קבל את המהלך יוקרתי נכון ו אתה יכול לפתוח משתמשים חדשים, מקרי שימוש וזרמי הכנסה. אבל תטעו, ואתם מסתכנים באיבוד מיקוד, בהגברת השריפה ובחניקת חדשנות במוצר. אז איך מתכוננים? הבן את הערך המוסף הייחודי של המוצר שלך, הגדיר את הלקוח שיפיק תועלת רבה מהערך המוסף הזה, ואז העריך אם אתה יכול לתת שירות לצרכיו.
כשהצטרפתי לסגמנט כ-CRO, החברה מכרה לקהל לקוחות רחב, מסטארט-אפים בשלב מוקדם ועד כמה מהארגונים הגדולים בעולם. עד 20% מה-ARR שלנו הגיעו ממקרי שימוש ארגוניים שלא היו המתאימים ביותר למוצר שלנו, הוצאנו יותר מדי על מכירות ושיווק במרדף אחר פלח יוקרתי רחב מדי, והיה לנו שפע של חד פעמי בקשות תכונה שמנעו חדשנות הנדסית. עם זאת, בעיה זו לא הייתה מוגבלת לפלח. למעשה, הטעות הגדולה ביותר שראיתי שחברות עושות בעת מעבר שוק יוקרתי היא הטעות בעניין הארגוני הראשוני בהתאמה לשוק המוצר, כאשר למעשה, המוצר שלך בדרך כלל צריך להיות הרבה יותר חזק כדי להתמודד עם המורכבות של חברה ארגונית גדולה. למדתי הרבה שיעורים בעבודה עם צוות הפלח כדי לשנות דברים תוך שנתיים - לקחים שאני נרגש לחלוק כאן.
אז איך מתכוננים למעבר יוקרתי? קבל ברור את מסגרת ערך המוצר שלך, השתמש במסגרת זו כדי להגדיר את פרופיל הלקוח האידיאלי של הארגון שלך (ICP), ולאחר מכן התאם את מפת הדרכים של המוצר ואת תנועת המכירה שלך כדי לוודא שאתה יכול לתת מענה לצרכים של ICP זה.
תוכן העניינים
הבן את מסגרת ערך המוצר שלך
תוכן העניינים
רק בגלל שיש לך התאמה לשוק המוצר לסטארט-אפים, חברות SMB או לקוחות בינוניים, כן לֹא כלומר תמצא באופן אוטומטי התאמה לשוק המוצר במרחב הארגוני - גם אם כבר סגרת עסקאות ארגוניות. ב-Segment, אחת הדרכים שידענו שאנחנו צריכים לבחון מחדש את התאמת המוצר שלנו לשוק הייתה כאשר נתנו שירותים ללקוחות ארגוניים כדי לכסות על פערים במוצר שלנו. היישום של מגזר היה פשוט יחסית עבור סטארט-אפ בשלב מוקדם, אבל הרבה יותר קשה עבור לקוחות ארגוניים. לעתים קרובות חילקנו ייעוץ חינם ללקוחות ארגוניים כדי לעזור לנו לסגור עסקאות. עם זאת, לקוחות סיימו להשתמש בזה כתמיכה חינמית, ובסופו של דבר הוצאנו את הייעוץ הזה מה-ACV שלנו. חשוב מכך, זה לא הוביל להצלחה של לקוחות - אז היו לנו רמות גבוהות יותר של נטישה במרחב הארגוני.
לפני שאתם חותמים על עסקאות ארגוניות ואפילו מתחילים לשקול התאמה של מוצר ארגוני לשוק, עליכם לשרטט בבירור את מסגרת הערך של המוצר שלכם. ב-Segment, שיתפנו פעולה עם יועץ חיצוני כדי להגדיר זאת בשני שלבים:
- ראיונות הן עם הלקוחות שלנו והן עם לקוחות פוטנציאליים כדי להבין טוב יותר את נקודות הכאב הנוכחיות והעתידיות שלהם, וכן
- שילוב הגילוי הזה עם נתוני מחקרי שוק כדי לעזור לנו לענות על שאלות מפתח לגבי נקודות הכאב של הלקוחות שלנו וכיצד הפלח פתר אותן
יצאנו מהתהליך עם מסגרת ערך מוצר חדה: היינו פלטפורמת נתוני הלקוחות היחידה (CDP) שנבנתה על נתונים שאתה יכול לסמוך עליהם - נתונים שהיו נקיים, מאומתים, בוטלו כפילות ועודכנו באופן רציף.
