuuttia myöhässä vai 10 minuuttia myöhässä? Nämä ovat kulttuurisia asioita, jotka lopulta ohjaavat sitä, miltä siellä todella tuntuu työskennellä ja millaista on tehdä kauppaa kanssasi. Andy todella ymmärsi sen hämmästyttävällä tasolla.

Hän teki asioita, jotka tuntuivat absurdilta, kun kuulet niistä. Hän pääsi töihin kello 8 aamulla ja katsoi sitten kuka siellä oli. Jos joku ei ollut paikalla, hän kirjoitti ne ylös ja sitten hän katsoi heidän työpöytänsä nähdäkseen, oliko se puhdas. Oli todella tärkeää, että sinulla oli puhdas työpöytä. Miksi välität, jos jollain on puhdas työpöytä? Se on Intel. Intel puhui tarkkuudesta. Nauhalle jäämisen hinta on poikkeuksellisen suuri. Kun puhut tarkkuudesta, miten saat sen kulttuuriin? Se alkaa näin: kun menen töihin, minun täytyy olla pöytäni puhdas, koska Andy välittää siitä, että kaikki on oikein. Pienet asiat, joita hän tekisi asettaakseen koko sävyn.

Annan sinulle suosikkitarinani Andystä. Kun hän oli jäänyt eläkkeelle ja hän oli Grove Foundationissa, menin tapaamaan häntä. Se on pieni toimisto. Grove-säätiö oli – kuten Andy Grovelta voi odottaa – hillitty. Hänellä oli yksi kuva seinällä ja se oli tämä kehystetty palkinto, Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Hän oli Aika: aikakauslehti Vuoden Mies. Hän on yksi Piilaakson historian suurimmista toimitusjohtajista, ehkä suurin toimitusjohtaja, ja hän on saanut tämän Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership -palkinnon. Minä sanoin: "Miksi sinulla on se seinällä? Miksi he antoivat sinulle palkinnon? Olet toimitusjohtaja, miksi he myöntävät toimitusjohtajalle Manufacturing Facility Award -palkinnon?" Ja hän sanoo: "Ben, he sijoittuivat alhaisimmaksi kunnossapidossa koko Intelissä. Heillä oli spesifikaation mukaan huonoin laitos. Kauhea. Joten menen sinne keskustelemaan heidän kanssaan siitä. Ja he vain alkavat lyödä minua kaikella paskalla siitä, kuinka heillä ei ole oikeita resursseja ja kuinka tämä oli epäreilua. Ja niin kurjotan tuolini alle ja vedän esiin wc-paperirullan ja laitan sen pöydälle. Ja minä sanoin: "Kun olet puhdistanut härkäsi, kerro minulle, milloin aiot saavuttaa vaatimukset." Kolmessa kuukaudessa se oli Intelin korkeimmin arvioitu laitos.

Miksi kaikki muistavat Bill Campbellin

David: Siirrytään hänestä toiseen hallitsevaan hahmoon, joka edelleen pelottaa minua, Bill Campbell, ja puhutaan asioista, jotka olet ottanut Billiltä pois kulttuurin rakentamisesta, jotka ovat hyödyllisiä jaettavaksi täällä olevien ihmisten kanssa.

Ben: Bill oli hyvin erilainen kaveri kuin Andy Grove. Kun katson Andy Grovea, en toimitusjohtajana tiedä tehneeni mitään paremmin kuin hän. Hän oli niin hyvä kaikissa työtehtävissä. Aivan uskomatonta. Bill ei ollut sellainen. Oli asioita, joissa hän oli hyvä, joissa hän ei ollut niin hyvä, mutta asioissa, joissa hän oli loistava, hän oli parempi kuin kukaan, jonka olen koskaan tavannut. Kun tapasit hänet, hän sai lukea sinusta kolmen minuutin sisällä ja sitten hän muistaa sinut, vaimosi nimen, lapsesi, missä kasvoit, kaiken sen ikuisesti. Törmäsin edelleen ihmisiin, jotka tunsivat Bill Campbellin, ja he kaikki ovat kuin Bill on maailman mahtavin kaveri!

