Il grande ripristino di VC: non c'è spazio per prodotti scadenti

Il grande ripristino di VC: non c'è spazio per prodotti scadenti

Timestamp: 27 luglio 2023 8:17
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Una combinazione inebriante di fattori macroeconomici ha posto fine all'era del "contante gratuito" su cui sono stati costruiti molti investitori di crescita e le iniziative che essi sostengono. La combinazione della guerra tra Russia e Ucraina, le conseguenze economiche del Covid e della Brexit hanno provocato un'inflazione ostinatamente elevata e un aumento reattivo dei tassi di interesse. Gli stessi investitori in crescita stanno trovando difficile l'ambiente di raccolta fondi, poiché la concorrenza per i fondi LP aumenta, qualcosa che non hanno affrontato nella stessa misura dalla crisi finanziaria globale.

Altrettanto significativo, anche i mercati pubblici hanno subito un'ammaccatura, così come le prospettive per le imprese in fase avanzata che sperano in un'IPO. Le IPO sono diminuite del 90% a Londra nel 2022 in termini di proventi e del 62% in termini di numero di depositi, danneggiando le opzioni di uscita per le iniziative che raggiungono il loro pieno potenziale. Ciò ha sostenuto l'attività di VC dallo scorso anno. In primo luogo, il finanziamento della fase successiva è diminuito, così come le valutazioni, poi le increspature hanno iniziato a farsi sentire all'inizio del ciclo di finanziamento, poiché gli investitori sono rimasti più fedeli alle loro tesi fondamentali e hanno scritto meno assegni. Questo è rappresentato in quasi tutte le metriche: il numero di transazioni, il valore delle transazioni, le valutazioni.  

Hanno anche cambiato il comportamento all'interno dei loro portafogli, cercando di massimizzare il valore delle loro attuali partecipazioni facendo pressioni su fondatori e leader per cambiare la loro strategia. Un certo numero di fondatori è stato registrato all'interno di comunicazioni di licenziamento o commenti di mercato su questo passaggio imposto dalla "crescita a tutti i costi" a una posizione più tradizionale di generazione di cassa. A volte chiamato "il grande ripristino" o "la grande correzione", questo marcato cambiamento di priorità ha suscitato molti dibattiti, congetture e discorsi sulle tattiche per avere successo, come se l'atto di gestire un'attività redditizia fosse un concetto completamente nuovo. 

Negli ultimi dieci anni ho lavorato con molte scale up sostenute da venture capital, alcune delle quali sono diventate la crescita più rapida e il valore più alto nello spazio venture. Ho anche lavorato con circa lo stesso numero di iniziative che non ce l'hanno fatta, in stallo o a corto di benzina. C'è una sorprendente comunanza di quelli che hanno raggiunto una rapida crescita e margini positivi, e una somiglianza riflessa nella carenza delle imprese che non l'hanno fatto. Quando i fondatori e i leader di iniziative incontrano il grande ripristino, questi 4 tratti possono aiutarli a fare il cambiamento. 

Iniziano con un focus profondo e ristretto 

Di cui si parla così spesso, e così raramente si presta attenzione, l'importanza della focalizzazione è forse il più grande motore di successo e fallimento per le prime fasi delle iniziative. Le iniziative fintech di successo degli ultimi 10 anni circa hanno tutte colto un mercato sottoservito, acquisito una profonda comprensione dei problemi in esse contenuti e messe in atto contro tali esigenze.

Al contrario, ho visto un certo numero di iniziative che hanno adottato una visione simile focalizzata sul segmento target, ma hanno operato solo un livello superficiale di comprensione dei veri problemi che devono affrontare. Risolvere le "esigenze di convenienza" (al contrario di lavori più profondi e sfumati) potrebbe guidare l'adozione, ma raramente fornirà il livello di comportamento radicato su cui i prodotti hanno successo. Le aziende focalizzate sul servizio alle piccole imprese sono generalmente molto più colpevoli di questo rispetto a qualsiasi altro segmento (incluso B2B2C). 

Allo stesso modo, ho incontrato diverse iniziative che hanno avuto un focus molto ampio e hanno tentato di risolvere problemi in profondità per più segmenti o mercati. Operare contemporaneamente come piattaforma come servizio e canale diretto, o per offrire un servizio sia ai clienti personali che a quelli aziendali, o per internazionalizzarsi entro pochi mesi dal lancio, raramente funzionano come strategie. La controargomentazione a questo è la dimensione del premio da far venire l'acquolina in bocca (TAM), ma questo trascura un fatto chiave: ci vuole un po' di tempo per stabilire un prodotto che raggiunga una profonda rilevanza con un gruppo di clienti, e senza questa rilevanza, TAM è un astratto concetto. 

