Kasva tai kuole: puitteet yrityksesi nopeaan kääntämiseen

Tämä viesti julkaistiin alun perin tätä.

---

Useimmat mahtavat tiimit ovat samaa mieltä, ei ole mitään tehokkaampaa suurten tavoitteiden toteuttamiseen kuin selkeästi määritelty ja hyvin kommunikoitu tavoite. Mutta joskus panokset ovat paljon tavallista korkeammat. Näissä tapauksissa tavoite vaatii vielä enemmän keskittymistä, toteutusta ja selkeyttä. Kaikki nämä voidaan saavuttaa kehyksen avulla, jota olen alkanut kutsua SuperGoalsiksi ja johon olen tukeutunut voimakkaasti koko urani ajan. 

Alla kerron SuperGoals-kehykseni sekä tosielämän esimerkkejä siitä, kuinka olen käyttänyt niitä. Mutta ennen kuin sukellan, haluan jakaa kontekstin näyttämön luomiseksi.

SuperGoals auttoi meitä mullistamaan podcastin.

Vuonna 2015 työskennellessämme Adobella ystäväni Nir Zicherman ja minä huomasimme, että meillä oli paljon yhteistä ja sidosimme musiikista ja kirjoittamisesta (voit lukea hänen töitään tätä), ja mikä tärkeintä… podcastit. Vuosikymmenen suhteellisen epäselvyyden jälkeen podcastit saivat vihdoin valtavirran houkuttelevuutta ja houkuttelivat miljoonia ihmisiä, myös me. Nir ja minä molemmat uskoimme median saavan edelleen vauhtia ja olimme niin innostuneita, että päätimme yrittää tehdä omia podcasteja. Meidät kuitenkin järkyttivät nopeasti tilaan pääsyn korkea este, monimutkaisten ohjelmistojen navigointi, kallis laitteisto ja hankalat tiedostojen isännöinti- ja jakelujärjestelmät. 

Podcastingin henkilökohtaisten haasteiden innoittamana päätimme perustaa yrityksen nimeltä Ankkuri ratkaista nämä ongelmat, jonka tehtävänä on demokratisoida ääntä. Seuraavien useiden vuosien aikana aiomme luoda kategoriaa määrittävän tuotteen, rakentaa maailmanluokan tiimin ja lopulta myydä Anchorin Spotifylle. Hankinnan jälkeen työskentelin Spotifyssa useita vuosia, viimeksi johtaen podcast-, video- ja live-ääniliiketoimintaa, ja auttelin kasvattamaan Anchorista maailman suurimman podcast-alustan. Vaikka Ankkurin tarinassa oli paljon huippuja ja erittäin onnellinen loppu, siinä oli myös melkoinen osuutensa laaksoista ja kuolemanläheisistä kokemuksista. Uskon, että yksi avaimista monien Anchorin vaikeimpien haasteiden ratkaisemiseen oli SuperGoals.

Mikä tarkalleen on SuperGoal?

SuperGoal on korkealla panoksella, keskittyvä tavoite joukkueelle. Sillä on selkeä ja kiireellinen aikataulu, avoin saavutusmenetelmä ja yksi menestysmittari, jonka jokainen voi ymmärtää. Vaikka olen käyttänyt monenlaista tavoitetyypit, kuten OKR:t, BHAG:t ja pinotut prioriteetit, olen huomannut SuperGoals-kehyksen olevani kehykseni kriittisimmillä hetkillä.

Harvat tavoitteiden asettamiskehykset tarjoavat SuperGoal-tavoitteiden ainutlaatuisuuden – saat vain yhden, se ei ole pyrkimystä, ja se on saavutettava. 

SuperGoaleja käytettäessä millään muulla ei ole väliä: ne ylittävät tilapäisesti kaikki muut tavoitteet synnyttämällä kiireellisyyden tunteen, joka vahvistaa selkeyttä ja innostaa luovuutta. 