Kaikki rakastivat tätä kaveria, koska hän oli niin hyvä ihmisten taidoissa. Ainoa henkilö, johon törmäsin ja jolla oli samanlainen kuin hän, oli Oprah. Sen verran hyvä hän oli. Hän oli Oprah-tason todella ymmärtäväinen ihmisiä. Asia, joka käännettiin johdon näkökulmasta katsottuna, oli: yksi vaikeimmista asioista – ja se on yksi tärkeimmistä asioista kulttuurisesti – on se, kun puhut jollekin, ymmärrät, ettet puhu tuolle henkilölle. puhun kaikkien kanssa yrityksessä. Sinun on edustettava ihmisiä, jotka eivät ole huoneessa. Bill oli todella hyvä siinä.

Kun pyöritin LoudCloudia, teimme tämän ison jutun päästäksemme irti yrityksestä, joka olisi ajanut meidät konkurssiin, myymällä palvelukomponentin EDS:lle ja ryhtymällä sitten ohjelmistoyritykseksi. Puhuin Billin kanssa puhelimessa sanoen: "Teimme juuri tämän ison jutun ja se on todella jännittävää, aiomme ilmoittaa siitä." Ja hän sanoo: "Myyt paljon työntekijöitä EDS:lle ja irtisanoat joukon ihmisiä." Olin kuin: "Joo, minun on tehtävä se seuraavana päivänä." Hän sanoo: "Ei. Et voi mennä New Yorkiin." Kysyin: "Mitä tarkoitat?" Hän sanoi: "Kaikki yrityksen työntekijät haluavat tietää, missä he ovat. Heti kun uutinen ilmestyy, et voi odottaa hetkeäkään. Sinun on kerrottava heille samanaikaisesti ilmoituksen kanssa."

Tietysti heti kun hän sanoi sen, tiesin sen olevan oikein. Lähetin [Marc] Andreessenin New Yorkiin tekemään ilmoituksen ja tein lomautuksen ja kerroin kaikille missä he olivat. Päädyimme toipumaan yrityksenä ja myimme sen Hewlett Packardille 1.6 miljardilla dollarilla, mutta mitään sellaista ei olisi tapahtunut, jos olisin mennyt New Yorkiin. Se oli niin tärkeä hetki, ja hän näki sen niin selvästi. Hän todella aloitti aina sieltä. Kuinka kaikki ymmärtävät mitä tapahtuu? 

Miten kulttuuri antoi Oktalle kilpailuedun

David: Puhutaanpa siitä, kuinka toimitusjohtajat muuttuvat kamppailusta – sekä kamppaillessaan ollakseen hyvä toimitusjohtaja että kamppaillessaan yrityksen kanssa – suureksi toimitusjohtajaksi.

Yksi asia, joka mielestäni tapahtuu, kun ihmiset tulevat tällaiseen konferenssiin, on se, että he näkevät kaltaisiasi ihmisiä ja ajattelevat: "En ole sellainen. Miten minusta tulee niin hyvä?" Erityisesti ajattelin, että on mielenkiintoista puhua Todd McKinnonista ja Oktasta. Sanon usein, että Todd on kehittynein toimitusjohtaja, jonka kanssa olen koskaan työskennellyt. Olit toimitusjohtajavalmentaja, joten mitä teit?

Ben: Luulen, että sinun on annettava enemmän kunniaa Toddille, mutta tässä on asia, joka tapahtuu toimitusjohtajille. Tiedän, että monet teistä ovat toimitusjohtajia, joten ymmärrätte tämän. Asia, joka tekee sinusta hyvän, on jokin yhdistelmä osaamista ja luottamusta. Levyjen ja VC:n vaikeus on se, että ne tunnistavat todella hyvin ei voi tee: "Voi, et osaa tehdä markkinointia, et todellakaan tunne rahoitusta tai mitä tahansa." Ongelma siinä on, jos et voi tehdä sitä, pelkkä kuuleminen, että et voi tehdä sitä, vain sotkee ​​itseluottamuksesi ja virtauksen. Ja siksi se ei aina ole niin hyödyllistä.

