Helvetin vauhtipyörän pakoon: Ei-inflaatiota edistävien jakelukanavien rakentaminen  

Jos olet kiinnostunut käynnistämään startupin nopeasti, tässä on helppo kaava löytää tuote markkinoille. Ensinnäkin tunnistaa olemassa oleva tuote alalla, jolla on alhainen NPS (kuten useimmat rahoituspalvelut), jota ei ole perinteisesti myyty verkossa. Toiseksi luo olemassa olevaan tuotteeseen uusi digitaalinen ramppi, esimerkiksi digitoi vakuutus- tai lainahakemus. Kolmanneksi aloita digitaalisten mainosten ostaminen houkutellaksesi asiakkaat kyseiseen tuotteeseen. Olettaen, että digitaaliset mainosmarkkinat eivät ole vielä tehokkaita, tässä on mahdollisuus skaalata nopeasti. 

Jos tekisit tämän, et varmasti olisi yksin. Tämä alkuperäinen malli voi olla vaarallisen houkutteleva tapa perustaa yritys, ja monet rahoituspalvelualan startup-yritykset ovat kokeilleet sitä vuosien varrella luotonannossa, vakuutuksessa ja pankkitoiminnassa. On helppo ymmärtää, miksi – voit hallita kasvuasi täysin rajoittamalla kulutustasi, ja varhaisen elinkaaren arvon ja asiakashankintakustannusten (LTV:CAC) suhteet ja takaisinmaksut ovat todennäköisesti vahvoja, kun hyödynnät markkinoiden tehottomuutta. Mutta kun kilpailijat, vakiintuneet operaattorit tai molemmat tulevat väistämättä markkinoille, tätä lähestymistapaa käyttävät yritykset joutuvat joko löytämään uusia jakelukanavia tai laajentamaan katteitaan ristiinmyynnillä, lisämyynnillä tai joissain tapauksissa vertikaalisesti integroitumalla. 

Insurtechissa, jota olen tutkinut vuodesta 2016 lähtien, yritykset ovat keskittyneet enimmäkseen tämän mallin ensimmäiseen osaan viimeisimmän härkäsyklin aikana noin seitsemän vuoden ajalta. Esimerkiksi uusi yritys perustaisi digitaalisen vakuutusyhtiön, ostaisi mainoksia liidien ohjaamiseksi tuotevalikoimaansa ja alkaisi sitten skaalata. Koska harvat yritykset olivat rakentaneet digitaalisesti alkuperäisiä kuluttajakanavia, nämä varhaiset tulokkaat kokivat merkittävää kasvua, kunhan he pitivät asiakkaan hankintakustannukset alhaisemmat kuin yrityksen bruttokate.

Itse asiassa kaikki, joiden kanssa tapasin kahdeksan vuotta sitten, uskoivat, että tämä digitaalinen toimisto oli ensimmäinen kiila markkinoille, mutta lähes jokainen näkemäni myyntipuhe keskittyi tulojen ja tuotteiden hallinnan kasvattamiseen vertikaalisesti integroimalla ja muodostamalla johtavan yleisagentin (MGA). Teoria oli, että kun maksumarginaalit alkoivat supistua kaupallistetun digitaalisen toimiston mallissa, MGA-rakenne johtaisi hypoteettisesti puolustettavuuteen korkeampien palkkioiden muodossa (johtien enemmän tuloja) ja lisääntyneeseen tuotehallintaan (johtien korkeampaan konversioon). 

Hypoteesi osoittautui vääräksi. Tämän kilpailuvalliin ja puolustettavuuteen johtaneen vertikaalistumisen sijaan se yleensä aloitti uudelleen saman kasvun noidankehän. Uusi MGA kuluttaisi hieman enemmän kuin sen ei-MGA-kilpailijat, kunnes kyseiset yritykset muodostivat MGA:n, jolla oli sama talous - tai asiakkaan hankintakustannukset saavuttaisivat politiikan luoman bruttokatteen dollarimäärän. Tätä marginaalin luomisen/laajentamisen, kulutuksen, luomisen/laajentamisen ja kulutuksen kilpailua kutsun Helvetin vauhtipyöräksi. 