Kun käytän SuperGoaleja, niiden on täytettävä kolme erityistä kriteeriä:

1. Selkeä ja kiireellinen aikataulu: Monet yhden maalin järjestelmät keskittyvät "rohkeuteen" (esim. "BHAGs") tavalla, joka tunnustaa, että maalia ei todennäköisesti koskaan lyödä. Mutta lähestymistapani on päinvastainen – supertavoitteet on saavutettava, ja ne edellyttävät konkreettista päivämäärää, johon mennessä se on saavutettava. Tällä tavalla SuperGoals voi lisätä kiirettä joukkueen sisällä. Suosittelen SuperGoalsin käyttöä tilanteissa, joissa on olemassa eksistentiaalinen riski (eli jos emme saavuta X prosentin kasvua Y päivään mennessä, rahat loppuvat ja startup on kuollut.)
2. Avoin saavutusmenetelmä: Vaikka supertavoitteiden tulee olla mahdollisimman tarkkoja tavoitteen ja päivämäärän suhteen, niiden tulisi olla päinvastaisia ​​toimitusmallin kannalta. He pyrkivät kannustamaan "kaikki kädet kannelle" -lähestymistapaa ja poimimaan ideoita organisaation kaikista kulmista. Tällä tavalla SuperGoals voi edistää luovuutta tiimissä – jolloin odottamattomia ideoita voi syntyä mistä tahansa. 
3. Yksi menestyksen mitta, jonka jokainen voi ymmärtää: "Voi olla vain yksi." Jos noudatat SuperGoal-kehystä, sinulla ei yksinkertaisesti voi olla useita tavoitteita samanaikaisesti. Lisäksi jokaisen tiimisi jäsenen on kyettävä ymmärtämään se – sen on tarkoitus tuoda selkeyttä tiimille.

Kun mietin Anchor- ja Spotify-työtäni, mieleeni tulee kolme SuperGoal-tarinaa, joista jokainen liittyy matkani tiettyyn vaiheeseen. Jokainen johti sekä uskomattomiin tuloksiin tiimillemme että selkeän oppitunnin SuperGoalin arvosta: ajamisesta kiireellisyys, päästää irti luovuusja tarjoamalla selkeys. 

Oppitunti 1: SuperGoals lisää kiirettä.

Keväällä 2017, noin vuosi sen jälkeen, kun Anchor laukaisi jännitysaallon (mutta ennen kuin löysimme tuote-markkinoiden sopivuus), jouduimme vaaralliseen tilanteeseen: ellemme pystyisi nostamaan A-sarjan rahoituskierrosta seuraavien syyskuukausien aikana, meiltä loppuisi todennäköisesti rahat ja yritys olisi loppunut. Tuolloin varainhankinnassa oli jäykkä kausiluonteisuus; kesäkuukaudet olivat käytännössä kuolleita, kuten myös joulukuu ja suuri osa tammikuusta. Se antoi meille syys-, loka- ja marraskuun aikaa tehdä sopimus. 

Terävät, aggressiiviset tavoitteet motivoivat.

Oli vain yksi suuri ongelma: koska emme olleet vielä löytäneet tuote-markkinoiden sopivuus, kasvumittarimme olivat täysin tasaisia ​​ja vaikuttamattomia. Meillä oli tasan kolme kuukautta aikaa kääntää yritys tai se oli ohi. Kasva tai kuole. 

Nir ja minä lukitsimme itsemme konferenssihuoneeseen muutamaksi päiväksi ja ryhdyimme suunnittelemaan suunnitelmaa. Pääideana oli asettaa aggressiivinen kuukausittainen aktiivinen käyttäjänumero, noin 4x nykyinen määrämme, joka meidän piti saavuttaa elokuuhun mennessä. Pinnalla tämä kuulosti hyvältä, mutta siinä oli muutamia ongelmia. 

• Ensinnäkin MAU-tavoitteen asettaminen kolmen kuukauden ajanjaksolle tarkoitti sitä, että annoimme itsellemme vain kolme datapistettä näyttääksemme dramaattisen kasvun. Jos meillä olisi yksikin huono kuukausi, kasvu näyttäisi sijoittajien silmissä heikolta.
• Toiseksi absoluuttisen luvun asettaminen tavoitteeksi tarkoitti, että oli vaikea seurata edistymistämme säännöllisesti ja mitata, kuinka edistymme.