Lause, jonka pidän aina mielessäni työskennellessäni jonkun sellaisen kanssa, on "valmentaa heitä siinä, mitä he tekevät voida do", joka on Al Davisilta, Raiderin vanhalta omistajalta. Toimitusjohtajien kohdalla näin on todellakin. Todd joutui vaikeuksiin, jos muistat, koska heillä oli väärä markkinointi. Oktalla oli tämä alhaalta ylös menevä markkinoille. Mutta tuolloin tietoturvatuote kiinnostaa vain suurempia yrityksiä, koska pienet yritykset eivät välitä niin paljon turvallisuudesta, eivätkä heillä ole mitään menetettävää. Toinen asia on, että se toimi vain, jos kaikki olivat Oktalla, joten heidän piti myydä koko yritys kerralla. He tarvitsivat toisenlaisen myyntiliikkeen, eikä hän vain tiennyt mitään markkinoille pääsystä. Hän oli toiminut Salesforcen suunnittelujohtajana. Sanoin vain: "Katso, Todd, anna minun auttaa sinua." Toddin kunniaksi hän sanoi, okei. Se oli aivan kuin: "Todd, olet loistava johtamaan yritystä. Olet loistava johtajuuden puolella. Et vain tiedä kuinka tehdä tämä, joten anna minun vain auttaa sinua tekemään se. Kerran hän sai sen, sitten hän sai itseluottamuksensa kasaan ja sitten hän vain parantui kaikessa.

Lause, jonka pidän aina mielessäni työskennellessäni sellaisen kanssa, on "valmentaa heitä siihen, mitä he voivat tehdä". Klikkaa piipittää

David: Mitä mieltä olet kulttuurista, jonka hän ja Freddy ovat rakentaneet siellä [Oktassa], ja mistä opetusjohtajille täällä on annettu?

Ben: Asia, jonka he tekivät kulttuurisesti ja joka oli heille tärkeintä – ja tämä on todella tärkeää kulttuurin kannalta – on se asia, joka meni yritykseen. Koska he olivat turvayritys, luottamus oli heille aina niin iso asia. Se oli iso osa kulttuuria. Sinun on voitava luottaa meihin, ja itse asiassa se melkein menetti heidän yrityksensä. Heitä puuttui tuolloin joka neljännes. Heillä oli tämä sopimus, mutta myyjä oli luvannut ominaisuuksia, joita heillä ei ollut kahteen vuoteen, että ne olisivat siellä neljänneksen kuluttua. Heidän täytyi päättää ottaako tilaus, saada kierros tehtyä ja pitääkö se liikkeessä.

Mutta Todd sanoi: "Ei, luottamus on niin tärkeää, että jos on tarina, jossa hyväksyin valheen, en koskaan saa sitä pois yrityksestä." He kertoivat totuuden, eivätkä he saaneet sopimusta. He huokaisivat neljänneksen. Emme melkein päässeet kierrokseen. Luulen, että David johti B-kierrosta 7 miljoonan dollarin shekillä. Näin se oli. Kynsilläsi ne roikkuivat. 

Mutta tämä kulttuurinen asia johti siihen, että luotettavuus ja turvallisuus asetettiin aina ominaisuuksien edelle niiden kehittämisessä. He olivat kaulassa tämän OneLogin-yrityksen kanssa, joka itse asiassa kehitti ominaisuuksia paljon nopeammin. Mutta eräänä päivänä OneLogin rikottiin, koska heillä ei ollut sitä arvoa, heillä ei ollut sitä uskoa. Siihen loppui kilpailu. Emme nähneet niitä enää koskaan. Okta vain tuhosi ne sen jälkeen. Siellä kulttuurisella asialla, jos sitoutuu siihen ja se todella menee liiketoimintastrategian kanssa, voi olla valtava voitto. Se on luultavasti parasta, mitä näin heidän tekevän.

Löytää lahjakkuus, jota sinulla ei ole

David: Vaihteiden vaihtaminen, aihe, josta me molemmat välitämme, on se, mitä kutsun monimuotoisuudeksi, mutta olen kuunnellut sinun selittävän, että se on väärä tapa ajatella sitä. On parempi ajatella sitä lahjakkuuksien löytämisenä.

Ben: Luulen, että monimuotoisuus on väärin diagnosoitu ongelma, koska se on diagnosoitu rasismiksi ja seksismiksi, ja siksi asiat eivät ole erilaisia, eikä se ole juuri sitä, mitä tapahtuu. Monimuotoisuuden osalta suurin osa on profilointia. Miten palkkaat jonkun? Tiedän, missä olen hyvä, arvostan sitä suuresti ja voin testata sitä haastattelussa, joten aion palkata minut. Näin se yleensä toimii. Jos katsot mitä tahansa organisaatiota, jos sinulla on ryhmä, jota johtaa kiinalainen, siellä on paljon kiinalaisia. Jos sinulla on naisen johtama ryhmä, siellä on paljon naisia. Näin se menee. Voit tarkastella melkein mitä tahansa organisaatiota, ja se toimii näin.