In una fase successiva, molte iniziative si rammaricano di una divergenza rispetto all'obiettivo che le ha rese vincenti. Nella maggior parte delle comunicazioni di ridondanza che sono state pubblicizzate (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero e molte altre) vedrai molti riferimenti a una rinnovata attenzione a una strategia di prodotto "core". 

Risolvono un problema per cui vale la pena pagare 

Acquisire una profonda comprensione dei clienti target è una cosa, ma trovare un problema che valga la pena risolvere è qualcosa di molto più difficile. I fondatori di maggior successo con cui ho lavorato non solo hanno compreso i problemi esistenti o le esigenze insoddisfatte all'interno dei loro clienti, ma hanno anche elaborato la loro disponibilità a pagare in una fase iniziale della loro evoluzione come impresa. 

Al contrario, le iniziative che ho visto lottare per compiere il viaggio da un prodotto promettente a un'attività avvincente spesso non riescono a stabilire i principi commerciali alla base sia del prodotto che della relazione con il cliente dal primo giorno. essere monetizzati (vedi giganti dei social media), questo non è successo nel fintech. Affronta il famoso viaggio complicato per vendere i clienti da account gratuiti a piani a pagamento e la mancanza di trazione che ne deriva: se un'azienda cambia un modello di prezzo, cambia la sua proposta e non è sempre giusto presumere che i consumatori faranno il salto. 

Capiscono le alternative, non solo la concorrenza 

Quando si creano e si lanciano nuovi prodotti software, la capacità di quel prodotto di risolvere un problema non è l'unico driver o ostacolo all'adozione. I fondatori e le aziende di prodotti di maggior successo comprendono che l'apatia e altri comportamenti umani possono rappresentare una minaccia competitiva tanto grande quanto qualsiasi impresa con mentalità simile. 

Le imprese devono capire che non fare nulla, risolvere i problemi in modo non ottimale o attenersi a soluzioni analoghe sono la loro forma di concorrenza. Ad esempio, nel settore bancario delle PMI, dopo aver condotto dozzine di interviste 1:1 ai clienti su vari argomenti, è più probabile che l'utilizzo di prodotti bancari al consumo o fogli di calcolo sia un motivo per non acquistare rispetto al modo in cui un prodotto si confronta con il suo concorrente fintech più vicino. Molti piani aziendali sono vanificati dalla mancanza di riconoscimento di ciò. 

Capiscono "l'ultimo miglio" dell'adozione e lo inchiodano 

Avere successo sul mercato con un prodotto richiede un allineamento completo tra il prodotto e le attività go-to-market. I team di prodotto e di vendita hanno bisogno di una comprensione allineata del loro cliente target ideale, un insieme condiviso di attività per raggiungerli con la messaggistica, le funzionalità e i percorsi dell'acquirente giusti per ottenere entrate in modo rapido ed efficace. Le aziende di prodotti di maggior successo che incontro hanno un grado di allineamento molto elevato rispetto a una visione chiara del comportamento del cliente target. 

La realtà dei viaggi dell'acquirente, in particolare il B2B, può essere complessa. Lontani dalle canalizzazioni lineari su cui sono progettati la maggior parte dei processi RevOps, spesso possono comportare ripetizioni, più parti interessate e adozione graduale di nuovi prodotti. I campi di battaglia emergenti come il marketing guidato dal prodotto (upselling in funzione del prodotto) e l'esperienza dello sviluppatore (consentendo agli stakeholder tecnologici di interagire con la tecnologia prima che venga presa una decisione di acquisto) sono diventati un fattore significativo nel garantire che l'adozione e il comportamento previsto dei clienti siano allineati a piani originali. 

Meno di un cambiamento e più di un ritorno alle origini 

La narrazione che circonda il grande cambiamento nel comportamento dei VC può essere piuttosto tecnica, descrivendo temi come "CAC" e "LTV", "margini di contribuzione" e "tassi di burn", ma alla fine raccomanderei un approccio più semplice. Sebbene alcuni fondatori vedranno queste misure e rapporti di aziende di successo come obiettivi, io li vedo come risultati. Risultati delle attività di prodotti di successo. 

Concentrarsi su una comprensione dettagliata dei clienti e su come scelgono e utilizzano i prodotti, ciò per cui sono disposti a pagare - abilitato dalla comprensione delle loro alternative - e associare strettamente prodotto, marketing, vendite e operazioni intorno alla consegna contro queste esigenze è l'unico affidabile modo per arrivare a quei risultati. 

Il mio consiglio ai leader delle imprese sarebbe di iniziare concentrandosi sui clienti e costruendo un ottimo prodotto, piuttosto che spuntare rapporti finanziari arbitrari.

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