Ratkaisuksemme edelliseen sopeutimme viikoittaisiin aktiivisiin käyttäjiin (WAU), jolloin saimme noin 9 datapistettä, jotka osoittavat kasvun kolmen sijasta. Jälkimmäiseen saimme inspiraation yhdestä suosikkini Paul Graham -esseestäni, Käynnistys = Kasvu. Teoksessa Graham toteaa, että poikkeuksellisimmat YC-yritykset kasvattavat liikevaihtoaan 10 prosenttia viikossa. Vaikka tämä kasvuvauhti vaikutti äärimmäiseltä, varsinkin kun emme olleet vielä löytäneet tuotemarkkinoiden sopivuutta, huomasimme, että se saisi meidät lähes täsmälleen 4-kertaiseksi nykyiseen mittakaavamme, kun integroimme sen malliimme. Ja sen myötä asetimme yrityksen laajuiseksi supertavoitteeksi WAU:n 10 prosentin viikoittainen kasvun varmistaaksemme, että rahat eivät lopu.

Supertavoite 1: Saavuttaa WAU:n 10 prosentin viikoittainen kasvu seuraavien kolmen kuukauden aikana varmistaaksesi, että rahat eivät lopu.

Korkeat panokset herättävät kunnianhimoa.

Yrityksenä tapasimme joka päivä seurataksemme edistymistämme ja pohtiaksemme uusia taktiikoita. Mikään idea ei ollut käsillä, ja kaikkien odotettiin sekä ideoivan että auttavan niiden toteuttamisessa roolista tai tasosta riippumatta. Asetimme myös itsellemme säännön: viikon puuttuminen merkitsi jääneen kasvun korjaamista seuraavalla viikolla, ei lähtötilanteen nollaamista. Tämä nosti panokset vielä korkeammalle, koska viikon puuttuminen tarkoitti, että maksaisimme siitä myöhemmin. Tänä aikana eräät varhaisimmista kasvun ajureistamme tulivat puhtaasti markkinointitaktiikoista. Esimerkiksi meillä oli todella hyvä sisällön edistäminen alustalta ja luomisesta Twitter Moments joka levisi virukseksi, mikä auttoi kasvattamaan brändiämme ja edistämään käyttäjien hankintaa. Huomasimme kuitenkin, että mikään ei ollut tehokkaampaa WAU:n kasvuneulan siirtämisessä kuin uusien ominaisuuksien toimittaminen ja markkinointi.

Koska SuperGoaleissa on avoin toimitusmekanismi, ideat niiden saavuttamiseen voivat tulla mistä tahansa. Koska olimme enemmän kuin koskaan ennen valmiita pyytämään käyttäjiltämme pyyntöjä, myös sellaisia, jotka olivat aiemmin rikkoneet joitain aikaisempia tuoteperiaatteitamme. Esimerkiksi yksi keskeisistä uskomuksistamme oli, että äänimuotomme oli ainutlaatuinen Anchorille, eikä sitä siksi voinut olla muilla alustoilla, kuten Apple Podcastsilla ja Spotifylla. Huomasimme kuitenkin lisääntyneen pyyntöjen sallia ankkurin luoman sisällön jakelun alustan ulkopuolella. Tämä herätti keskustelun: pitäisikö meidän mennä siihen ja muuttaa Anchorin toimintatapaa? 

Alkuaikoina se ei ollut vielä podcasting-alusta; se oli sosiaalinen äänisovellus, jonka avulla äänisisällön luominen ja jakaminen oli helppoa. Tämä osa strategiaamme tarkoitti, että sekä luominen että kulutus voi tapahtua vain Anchor-sovelluksessa. Jos päätämme toimia tämän pyynnön mukaisesti, rikkoisimme strategiamme. Kun panokset olivat niin korkeat kuin ne olivat, nielimme ylpeytemme, vedimme pyynnön ideapinosta ja aloimme töihin.