Siitä tulee erittäin vaarallista, jos yrität olla huomaamatta lahjakkuutta vaan näet vain sukupuolen, värin. Annan sinulle hienon tarinan siitä. Steve Stoute, joka puhui täällä muutama vuosi sitten, soitti minulle eräänä päivänä ja hän sanoi: "Ben, olin ennen Sony, Urban Musicin presidentti." Tiesin tietysti jo sen, koska olin tuntenut hänet vuosia, mutta hän valmisteli minua tarinaan. Sanoin: "Kyllä, Steve, tiedän sen." Hän sanoi: "Joo, mutta se ei ollut urbaania musiikkia. Se oli mustaa musiikkia, mutta he saivat minut kutsumaan sitä "urbaaniksi musiikiksi", koska sen kutsuminen "mustaksi musiikiksi" olisi ollut rasistista. Sanoin: "Se on typerää." Hän sanoi: "Ei, se ei ollut tyhmä osa. Tyhminä oli se, että koska kutsuimme sitä "urbaaniksi musiikiksi", en saanut markkinoida maaseudulla – kuten kaikki mustat ihmiset asuivat kaupungissa.” Olin kuin "vau, se on hullua." Hän sanoi: "Sinä et edes kuuntele minua, Ben. Olin Sony, Urban Musicin puheenjohtaja. Minulla oli Michael Jackson. Mitkä valkoiset eivät pidä Michael Jacksonista?" Se ei ollut mustaa musiikkia. Se oli musiikkia. Jos sitten kelaat eteenpäin Urban Music -osaston ja mustan osan ja Tower Recordsin aikakaudesta nykypäivään: mene katsomaan Spotifysta. Katso top 100. Yli 70 % liiketoiminnasta on mustaa musiikkia.

Se ei ollut mustaa musiikkia. Se ei ollut markkinarako. Se oli vain musiikkia. Ja vain siksi, että joillakin johtajilla oli monimuotoisuusohjelma auttamaan heitä, he sijoittivat sen näille pienille markkinoille, jotka olivat paljon pienempiä kuin niiden todellinen kattavuus. Näin me päädymme tekemään – kutsun sitä "urbaaniksi henkilöstöhallinnoksi" - jossa sinulla on monimuotoisuusosasto, jota johtaa joku, joka on täysin irrallaan muulle yritykselle haluamastasi kulttuurista. He laittavat ihmiset sivuovesta etuoven sijaan, koska et näe lahjakkuutta. Sinun on kehitettävä kykyä nähdä kykyjä, joita sinulla ei ole.

En välitä siitä, kuinka monenlaisia ​​ihmisiä meillä on. Minua kiinnostaa vain poistuminen, työtyytyväisyys ja ylennysprosentit. Voinko kertoa mitä rotua tai sukupuolta olet? Ja jos en pysty, niin voin hyvin. Koska sillä on väliä. Jos olet loistava paikka työskennellä ihmisille, joilla on erilaisia ​​kykyjä, taustoja ja kulttuureja, tulet olemaan houkutteleva. Sinun on ymmärrettävä, että lahjakkuus on sellainen. Ja sitä pitää pystyä arvioimaan. Minun mielestäni sinun on panostettava työtä, sinun on ymmärrettävä kykyjä, joita sinulla ei ole, sinun täytyy verkostoitua ihmisten kanssa, joita et tunne. Ja jos yrität vain tehdä sen oikotie palkkaamalla X numeroa tätä sukupuolta, tätä rotua ja tätä suuntausta, silloin tuhoat kulttuurisi ja ympäristösi, koska kaikki tulevat kyseenalaistamaan kaikkia. Et voi olla näkemättä palkkausprosessia.