Valitettavasti insurtech ei ole ainoa paikka, jossa tätä vauhtipyörää on testattu. Yritykset ja sijoittajat, jotka viettivät aikaa digitaalisessa luotonannossa sen buumin aikana 2010-luvun alussa tai puolivälissä, kokivat täsmälleen saman romahduksen. On myös lukemattomia muita aloja, joilla Helvetin vauhtipyörän laki pätee myös. 

Matemaattisesti on olemassa kourallinen tapoja, joilla yritys voi välttyä vauhtipyörältä ja päihittää marginaalien tuhoutumisen: sen pääomakustannukset ovat alhaisemmat kuin millään kilpailijalla (mikä on erittäin epätodennäköistä käynnistysvaiheessa), jolla on puolustettavasti korkeampi odotusarvo liidiä kohti verrattuna kilpailijoihin. (ehkä sillä, että niillä on joko paremmat konversioprosentit tai enemmän tuloutusmenetelmiä kuin kilpailijalla), kustannusrakenne on kilpailijoita alhaisempi (kuten skaalatun puhelinkeskuksen automaatio) tai inflaatiota kiihottavat asiakashankintakanavat (kuten jakelu viittauksen kautta) kumppani). Kolme ensimmäistä ovat poikkeuksellisen haastavia mille tahansa yritykselle saavuttaa, koska pääomakustannusten ja kustannusrakenteen edut vaikuttavat yleensä vasta, kun yritys on saavuttanut huomattavan mittakaavan, ja muuntokursseja on erittäin vaikea voittaa kestävästi. On syytä huomata, että ilman jonkinlaista eriyttämistä jakelukanavallasi ei välttämättä ole merkitystä ja marginaalisi heikkenee kilpailijoiden tullessa kanavillesi. Mutta ei-inflatorinen CAC voi olla jatkuva lahja. 

Ei-inflatorinen CAC voidaan luoda kolmella tavalla: 

1. Siirtyminen B2C:stä B2B2C:hen
2. Siirtyminen B2C:stä B2B:hen 
3. Ei-demokratisoituneiden B2C-kanavien löytäminen

Kaksi ensimmäistä menetelmää sisältävät jokaisen kuluttajayrityksen sisällä piilevän B2B-liiketoiminnan paljastamisen ja sen jälkeen kumppanin mahdollistamisen joko markkinoida tuotetta asiakkailleen ja säilyttää täyden asiakkaan omistusoikeuden (B2B) tai markkinoida tuotetta asiakkailleen ja omistusosuutta (B2B2C). ). Ei-demokratisoidut kuluttajakanavat ovat paikkoja, joissa on erittäin syvä, omakohtainen mahdollisuus markkinoida asiakkaillesi huutokauppaympäristön ulkopuolella. Usein demokratisoimattomat kanavat ovat mahdollisia vain mittakaavassa, mutta vaativat silti muutosta GTM-ajattelussa. 

Yrityksen valmistaminen menestykseen

Yrityksen GTM-strategian muuttaminen suoraan kuluttajalle (D2C) B2B- tai B2B2C-strategiaan ei ole pieni saavutus, ja se voi monella tapaa olla kuin uuden yrityksen perustaminen. Asiakas muuttuu täysin, sillä nyt on yritys, joka myy lopulliselle asiakkaalle, ja tuotteen, markkinoinnin ja teknologian infrastruktuurin on muututtava palvellakseen tätä uutta asiakasta.

Vaikein osa tämän ongelman ratkaisemisessa on strukturoida yritys niin, että se keksii itsensä uudelleen samalla kun jatketaan olemassa olevan tuotteen käyttöä, joka on jo osunut tuotemarkkinoille. Tämä tarkoittaa yleensä sitä, että resurssit otetaan pois tulojen päätekijältä ja kohdennetaan toimintoihin, jotka eivät välttämättä johda kasvuun lyhyellä aikavälillä – eivätkä ehkä koskaan johda kasvuun. Tämä edellyttää johtoryhmän ja hallituksen sisäänostoa sekä pitkäaikaista sitoutumista. Mikä tärkeintä, se vaatii joukkueen.