Muutamassa viikossa tiimi rakensi, toimitti ja markkinoi RSS-toimitusmoottorin, jonka avulla pystyimme jakamaan ääntä kaikille tärkeimmille podcast-alustoille napin painalluksella. Ja lähes välittömästi ominaisuus muutti Anchorin liikeradan. Tällä lanseerauksella – mikä oli mahdollista vain salamannopean iteroinnin ja eksistentiaalisen kiireen tunteen ansiosta, joka sai meidät kyseenalaistamaan alkuperäiset uskomuksemme – havaitsimme tuotemarkkinoiden sopivan ja saavutimme supertavoitteemme, joka on 10 prosentin WAU-kasvu viikoittain kolme kuukautta putkeen. Ja pystyimme kasvattamaan a 10 miljoonan dollarin sarja A syyskuussa kasvumme voimalla tuon kolmen kuukauden aikana. Kun olen pohtinut tätä tarinaa vuosien aikana, minulle on tullut kristallinkirkkaaksi, kuinka SuperGoals luo kiireellisiä asioita.

Oppitunti 2: SuperGoals vapauttaa luovuuden ja tuottaa odottamattomia tuloksia.

Siitä hetkestä lähtien Anchor alkoi kasvaa kuin hullu, ja siitä tuli nopeasti yksi suurimmista isännöintialustoista. Mikä parasta, kun enemmän ihmisiä liittyi Anchoriin luomaan podcasteja, autimme laajentamaan ekosysteemin kokoa tehtävämme mukaisesti. Mutta vuotta myöhemmin meillä oli uusi haaste.

Tutkimuksemme perusteella päätimme, että vain yksi prosentti maailman kaikista podcasteista pystyi kaupallistamaan podcastinsa. Tämä tarkoitti, että muilla 1 prosentilla ei ollut varteenotettavaa polkua ansaita rahaa ja heidän podcastit jäivät aina sivuhulinaksi. Koimme, että yrityksemme, joka on päättänyt antaa kaiken kokoisille sisällöntuottajille mahdollisuuksia, oli meidän velvollisuutemme muuttaa tämä. Halusimme tehdä podcasteista enemmän kuin vain esteettömän; halusimme tehdä siitä myös oikeudenmukaisen. Päästäksemme Anchorin kasvun seuraavalle tasolle meidän piti murtaa tämä kaava – meidän piti antaa sisällöntuottajille mahdollisuus ansaita todellista elantoa podcasteistaan.

Anchorin suuren mittakaavan ansiosta uskoimme, että voisimme tehdä jotain, mitä ei ollut koskaan ennen tehty podcastingissa: tarjota maailman ensimmäinen skaalattu podcast-mainostori. Ajattelimme, että brändit voisivat mainostaa tuhansissa ohjelmissa yhdellä napsautuksella, aivan kuten he tekivät verkkosivustoilla ja hakutuloksissa Google AdSensen kautta. Kilpailimme kiivaasti useiden kuukausien ajan tuotteen rakentamiseksi ja lanseeraamiseksi, ja niin kutsutun "ankkurisponsoroinnin" julkaisun tiukka määräaika oli kalenterivuoden 2018 loppuun mennessä, jotta voisimme alkaa hakea B-sarjan rahoituskierrosta varhain. 2019

Rajoitukset vapauttavat mielikuvituksen.