Sinun on tehtävä työtä, sinun on ymmärrettävä kykyjä, joita sinulla ei ole, sinun täytyy verkostoitua ihmisille, joita et tunne. Klikkaa piipittää

Kestävän yrityskulttuurin rakentaminen

David: Kaksi viimeistä kysymystä. Miten teet kompromisseja, kun et voi optimoida kaikkea? Sinä ja minä puhuimme siitä, kuinka muistamme satoja vuosia sitten, kun olimme Netscapessa, meillä oli tähtiinsinööri, joka oli kriittinen ja lopetti, koska hän oli saanut korkeamman tarjouksen jostain muualta. Tulin luoksesi ja sanoin: "Meidän on pidettävä tämä henkilö." Ei ollut kovin iso juttu vastata tarjoukseen. Meillä oli siihen varaa. Sanoit: "Ei, emme tee sitä." Koska jos teemme sen tämän kaverin kanssa, meidän on tehtävä se kaikkien muiden kanssa. Mutta mistä ihmiset tietävät, milloin tarjoukset on kohdistettava? Joskus on lyhytaikainen hätätilanne, jossa, jos et tee sitä, olet kuollut. 

Miten päätät, optimoidaanko pitkällä vai lyhyellä aikavälillä? Mitä mieltä olet siitä?

Ben: Mielestäni yksi asia, josta ihmiset välittävät paljon yrityksessä ja elämässä, on oikeudenmukaisuus. Onko työssä jotain sääntöjä, joiden mukaan minua kohdellaan oikeudenmukaisesti, jos teen työni, jos annan panokseni ja niin edelleen? Se on iso asia. Muuten, se on myös iso asia monimuotoisuuden kannalta. Aiotko vain mainostaa ystäviäsi, klikkiäsi, kaltaisiasi ihmisiä vai onko minulla todellista mahdollisuutta täällä? Se on niin tärkeä perusta kaikelle, mitä haluat tehdä kulttuurisesti, työtyytyväisyyteen ja niin edelleen. 

Silloinen johtamisfilosofiani ja tapamme toimia on: arvioimme kaikki säännöllisesti yhdessä, ja sitten parhaiten menestyvä saa korotuksen. Ei henkilö, joka eroaa ja saa toisen työtarjouksen, ei henkilö, joka pyytää sitä ja niin edelleen. Se oli periaate. Minulle se oli tärkeämpää kuin kenellekään henkilölle tuolloin. 

Reed Hastingsilla on aivan toinen filosofia, eli sinun täytyy saada toinen tarjous saadaksesi korotuksen Netflixissä, tai ainakin niin hän ilmaisee kirjassaan. On olemassa erilaisia ​​tapoja toimia, mutta mielestäni sen on oltava avointa, oikeudenmukaista ja periaatteellista. Jos olisimme antaneet hänelle korotuksen siellä, se olisi ollut kaikkea muuta kuin sitä. Koska koko asia, josta olimme sopineet, oli, että meillä oli tämä prosessi, joten jokainen, joka seurasi prosessia, meni sekaisin. Minulle se ei koskaan tapahtuisi. En koskaan halua rangaista ihmisiä siitä, että he eivät pyytäneet korotusta, etteivät aio saada toista työtä ja niin edelleen. Annan paljon mieluummin ihmisille palkinnon siitä, että he ovat uskollisia ja rehellisiä ja tekevät sen, mitä pyysimme häntä tekemään, kuin tästä muusta varjotavasta tehdä asioita.

David: Okei, viimeinen kysymys.

Kun HP osti OpsWaren, kommentoit, millaista oli työskennellä HP:lla. Ihan kuin kukaan ei olisi välittänyt. Se ei ollut heidän yrityksensä. Yksi asia, joka selvästi auttaa yritystä menestymään, on se, että koko yritys on sitkeä ja omistajuus ja koko yrityksen rohkeus.

Joten lopuksi: mitä neuvoja antaisit toimitusjohtajille kestävän kulttuurin luomiseksi?

Ben: Tässä vaiheessa, ja useimmat teistä ovat luultavasti tässä vaiheessa yrityksessänne, tuntuu siltä, ​​että kaikki siellä työskentelevät työskentelevät siellä vain, jos he tuntevat sen olevan heidän yrityksensä. Se on startup. Me olemme kaikki tässä yhdessä. Tämä on yritykseni. Sillä mitä annan, on merkitystä, koska tämä on jotain, jonka rakensin. Se tunne, mitä pidempään voit säilyttää sen mitä korkeammalla mittakaavassa, sitä parempi yrityksesi tulee olemaan, vain erittäin karkeasti sanottuna. Lopulta Hewlett Packardissa kukaan ei kokenut, että se olisi heidän yrityksensä. Heillä oli neljäs ammattimainen toimitusjohtaja ja kaikki olivat siellä palkkaa varten. Ja ero yrityksen laadussa, kyky tehdä uusia asioita, kaikki todella riippuu siitä. Olenko minä siellä töissä vai onko se minun yritykseni? Yksi hämmästyttävistä asioista Amazonissa – jonka näet lähes koko Jeffin toimikauden ajan – on se, että hän pystyi pitämään yllä ajatuksensa siitä, että Amazonin ihmiset todella kokivat Amazonin olevan heidän omansa valtavassa mittakaavassa. Menetät sen. Se ei ole koskaan niin hyvä kuin alussa. Menetät sen ajan myötä, mutta mitä hitaammin menetät sen, sitä paremmin voit. Kun ajattelee kulttuuria ja johtamista ja kaikkea tällaista, on todella tärkeää pitää se mielessä. Jos teen tämän, tuntevatko kaikki, että se on heidän yrityksensä?

