Échapper au volant d'inertie de l'enfer : construire des canaux de distribution non inflationnistes  

Si vous souhaitiez lancer rapidement une startup, voici une formule simple pour trouver un produit adapté au marché. Tout d'abord, identifiez un produit existant dans une industrie avec un faible NPS (comme la plupart des services financiers) qui n'a pas été traditionnellement vendu en ligne. Deuxièmement, créez une nouvelle passerelle numérique vers ce produit existant, comme la numérisation d'une application d'assurance ou de prêt. Troisièmement, commencez à acheter des publicités numériques pour attirer les clients vers ledit produit. En supposant que le marché de la publicité numérique n'est pas encore efficace, il existe ici une opportunité d'évoluer rapidement. 

Si vous deviez faire cela, vous ne seriez certainement pas seul. Ce modèle initial peut être une façon dangereusement attrayante de démarrer une entreprise et a été essayé par de nombreuses startups de services financiers dans les domaines du crédit, de l'assurance et de la banque au fil des ans. Il est facile de comprendre pourquoi - vous pouvez contrôler entièrement votre croissance en limitant vos dépenses, et les ratios et retours sur investissement de la valeur de la durée de vie initiale par rapport au coût d'acquisition client (LTV: CAC) sont susceptibles d'être élevés si vous profitez d'une inefficacité du marché. Mais à mesure que des concurrents, des opérateurs historiques ou les deux entrent inévitablement sur le marché, les entreprises qui adoptent cette approche sont obligées soit de trouver de nouveaux canaux de distribution, soit d'augmenter leurs marges par des ventes croisées, des ventes incitatives ou, dans certains cas, une intégration verticale. 

Dans l'insurtech, un domaine que j'examine depuis 2016, les entreprises se sont principalement concentrées sur la première partie de ce modèle au cours du dernier cycle haussier des sept dernières années environ. Par exemple, une nouvelle entreprise créerait une agence d'assurance numérique, achèterait des publicités pour canaliser les prospects vers sa suite de produits, puis commencerait à évoluer. Comme peu d'entreprises avaient construit des entonnoirs de consommation natifs numériques, ces premiers entrants ont connu une croissance significative, tant qu'ils maintenaient le coût d'acquisition d'un client inférieur à la marge brute de l'entreprise.

En fait, tous ceux que j'ai rencontrés il y a huit ans pensaient que cette agence numérique était le premier pas sur le marché, mais presque tous les arguments que j'ai vus se concentraient sur l'augmentation des revenus et le contrôle des produits en intégrant verticalement et en formant un agent général de gestion (MGA). La théorie était qu'à mesure que les marges de contribution commençaient à se contracter dans le modèle d'agence numérique banalisé, la structure MGA conduirait hypothétiquement à une justification sous la forme de taux de commission plus élevés (entraînant plus de revenus) et d'un contrôle accru des produits (entraînant une conversion plus élevée). 

L'hypothèse s'est avérée fausse. Au lieu de cette verticalisation conduisant à des douves compétitives et à une défense, elle a généralement recommencé le même cercle vicieux de croissance. La nouvelle MGA dépenserait un peu plus que ses concurrents non-MGA, jusqu'à ce que ces sociétés forment une MGA qui ait la même économie - ou que le coût d'acquisition d'un client atteigne le montant en dollars de la marge brute générée par une politique. Cette course de création/expansion de marge, de consommation, de création/expansion et de consommation est quelque chose que j'appellerai Hell's Flywheel. 

Malheureusement, insurtech n'est pas le seul endroit où ce volant a été testé. Les entreprises et les investisseurs qui ont passé du temps dans les prêts numériques pendant son boom du début au milieu des années 2010 ont connu exactement la même chute. Il existe d'innombrables autres industries où la loi du Hell's Flywheel s'applique également. 

Mathématiquement, il existe plusieurs façons pour une entreprise d'échapper au volant d'inertie et de repousser la destruction des marges : avoir un coût du capital inférieur à celui de n'importe quel concurrent (ce qui est extrêmement improbable en tant que startup), avoir une valeur attendue par prospect nettement plus élevée que n'importe quel concurrent (peut-être en ayant de meilleurs taux de conversion ou plus de méthodes de monétisation qu'un concurrent), en ayant une structure de coûts inférieure à celle des concurrents (comme l'automatisation d'un centre d'appels à l'échelle) ou en ayant des canaux d'acquisition de clients non inflationnistes (comme la distribution via une référence partenaire). Les trois premiers sont extrêmement difficiles à atteindre pour toute entreprise, car le coût du capital et les avantages de la structure des coûts ne sont généralement impactés qu'une fois qu'une entreprise a atteint une échelle considérable, et les taux de conversion sont très difficiles à gagner durablement. Il convient de noter que sans un certain type de différenciation, votre canal de distribution peut ne pas avoir d'importance et votre marge s'érodera à mesure que des concurrents entreront dans vos canaux. Mais le CAC non inflationniste peut être un cadeau continu. 