Oli vain yksi ongelma: kun kilpailimme rakentaaksemme varsinaista tuotetta, olimme äärimmäisen rajoitettuja kysynnästä ja kamppailimme löytääksemme brändejä, jotka olisivat valmiita käyttämään rahaa alustalle ennen sen julkaisua. Koska niin harvat podcastit olivat koskaan aiemmin kyenneet ansaitsemaan rahaa podcasteilla, halusimme tarjota sisällöntuottajille jotain uraauurtavaa – mahdollisuuden rekisteröityä Anchoriin ja aloittaa tehdä rahaa välittömästi. Ensimmäisenä tekijänä podcastingin demokratisoimiseen päättävänä yrityksenä se loukkaisi koko arvolupausta, jos meillä ei olisi tarpeeksi brändidollareita, jotta voimme antaa sisällöntuottajille heidän rekisteröitymisensä. Loppujen lopuksi kuinka voisimme tarjota mainosmarkkinapaikan ilman sekä tarjontaa että kysyntää? Se oli klassinen kana-muna-ongelma, mutta tuotteen julkaisun kova määräaika tuijotti meitä kasvoihin. Oli supermaalin aika.

Jälleen kerran asetimme riman korkealle. Pitkän pohdinnan jälkeen päätimme, että sisällöntuottajat eivät olisi tyytyväisiä – emmekä mekään – ellei jokainen rekisteröitynyt sisällöntuottaja saisi julkaisun yhteydessä vähintään yhtä brändikampanjaa. Joten teimme siitä supertavoitteemme. Tuotteen julkaisupäivään mennessä meillä oli oltava tarpeeksi kysyntää alustalla varmistaaksemme, että jokainen podcaster voi saada sponsoroinnin.

Supertavoite 2: Varmista, että jokaisella podcasterilla on sponsori podcastilleen Anchor Sponsorships -julkaisupäivänä.

Parhaat ideat voivat tulla mistä tahansa.

Tapasimme päivittäin pohtiaksemme ja priorisoidaksemme tavoitteemme työtä. Ensimmäinen ideamme oli palkata myyjiä, minkä aloitimme toteuttamaan välittömästi. Muutama palkkaamamme – sekä muut tiimin jäsenet (kuten toinen perustajani ja minä) – joutuivat työhön kutsumalla brändejä ja esittelemään heille konseptia. Vaikka onnistuimme saavuttamaan muutaman, tajusimme nopeasti, että tämä hidas manuaalinen prosessi ei koskaan auttaisi meitä saavuttamaan supertavoitettamme. 

Siirryimme virastoihin. Sen sijaan, että olisimme luoneet uusia brändisuhteita, pyrimme työskentelemään muiden kanssa, joilla oli jo vakaa tuotemerkki, joka on valmis käyttämään rahaa. Vaikka tämä kuulosti teoriassa hyvältä, käytännössä havaitsimme, että ostosyklit olivat hitaita ja kausiluonteisia. Lisäksi toimistojen kanssa työskennelleet brändit halusivat ostaa vain todistettuja muotoja. Koska julkaisuun on vain muutama viikko ja SuperGoalin määräaika lähestyy nopeasti, meidän piti kokeilla jotain hullua.

Sitten yhdellä Anchorin insinööreistä tuli loistavan luova idea: entä jos Anchorista, brändistä, tulisi tekijöiden ensimmäinen sponsori? Aluksi tämä ajatus kuulosti mahdottomalta. Olimme pieni startup, eikä meillä ollut paljoakaan 10 miljoonasta dollarista jäljellä pankissa. Kuitenkin, kun annoimme itsellemme pohtia sitä ja mallinnettaessa mahdollisia kustannuksia, huomasimme, että se toimi. Koska podcast-mainokset maksettiin perinteisesti tuhannen näyttökerran hinnalla (CPM) ja maailman podcast-luettelo koostui enimmäkseen pienemmistä ohjelmista, useimpien tekijöiden rahoitus olisi edullista. Ja niiden esitysten osalta, jotka lopulta murtautuivat läpi ja keräsivät valtavia yleisöjä, uskoimme, että pystyisimme auttamaan näitä sisällöntuottajia myymään tuotevalikoimansa jollekin virastoista tai brändeistä, joiden kanssa olimme tehneet yhteistyötä, ja ottamaan markkinoiden normaalin maksun. ankkurimainosten kustannukset.