David: Kiitos paljon, Ben.

Ben: Kiitos.

***

Yllä oleva teksti on lyhennetty ja muokattu selvyyden vuoksi.

Tässä esitetyt näkemykset ovat yksittäisen AH Capital Management, LLC:n ("a16z") lainaaman henkilöstön näkemyksiä, eivätkä ne ole a16z:n tai sen tytäryhtiöiden näkemyksiä. Tietyt tähän sisältyvät tiedot on saatu kolmansien osapuolien lähteistä, mukaan lukien a16z:n hallinnoimien rahastojen kohdeyrityksiltä. Vaikka a16z on otettu luotettaviksi uskotuista lähteistä, se ei ole itsenäisesti tarkistanut tällaisia ​​tietoja eikä esitä tietojen pysyvää tarkkuutta tai sen soveltuvuutta tiettyyn tilanteeseen. Lisäksi tämä sisältö voi sisältää kolmannen osapuolen mainoksia; a16z ei ole tarkistanut tällaisia ​​mainoksia eikä tue mitään niiden sisältämää mainossisältöä.

Tämä sisältö on tarkoitettu vain tiedoksi, eikä siihen tule luottaa lainopillisena, liike-, sijoitus- tai veroneuvona. Näissä asioissa kannattaa kysyä neuvojanne. Viittaukset arvopapereihin tai digitaaliseen omaisuuteen ovat vain havainnollistavia, eivätkä ne ole sijoitussuositus tai tarjous tarjota sijoitusneuvontapalveluita. Lisäksi tämä sisältö ei ole suunnattu eikä tarkoitettu sijoittajien tai mahdollisten sijoittajien käytettäväksi, eikä siihen voida missään olosuhteissa luottaa tehdessään sijoituspäätöstä mihinkään a16z:n hallinnoimaan rahastoon. (A16z-rahastoon sijoitustarjous tehdään vain minkä tahansa tällaisen rahaston suunnatun osakeannin muistion, merkintäsopimuksen ja muiden asiaankuuluvien asiakirjojen perusteella, ja ne tulee lukea kokonaisuudessaan.) Kaikki mainitut sijoitukset tai kohdeyritykset, joihin viitataan, tai kuvatut eivät edusta kaikkia investointeja a16z:n hallinnoimiin ajoneuvoihin, eikä voi olla varmuutta siitä, että investoinnit ovat kannattavia tai että muilla tulevaisuudessa tehtävillä investoinneilla on samanlaisia ​​ominaisuuksia tai tuloksia. Luettelo Andreessen Horowitzin hallinnoimien rahastojen tekemistä sijoituksista (lukuun ottamatta sijoituksia, joiden osalta liikkeeseenlaskija ei ole antanut a16z:lle lupaa julkistaa, sekä ennalta ilmoittamattomat sijoitukset julkisesti noteerattuihin digitaalisiin omaisuuseriin) on saatavilla osoitteessa https://a16z.com/investments /.

Kaaviot ja kaaviot ovat vain tiedoksi, eikä niihin tule luottaa sijoituspäätöstä tehtäessä. Aiempi kehitys ei kerro tulevista tuloksista. Sisältö puhuu vain ilmoitetun päivämäärän mukaan. Kaikki näissä materiaaleissa esitetyt ennusteet, arviot, ennusteet, tavoitteet, näkymät ja/tai mielipiteet voivat muuttua ilman erillistä ilmoitusta ja voivat poiketa tai olla ristiriidassa muiden ilmaisemien mielipiteiden kanssa. Tärkeitä lisätietoja on osoitteessa https://a16z.com/disclosures.