Le CAC non inflationniste peut être créé de trois manières : 

1. Passer du B2C au B2B2C
2. Passer du B2C au B2B 
3. Trouver des canaux B2C non démocratisés

Les deux premières méthodes consistent à découvrir l'activité B2B qui se cache dans chaque entreprise de consommation, puis à permettre à un partenaire de commercialiser le produit auprès de ses clients et de conserver la pleine propriété du client (B2B), ou de commercialiser le produit auprès de ses clients et de partager la propriété (B2B2C ). Les canaux de consommation non démocratisés sont des endroits où il existe une opportunité très profonde et exclusive de commercialiser auprès de vos clients en dehors de tout environnement d'enchères. Souvent, les canaux non démocratisés ne sont possibles qu'à grande échelle, mais nécessitent toujours un changement de mentalité GTM. 

Mettre l'entreprise sur les rails du succès

Faire passer la stratégie GTM d'une entreprise du direct au consommateur (D2C) au B2B ou B2B2C n'est pas une mince affaire et, à bien des égards, cela peut ressembler à la création d'une autre entreprise. Le client change totalement car c'est désormais l'entreprise qui vend au client final, et l'infrastructure produit, marketing et technologique doit toutes changer pour servir ce nouveau client.

La partie la plus difficile pour résoudre ce problème consiste à structurer l'entreprise pour qu'elle se réinvente tout en continuant à exploiter le produit existant qui a déjà atteint l'adéquation produit-marché. Cela signifie généralement retirer des ressources du principal moteur de revenus et les allouer à des activités qui pourraient ne pas conduire à la croissance à court terme - et qui pourraient ne jamais conduire à la croissance du tout. Cela nécessite l'adhésion de l'équipe de direction et du conseil d'administration, ainsi qu'un engagement à long terme. Surtout, il faut une équipe.

Passer du B2C au B2B2C : J'ai eu la chance de travailler chez Ethos pendant quelques années alors que nous sommes passés de 0 $ à plus de 100 millions de dollars de profit brut. J'étais responsable de quelques choses pendant mon séjour là-bas, mais surtout, j'ai aidé à développer notre entreprise B2B2C, dans laquelle nous vendions nos produits par l'intermédiaire d'agents d'assurance. Nous avons fait passer cette activité de 0 $ à des millions de revenus mensuels avec des milliers d'agents d'assurance commercialisant des produits pour nous. L'aspect clé de ce modèle était qu'il avait des coûts d'acquisition de clients non inflationnistes, ou CAC budgétés, car nous pouvions payer des frais de référence à nos partenaires en fonction des conversions, plutôt que des prospects générés. Les agents avec lesquels nous nous sommes associés avaient déjà des clients et voulaient juste une meilleure façon de faire des affaires. Chez Ethos, nous avons eu la chance d'introduire également de nouveaux mécanismes qui ont rendu l'entreprise plus durable dans le temps, mais la construction d'un canal de distribution indirect a été une victoire majeure pour nous et nous a aidés à atteindre notre dernière évaluation privée de 2.7 milliards de dollars. 

Passer du B2C au B2B : Marqeta est un exemple d'entreprise qui est passée avec succès du B2C au B2B. Marqueta a commencé en 2010 en tant que carte prépayée entreprise. Au lieu d'utiliser une infrastructure héritée existante telle que FIS ou First Data, Marqeta a choisi de créer sa propre plate-forme d'émission et de traitement pour prendre en charge sa nouvelle carte. Malheureusement, la société n'a pas été en mesure de mettre à l'échelle la première ou la deuxième idée de carte directe au consommateur et d'échapper à Hell's Flywheel. Au lieu de cela, l'entreprise s'est tournée vers l'offre de la plate-forme qu'elle avait construite pour prendre en charge ses propres cartes à d'autres entreprises, telles que Square et Doordash, qui avaient déjà acquis des clients et souhaitaient mieux les servir. Marqeta est maintenant à peu près Entreprise publique de 3.4 milliards de dollars. 

Passer à des canaux non démocratisés : Hims est une entreprise connue pour avoir réinventé la prestation de soins de santé grand public et a commencé avec des produits pour hommes. Au début, les canaux numériques pour les autres services de prestation de soins de santé étaient inefficaces et l'entreprise a pu évoluer rapidement. Une fois à grande échelle, ils ont fait de la publicité non inflationniste très intelligente, comme acheter espace toilettes / urinoir à Oracle Park. Les Zappos ont également utilisé des canaux non démocratisés lorsqu'ils ont essentiellement acheté des spots publicitaires au bas de tous les plateaux TSA dans quelques aéroports régionaux afin qu'ils rappellent aux passagers sans chaussures qui regardent les poubelles qu'ils devraient acheter leur prochaine série de coups de pied à Zappos. Les deux sont des exemples de canaux de distribution non démocratisés et non inflationnistes qui sont possibles après avoir atteint l'échelle. 