Se toimi. Sponsorointi aloitettu marraskuussa 2018, jolloin Anchor toimi ensimmäisenä sponsorina jokaiselle palveluun rekisteröityneelle sisällöntuottajalle, ja sen jälkeen muut sponsorit, kuten Squarespace, SeatGeek, Cash App ja muut, kun sisällöntuottajien esitykset kasvoivat. Viikoissa olimme kaksinkertaistaneet niiden podcastereiden määrän, jotka olivat koskaan tienaanneet työllään. Ei vain sitä, vaan huomasimme nopeasti, että antamalla Anchorin sponsoroida kaikkia sisällöntuottajien ohjelmia, kasvatimme käyttäjäkuntaamme erittäin tehokkaasti suusta suuhun. Sen varmistaminen, että jokaisella sisällöntuottajalla oli sponsori, kasvatti syvällistä luovuutta tiimimme eri puolilta ja saimme yllättävän uuden markkinointikanavan. Tässä tapauksessa huomasin, että SuperGoals vapauttaa luovuuden ja tuottaa odottamattomia tuloksia.

Oppitunti 3: Supertavoitteet tuovat selkeyttä.

Pian tämän julkaisun jälkeen tuote- ja tekijäkuntamme kasvavan vahvuuden perusteella Spotify ilmoitti ostavansa Anchorin talvella 2019. Oli unelmien täyttymys jatkaa työskentelyämme Spotifyssa ja uuden luvun alku tiimillemme.

Jos seurasit podcast-teollisuutta tuolloin, saatat muistaa, että samana päivänä, kun Spotify osti Anchorin, he ostivat myös toisen podcast-yhtiön, Gimlet Median. Tämä oli merkityksellinen hetki sekä aiemmin pienelle podcast-teollisuudelle että Spotifylle, joka oli tuolloin maailman johtava musiikin suoratoistopalvelu. Näillä hankinnoilla Spotify totesi itselleen ja maailmalle, että kyse ei ollut enää vain musiikista: kyse oli koko äänestä. 

Vaikka Gimlet ja Anchor olivat molemmat podcast-yhtiöitä, yhtäläisyydet päättyivät tähän:

• Gimlet ja muut yritykset, kuten Parcast ja The Ringer (molemmat Spotify hankki myöhemmin), olivat vetoa siihen, että podcasting olisi hittilähtöistä liiketoimintaa, jossa maailman suosituimmat ohjelmat tuovat suurimman osan arvosta. Oli helppo ymmärtää miksi; Netflixin kaltaiset yritykset olivat rakentaneet valtavia satojen miljardien dollarien yrityksiä samanlaisen lähtökohdan perusteella, mutta videolle äänen sijaan. Ostamalla Gimletin Spotify asetti yhden vedon, että ääni seuraa samaa trendiä kuin tilattavat videoalustat, kuten Netflix.
• Anchor sen sijaan otti täysin erilaisen strategisen lähestymistavan. Uskoimme, että podcastingista tulee lopulta valtava, tekijöihin perustuva ekosysteemi, joka muistuttaa avoimia sisältöalustoja, kuten YouTube tai Instagram. Ajattelimme, että äänen demokratisoimalla voisimme molemmat antaa kaikille maailman ihmisille äänen ja samalla rakentaa uskomattoman arvokasta ääniliiketoimintaa. Hankkiessaan Anchorin Spotify asetti samanaikaisen, mutta silti maksuttoman vedon, että podcasting olisi enemmän kuin YouTube… mutta ääni. Vaikka jokaisessa hankinnassa oli erilainen lähestymistapa podcasteihin, Spotifyn oli löydettävä tapa mitata kaikkia podcasteja (ja siten jokaista hankintaa) tasapuolisesti.

Mutta kuinka he tekisivät sen?