Siirtyminen B2C:stä B2B2C:hen: Minulla oli onni työskennellä Ethosilla muutaman vuoden, kun skaalauduimme 0 dollarista yli 100 miljoonan dollarin bruttovoitto. Olin vastuussa muutamista asioista siellä ollessani, mutta ennen kaikkea auttelin rakentamaan B2B2C-liiketoimintaamme, jolloin myimme tuotteitamme vakuutusasiamiesten kautta. Kasvatimme tämän liiketoiminnan 0 dollarista miljooniin kuukausituloihin, kun tuhansia vakuutusasiamiehiä markkinoivat tuotteita puolestamme. Tämän mallin keskeinen puoli oli, että siinä ei ollut inflaatiota aiheuttavia asiakashankintakustannuksia tai budjetoitua CAC:tä, koska pystyimme maksamaan kumppaneillemme viitemaksuja tulosten perusteella luotujen liidien sijaan. Edustajilla, joiden kanssa teimme yhteistyötä, oli jo asiakkaita, ja he halusivat vain paremman tavan harjoittaa liiketoimintaa. Olimme onnekkaita Ethosilla, kun otimme käyttöön myös uusia mekanismeja, jotka tekivät liiketoiminnasta kestävämmän ajan myötä, mutta epäsuoran jakelukanavan rakentaminen oli meille suuri voitto ja auttoi meitä saavuttamaan viimeisimmän 2.7 miljardin dollarin yksityisen arvon. 

Siirtyminen B2C:stä B2B:hen: Esimerkki liiketoiminnasta, joka onnistui siirtymään B2C:stä B2B:hen, on Marqeta. Marqeta aloitti vuonna 2010 prepaid-korttina liiketoimintaa. Sen sijaan, että Marqeta olisi käyttänyt olemassa olevaa vanhaa infrastruktuuria, kuten FIS tai First Data, hän päätti rakentaa oman myöntämis- ja käsittelyalustan tukeakseen uutta korttiaan. Valitettavasti yritys ei voinut skaalata ensimmäistä tai toista suoraan kuluttajalle -korttiideaa ja paeta Helvetin vauhtipyörää. Sen sijaan yritys keskittyi tarjoamaan omia korttejaan tukemaan rakentamaansa alustaa muille yrityksille, kuten Squarelle ja Doordashille, jotka olivat jo hankkineet asiakkaita ja halunneet palvella heitä paremmin. Marqeta on nyt karkeasti 3.4 miljardin dollarin julkinen yhtiö. 

Siirtyminen ei-demokratisoituneille kanaville: Hims on yritys, joka tunnetaan kuluttajien terveydenhuollon toimittamisen uudelleenkeksimisestä ja aloitti miesten tuotteista. Muiden terveydenhuollon jakelupalvelujen digitaaliset kanavat olivat alussa tehottomia ja yritys pystyi skaalautumaan nopeasti. Kun he olivat saavuttaneet mittakaavan, he tekivät erittäin fiksua inflaatiota kiihottavaa mainontaa, kuten ostamista wc/urinaalitila Oracle Parkissa. Zappos käytti myös ei-demokratisoituja kanavia ostaessaan mainospaikkoja kaikkien TSA-lokeroiden pohjalta. muutamilla alueellisilla lentoasemilla, joten ne muistuttavat roskakoriin tuijottavia kenkittomia matkustajia, että heidän pitäisi ostaa seuraava potkusarja Zapposilta. Molemmat ovat esimerkkejä ei-demokratisoituneista ja ei-inflaatioisista jakelukanavista, jotka ovat mahdollisia mittakaavan saavuttamisen jälkeen. 

Kun painopiste palaa positiiviseen yksikkötalouteen ja puolustettavuuteen, yhä useammat yritykset joutuvat väistämättä suoraan kuluttajille suunnatun tarjonnan skaalaamiseen ja yrittävät luoda budjetoitua jakelua. Jos yrityksesi tulee käymään läpi tämäntyyppisen siirtymän, tässä on muutamia ajatuksia siirtymän rakenteesta:

1. Päätä, siirrytkö B2B2C-, B2B- tai ei-demokratisoituneeseen: Vaikein osa uuden aloittamisessa on miettiä, mihin suuntaan ajaa. Ethoksella kokeilimme samanaikaisesti kourallista asioita, jotka kaikki saivat tiedon siitä, missä meidän kaltaisiamme tuotteita jo myytiin (~89% henkivakuutuksesta myydään välittäjän kautta ja 50 % itsenäisen edustajan kautta). Kumppanillani Alexilla on loistava pala siitä, kun B2B2C-liiketoimintamalleissa on järkeä jossa hän toteaa, että B2B2C on "helppo myydä, kun yritys A EI halua olla tarjoamassasi liiketoiminnassa". Agentit, joiden kanssa työskentelimme, myivät tuotteita, eivät valmistaneet niitä, joten se oli ilmaista. Jos mahdollinen kumppani haluaa toimia tarjoamassasi yrityksessä, voi olla yksinkertaisempaa valita white label B2B, kunhan omaksumiselle on selkeä syy. 
2. Luo uudelleen startup-ajattelutapa. Tällä kannustamme sinua pitämään tiimisi kevyenä, sillä ylimääräinen henkilöstö voi tappaa nämä uudet ponnistelut ja varmistaa, että rakentajasi ovat mahdollisimman lähellä asiakasta. Aluksi tämä voi olla yksi generalisti ja yksi tekniikan asiantuntija, aivan samalla tavalla kuin käynnistys voi alkaa. Varmista, että jokainen tiimin jäsen on nälkäinen, vaikka tämä tarkoittaisi vähemmän vakituisten työntekijöiden palkkaamista vakiintuneiden johtajien sijaan. Ja muista ottaa pitkä näkymä; Yksi suurimmista virheistä, joita yritykset tekevät tässä vaiheessa, on se, että se ei rahoita riittävästi – taloudellisesti tai henkilöstömäärällä – uutta liiketoimintayksikköään ja anna tiimille riittävästi aikaa toteuttaa. 
3. Varmista, että tiimit ovat omavaraisia. Varmista, että tiimeilläsi on kaikki rakentamiseen tarvittava, eikä heidän tarvitse luottaa emoalukseen resurssien hankkimisessa. Jos esimerkiksi rakennat uutta aloitetta, et halua luottaa siihen, että tekniikan johtaja kohdistaa resursseja sprinttillesi, koska hän todennäköisesti välittää enemmän yrityksesi ydintuotekokemuksen rakentamisesta ja ylläpitämisestä, eikä aio priorisoi kaiken uuden tekemisen. Toisinaan tämä voi tarkoittaa, että eri tiimit tekevät päällekkäistä työtä, mutta tämä redundanssi itse asiassa auttaa uutta aloitetta etenemään nopeammin lyhyellä aikavälillä ja samalla suojaa sitä mahdollisilta muutoksilta ydinkokemuksessa. Esimerkiksi kun työskentelimme agenttiliiketoiminnan varhaisia ​​versioita Ethosissa, insinöörimme kopioivat useita koodikannan osia, joten kuluttajasuppilossa suorittamamme testit eivät vaikuttaneet agenttipohjaiseen tuotekokemukseemme.  
4. Luo go/no-go määräajat. On tärkeää, että uudella tiimillä on tilaa epäonnistua nopeasti ja selvittää, mikä toimii ja mikä ei. Koska uudessa aloitteessa on huomattavaa epäselvyyttä, aikajanan lisääminen kokeiluihin voi auttaa välttämään hiipimistä ja nopeuttaa päätösten tekemistä. Tiimi voi esimerkiksi haluta asettaa tavoitteeksi tietyn ongelman ratkaisemisen tiettyyn päivämäärään mennessä, kuten "seuraavaan varainhankintaan mennessä meidän on todistettava XX" tai "rahoitamme tätä Y dollarilla; saadaksesi lisää rahaa, tämän on tapahduttava."

Vaikka helposti vaihdettavien kasvukanavien käyttö voi olla petollisen houkuttelevaa, mutta valitettava tosiasia on, että maksetussa markkinoinnissa ei ole alfaa ja monet yritykset voivat hyötyä suuresti rakentamalla yllä kuvattuja kestävästi kannattavia jakelukanavia. Jos yrityksesi on jumissa Helvetin vauhtipyörässä, toivon, että nämä ajatukset antavat sinulle mielenrauhan, että pakeneminen on mahdollista ja se on tehty monta kertaa ennenkin. Yllä olevien vaiheiden noudattaminen ja yhteydenpito muiden matkalla aiemmin olleiden kanssa voi lisätä menestymismahdollisuuksiasi huomattavasti. Ja kuten missä tahansa startupissa, ennen kaikkea palkkaa ja valtuuta oikeat ihmiset, ja tulokset pitävät itsestään huolta.