Le passage à des partenariats fondés sur la confiance dans les services financiers : aligner les objectifs

Dans le monde dynamique des services financiers, l’innovation rapide, les attentes croissantes des clients et la complexité croissante sont la norme. Cette réalité nécessite de passer des opérations internes traditionnelles à des opérations plus partenariats spécialisés et externes.

Historiquement, ces relations ont principalement suivi un modèle client-fournisseur, se concentrant principalement sur les négociations financières. Cependant, on observe une tendance croissante vers des* partenariats stratégiques à long terme*. Les considérations financières restent cruciales, mais on prend de plus en plus conscience du fait que contraindre les partenaires à obtenir des gains à court terme n’est pas viable et entraîne des coûts plus élevés à long terme. Le modèle émergent met l'accent sur la confiance à long terme, en s'efforçant d'établir une situation gagnant-gagnant-gagnant pour les partenaires et leurs clients. Les partenariats réussis sont marqués par risques et récompenses partagés, favorisant l’investissement mutuel dans la réussite de chacun.

Un élément essentiel de ces partenariats consiste à aligner les accords commerciaux sur des objectifs communs. Par exemple, considérons la société A, qui profite des transactions clients sur la base d'un pourcentage du montant de la transaction, et s'associe à la société B, à qui elle verse un montant fixe par transaction. La société A bénéficie de moins de transactions de grande valeur, ce qui n’est pas dans le meilleur intérêt de la société B. Bien qu’il semble équilibré, ce modèle révèle un désalignement évident des intérêts et des objectifs mutuels.

Les conséquences de tels désalignements peuvent ne pas être immédiatement apparentes, car elles peuvent même conduire à des gains à court terme. Cependant, à long terme, elles aboutissent à instabilité, mauvaise coopération et communication inefficace, mettant potentiellement fin au partenariat.

Exemples de désalignement sont trop courants dans les affaires :

• Cabinets de conseil, par exemple, ont souvent des objectifs qui ne correspondent pas à ceux des sociétés de services financiers qu’ils servent. L’objectif principal d’un cabinet de conseil est de maximiser les heures facturables et les revenus en employant de nombreux consultants pour des périodes prolongées. En revanche, une banque ou une compagnie d’assurance vise à mener à bien ses projets rapidement avec un minimum de personnel afin de réduire les coûts et d’accélérer les lancements de plateforme. De plus, les cabinets de conseil peuvent exagérer l’importance de tendances telles que l’IA, le cloud et la blockchain pour créer de futures opportunités commerciales.

• Agences de notation et auditeurs sont un autre exemple. Ils sont payés par les entreprises qu’ils évaluent ou auditent, mais leur travail est destiné aux actionnaires pour valider les informations financières de l’entreprise. Des cas très médiatisés d'un tel désalignement illustrent ce problème, par ex. le rôle des agences de notation dans la crise financière des subprimes ou dans les scandales financiers négligés par des auditeurs comme Enron et Wirecard.

• Agences de certification se trouvent confrontés à un dilemme similaire. Leur objectif est de délivrer des certifications avec un minimum d'effort, tandis que les clients recherchent une certification rapide avec peu de changements dans les systèmes existants. Cela aboutit souvent à des certifications basées davantage sur la documentation et les entretiens plutôt que sur la pratique réelle, ce qui diminue leur valeur.

• Cabinets d'avocatsLes entreprises ont également tendance à rédiger des contrats complexes et à mettre en avant des risques juridiques qui se matérialisent rarement, gonflant ainsi le risque perçu pour générer davantage d'affaires.

• Un scénario courant dans les services financiers implique Externalisation du support informatique. Les paiements sont généralement effectués par ticket clôturé, avec des SLA définis pour les délais de réponse et de résolution du ticket. Cependant, la qualité de la résolution est difficile à quantifier et souvent négligée, ce qui conduit à des tickets fermés à la hâte sans résolution appropriée. Cela entraîne une perte de temps, de la frustration, une augmentation des coûts et une réduction des revenus.

Ces désalignements externes se reflètent en interne au sein des organisations, comme on peut le voir entre les différents départements d’une même entreprise. Par exemple, les services informatiques peuvent se concentrer sur la stabilité du système et la réduction des bugs, ce qui peut entrer en conflit avec l’objectif primordial de l’entreprise en matière d’amélioration continue et d’innovation. De même, les équipes commerciales peuvent favoriser des ventes rapides grâce à des solutions personnalisées et sur mesure qui ont un impact négatif sur les coûts opérationnels, rendant finalement certaines relations clients non rentables.

Ces exemples mettent en évidence comment des objectifs mal alignés peuvent conduire à des résultats inefficaces, à une augmentation des coûts, à une perte de revenus, à des retards dans les livrables et à des relations tendues.. Les modèles de rémunération basée sur la performance et de revenus partagés sont généralement efficaces pour aligner les objectifs, mais un alignement parfait constitue un défi permanent qui nécessite une révision continue et une prospective stratégique.

Le maintien de cet alignement nécessite canaux de communication ouverts, séances de planification stratégique conjointes régulières et mesure transparente des objectifs partagés. Exercices de cartographie de la chaîne de valeursont particulièrement utiles pour identifier et quantifier la contribution de chaque partie, garantissant ainsi que les avantages mutuels sont clairs et équilibrés.

Même si l’alignement parfait des partenariats est un objectif difficile à atteindre, il est crucial de s’efforcer de l’atteindre. Cela garantit que les deux parties travaillent vers des résultats financiers communs, renforçant ainsi le partenariat. Toutefois, cela nécessite une stratégie à long terme, un examen attentif de la manière de maintenir l’alignement et une planification des transitions en réponse aux changements stratégiques de l’une ou l’autre des parties.

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