Lähes kaikki kypsät Internet-yritykset mittaavat käyttäjiensä arvoa elinkaariarvolla (LTV). Tämä auttaa yrityksiä määrittämään, mitkä käyttäjät ovat muita arvokkaampia, mikä auttaa heitä löytämään tehokkaimmat markkinointikanavat, tahmeimmat tuoteominaisuudet ja niin edelleen. Mutta Spotifylla oli idea viedä LTV:tä vielä pidemmälle. Käyttämällä perinteistä elinkaariarvoa sekä käsitteitä, kuten marginaalinen vaihtuvuus, Spotify pystyi itse asiassa muuttamaan LTV-mittarinsa ja soveltamaan sitä paitsi käyttäjiin myös podcasteihin. Tämä tarkoitti, että jokaisen alustan podcastin arvo – koosta riippumatta – voitiin mitata samalla tavalla omenoista omenoihin (näet kuinka Spotify puhuu siitä tätä).

Tämän tehokkaan LTV-mittarin avulla oli helppo nähdä, kuinka massiiviset, miljoonien kuuntelijoiden hittipodcastit (kuten Gimletin tuottamat) voivat olla todella arvokkaita Spotifylle. Ajatus siitä, että pienemmät podcastit voisivat myös tuottaa merkityksellistä elinkaariarvoa, oli kuitenkin vielä täysin todistamatta. 

Syvät oivallukset voivat edistää läpimurtolöytöjä.

Kun asettuimme Spotifyyn, etsimme uutta identiteettiämme ja pohdimme, kuinka voisimme edistää merkittävästi LTV:tä, Anchor kasvoi jatkuvasti. Yhä useammat ihmiset tekivät podcasteja. Tunsimme kuitenkin, että meidän oli vielä näytettävä muulle yritykselle ja podcasting-ekosysteemille laajemmin, että pienemmillä sisällöntuottajilla on merkitystä. Tämä tuntui eksistentiaaliselta; Keskustelimme muiden ostettujen yritysten perustajien kanssa ja olin itse käynyt läpi toisen yrityskaupan (ennen Anchoria olin Adoben hankkiman Aviaryn tuotejohtaja), tiesimme, että suurissa yrityksissä hankittujen tiimien oli todistettava strategiansa arvoa tai riskiä, ​​että rahat palautetaan.

Insights Lead oli keskittynyt intensiivisesti Spotifyn elinkaariarvoihin. Kaivattuaan Anchor-dataa kuukausien ajan, hän teki minulle havainnon: pienemmistä podcasteista luotiin itse asiassa merkityksellinen LTV. Hän päätti, että tämä johtui siitä, että pienemmillä podcasteilla oli määritelmän mukaan kapealla yleisöllä, jotka eivät todennäköisesti olleet päällekkäisiä muiden ohjelmien kanssa, mikä johti kuuntelijakohtaiseen arvoon enemmän kuin suuremmilla ohjelmilla. Kun katsotaan suurempia esityksiä, ne houkuttelivat usein paljon suurempia yleisöjä. Mutta näillä yleisöillä oli taipumus mennä päällekkäin, joten joidenkin ohjelmien marginaalinen elinkaariarvo oli odotettua pienempi. Mutta pienempien esitysten kohdalla asia oli päinvastoin. Tämä tuntui uraauurtavalta löydöltä. Pienemmät esitykset ylittivät selvästi painoluokkansa. 

Erikseen yksittäisen pienemmän esityksen arvo ei riittänyt ansaitsemaan suurta huomiota yrityksessä. Tämän näkemyksen ja luettelon tämän segmentin kasvun perusteella uskoimme kuitenkin, että näiden esitysten yhteenlaskettu arvo voisi olla erittäin merkityksellinen ja mahdollisesti vastaa (tai jopa ylittää) luettelon pääesitysten arvon. Ottaen huomioon uuden löydön ja jo tuntemamme paineen, oli Supertavoitteen aika.

Yksinkertaisuus on voimakasta.

Kun näimme tämän havainnon, meillä oli paljon keskustelua asiaankuuluvasta supertavoitteesta. LTV:n määrittäminen voi olla hieman abstraktia tietyillä liiketoiminta-alueilla, ja kuten edellä todettiin, SuperGoalin on varmistettava "kaikki kädet kannella" -lähestymistapa. LTV supertavoitteena ei toiminut. 