Alors que l'accent revient sur l'économie unitaire positive et la justesse, de plus en plus d'entreprises rencontreront inévitablement des problèmes pour adapter les offres directes aux consommateurs et se tourneront vers la création d'une distribution budgétisée. Si votre entreprise doit traverser ce type de transition, voici quelques réflexions sur la façon de structurer la transition :

1. Décidez entre passer au B2B2C, au B2B ou non démocratisé : La partie la plus difficile de commencer quelque chose de nouveau est de déterminer dans quelle direction courir. Chez Ethos, nous avons simultanément essayé une poignée de choses, toutes informées par l'endroit où des produits similaires aux nôtres se vendaient déjà (~89% de l'assurance-vie est vendue par l'intermédiaire d'un agent et 50 % est vendue par l'intermédiaire d'un agent indépendant). Mon partenaire Alex a un merveilleux article sur le moment où les modèles commerciaux B2B2C ont du sens où il déclare que B2B2C est "le plus facile à vendre lorsque l'entreprise A ne veut PAS être dans l'entreprise que vous proposez". Les agents avec lesquels nous travaillions étaient dans le domaine de la vente de produits, pas de leur fabrication, donc c'était gratuit. Si un partenaire potentiel souhaite faire partie de l'entreprise que vous proposez, il peut être plus simple de choisir le B2B en marque blanche tant qu'il existe une raison claire de l'adopter. 
2. Rétablissez un état d'esprit de startup. Par cela, nous vous encourageons à garder votre équipe allégée, car le sureffectif peut tuer ces nouveaux efforts, et assurez-vous que vos constructeurs sont aussi proches que possible du client. Pour commencer, il peut s'agir d'un généraliste et d'un technologue, de la même manière qu'une startup peut démarrer. Assurez-vous que chaque membre de l'équipe a faim, même si cela signifie embaucher des employés moins titulaires plutôt que des cadres établis. Et rappelez-vous de prendre une longue vue ; l'une des plus grandes erreurs que commettent les entreprises à ce stade est de ne pas financer adéquatement - financièrement ou en nombre d'employés - leur nouvelle unité commerciale et de donner à l'équipe suffisamment de temps pour s'exécuter. 
3. Veiller à ce que les équipes soient autonomes. Assurez-vous que vos équipes disposent de tout ce dont elles ont besoin pour construire et qu'elles n'ont pas à dépendre du vaisseau-mère pour les ressources. Par exemple, si vous construisez une nouvelle initiative, vous ne voulez pas compter sur le vice-président de l'ingénierie pour allouer des ressources à votre sprint, car il ou elle se soucie probablement plus de construire et de maintenir l'expérience produit de base de votre entreprise et ne le fera pas. donner la priorité au travail sur quelque chose de nouveau. Parfois, cela peut signifier que différentes équipes effectuent un travail en double, mais cette redondance aide en fait la nouvelle initiative à progresser plus rapidement à court terme tout en la protégeant potentiellement des changements dans l'expérience de base. Par exemple, lorsque nous travaillions sur les premières versions de l'activité d'agent chez Ethos, nos ingénieurs ont copié de nombreuses sections de la base de code afin que notre expérience produit basée sur l'agent ne soit pas affectée par les tests que nous avons effectués sur l'entonnoir de consommation.  
4. Créer des échéances go/no-go. Il est essentiel que la nouvelle équipe ait la possibilité d'échouer rapidement et de comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Comme il y a une ambiguïté considérable avec la nouvelle initiative, l'ajout d'un calendrier aux expériences peut aider à éviter le fluage et vous permettre de prendre des décisions plus rapidement. Par exemple, l'équipe peut vouloir se fixer un objectif autour de la résolution d'un problème spécifique à une date fixe, comme « d'ici notre prochaine collecte de fonds, nous devons avoir prouvé XX » ou « nous finançons cela avec Y $ ; pour débloquer plus d'argent, voici ce qui doit arriver.

Bien que l'utilisation de canaux de croissance que vous pouvez facilement basculer vers le haut ou vers le bas puisse être trompeusement attrayante, la triste réalité est qu'il n'y a pas d'alpha dans le marketing payant et de nombreuses entreprises peuvent grandement bénéficier de la construction des canaux de distribution durablement rentables décrits ci-dessus. Si votre entreprise est bloquée sur Hell's Flywheel, j'espère que ces pensées vous donneront la tranquillité d'esprit que l'évasion est possible et a été faite plusieurs fois auparavant. Suivre les étapes ci-dessus et se connecter avec d'autres qui ont déjà fait le voyage peut augmenter considérablement vos chances de succès. Et comme pour toute startup, embauchez et responsabilisez par-dessus tout les bonnes personnes et les résultats viendront d'eux-mêmes.