Pohdimme sitten luettelon kokonaiskokoa, jonka päätimme lopulta olla harhaanjohtava ja kannustaa meitä priorisoimaan ominaisuuksia, jotka toivat vain uusia käyttäjiä. Sen sijaan tarvitsimme tavoitteen, joka pakotti meidät tarjoamaan todellista arvoa sisällöntuottajille – arvoa, joka sai heidät palaamaan – ei vain mahdollistanut yhden jakson tallentamisen ja lopettamisen. 

Lopulta päätimme tehdä tästä tavoitteesta yksinkertaisemman ja kaikille tiimin jäsenille sopivan keskittymällä kuukausittaisten aktiivisten sisällöntuottajien (MAC) kasvattamiseen. Tämä kattoi uudet ja olemassa olevat sisällöntuottajat tarjotakseen pitkäaikaista lisäarvoa kaikille sisällöntuottajille – ei vain uusille. Olen päättänyt jättää tarkan SuperGoal-mittarin ja päivämäärän pois (koska joukkueen strategia on vielä kesken). Voin kuitenkin vakuuttaa teille, että se oli erittäin kunnianhimoinen ja aikataulutettu. 

Supertavoite 3: Todista Spotifyn LTV ja miljoonien podcastien arvo saavuttamalla X MAC Y päivämäärään mennessä.

Sitä seurasi yksi Anchor/Spotify-matkani yhteistyön tuottavimmista, tuottavimmista ja yhdistävistä jaksoista. Pystyimme toimittamaan monialaisia, uraauurtavia ominaisuuksia, kuten Musiikki + keskustelu, Podcast-tilauksetja Video podcastit. Tämä SuperGoal ei vain liittynyt suoraan Spotifyn tehtävään antaa miljoonalle tekijälle mahdollisuus elää taiteessaan, vaan se motivoi tiimiämme irtautumaan Ankkurikuplastamme ja työskentelemään muiden Spotifyn tiimien kanssa. Todistimme tuona aikana, että miljoonat sisällöntuottajat tekivät podcasteja Anchorissa teki ajaa LTV:tä a suuri tavalla. 

Se opetti minulle myös toisen oppitunnin: SuperGoals tuo selkeyttä. Laaja vaikutus, joka meillä voi olla äänen tulevaisuuteen, oli nyt selvä. Ja Spotifylle se selvensi kaikkien podcastien arvoa yhtiön laajemmassa strategiassa: Podcasting ei enää koskenut vain maailman suosituimpia ohjelmia, vaan kyse oli miljoonista sisällöntuottajista koosta riippumatta, jotka päättivät jakaa tarinansa maailman.

Luo omat supertavoitteesi avataksesi uusia menestystasoja tiimillesi.

SuperGoals avaa poikkeuksellisia tuloksia joukkueille, kun panokset ovat korkeimmat. Ne syrjäyttävät kaiken muun yhdistämällä kollegat yhteisellä kiireellisyyden tunteella ja vapauttavat samalla luovuutta ja vahvistavat selkeyttä, jota tarvitaan heidän tuomiseksi lähemmäs haluttua tavoitetta.  

Jos sinä ja tiimisi olette valmiita tekemään oman, tässä on kolme mallia, joiden avulla pääset alkuun:

1. Valitse supertavoitteesi: Aivoriihi mahdollisia supertavoitteita joukkueena, valitse vain yksi ja mittaa kaikkien sitoutumista SuperGoaliin.
2. Ideoita supertavoitteellesi: Kerää ja vaali ideoita eri puolilta organisaatiota.
3. Saavuta supertavoitteesi: Tapaa päivittäin seurataksesi edistymistä ja keskustellaksesi uusista ideoista.

Kun tutkit asiaa, kysy itseltäsi: Mikä on tärkein yksittäinen asia, jonka tiimisi voi saavuttaa juuri nyt? Aloita käytä tätä painiketta kopioidaksesi mallin oman supertavoitteesi asettamista varten. 

---

Kiitos avusta ja palautteesta seuraaville: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Julkaistu 31. elokuuta 2022