זה קריטי ליישר את הארגון כולו על מסגרת ערך מוצר זו מכיוון שהיא מניחה את הבסיס להבנת הלקוח הארגוני שלך. בסגמנט היה חשוב במיוחד לקבל גיבוי מלא הן מהמנכ"ל והן מהדירקטוריון ליוזמה זו. בעזרת תמיכה זו, נוכל להביא את כולם מה-C-suite יחדיו להשתתף בתהליך הזה, שיצר שפה משותפת שכל החברה יכולה להשתמש בה, הן פנימית והן חיצונית, כדי לדון כיצד פלח נותן מענה ייחודי לצרכי הלקוחות המשפיעים ביותר שלנו.
הגדר את ICP הארגוני שלך
לאחר שתתיישר להצעת הערך של המוצר שלך, עליך למצוא את הלקוח בעל הערך הגבוה ביותר (או ICP), את הקונה ואת מקרי השימוש עבור המוצר שלך. מתוך הבנות אלו, לאחר מכן תוכל להעריך את סך השוק הניתן להתייחסות (TAM) עבור המוצר שלך - ולאחר מכן לקבל החלטה אסטרטגית לגבי ה-ICP שאתה רוצה להמשיך. ב-Segment, גייסנו יועץ לערוך מחקר שוק וראיונות מקיפים של לקוחות ולקוחות פוטנציאליים, ולמדנו את הדברים הבאים על ה-ICP, הקונה וה-TAM שלנו:
ICP
ה-ICP שלך מייצג את הלקוח שירוויח הכי הרבה מהערך המוסף הייחודי והמובחן של המוצר שלך. זהה את הלקוחות בעלי הערך הגבוה ביותר שלך על ידי שאלת:
- מהן נקודות הכאב הספציפיות של לקוחות היעד שלי?
- מהם מקרי השימוש בהם, וכיצד נקודות הכאב הללו ממפות אליהם?
- כיצד נטפל באותן נקודות כאב בצורה נבדלת באופן ייחודי ובעל הגנה מהמתחרים?
- איך משפרים את השורה התחתונה עבור לקוח זה: באמצעות הכנסה מוגברת, חיסכון בעלויות, הפחתת סיכונים או זמן הגעה מואץ לשוק?
באמצעות מחקר זה, מצאנו שה-ICP שלנו היה ארגונים גדולים יותר שהיו B2C, ריבוי מוצרים, ריבוי מותגים, ריבוי חברות בת, והכי חשוב, בעלי ידע בנתונים. גילינו גם שה-ICP הארגוני של Segment שונה בארבע דרכים עיקריות מה-ICP להפעלה הראשונית שלנו:
- צורך בשירותים מקצועיים: בגלל המורכבות של הפלח הארגוני - חברות שכללו מספר עצום של מותגים וחברות בת שכל אחת אספה נתונים בצורה אחרת - הלקוחות הארגוניים שלנו נזקקו לפונקציית שירותים מקצועית שתעזור להם להתיישר סביב הבנה חדשה של איסוף וניהול נתונים עם מקטע.
- צורך בהרחבה של פלטפורמה: הלקוחות שלנו היו צריכים לעתים קרובות להרחיב את הפונקציונליות של הפלטפורמה שלנו על ידי בקשת צוות ההנדסה שלנו לבנות חיבורים נקודתיים עבור הלקוחות שלנו, מה שהטיל מס על הפרודוקטיביות ההנדסית שלנו והביא לבנייה מותאמות אישית בלתי ניתנת לתמיכה. היינו צריכים לאפשר לצוות השירותים המקצועיים שלנו לשתף פעולה עם הלקוחות שלנו ולתת להם את היכולת לבנות אינטגרציות משלהם בצורה סטנדרטית ונתמכת.
- בעלות עסקית: ה-ICP הארגוני שלנו היה בעל עסק (לעתים קרובות מטרנספורמציה דיגיטלית, צמיחה או שיווק) שמעוניין בחבילת מוצר שהייתה שונה מההצעה הקיימת שלנו.
- דגש תהליכי: ה-ICP הארגוני שלנו דאג הרבה יותר לאמינות, אבטחה ופרטיות נתונים ופחות מהמהירות והזריזות שהורגלנו לבנות עבורן.
מקרי קונה ושימוש
דמות הקונה שלך מייצגת את האדם בפועל שהיה קונה את המוצר שלך. שימו לב למקרי השימוש הרצויים עבור מוצר: זה יעזור לכם להבין כיצד הערך הייחודי של המוצר שלכם יעזור לקונה שלכם לפתור את הבעיות הקשות ביותר שלו. כדי להגדיר את הקונה שלך, שאל את עצמך:
- מי הבעלים של הבעיה העסקית האולטימטיבית שהמוצר שלך פותר?
- מי האדם שיכול להקצות תקציב לפי שיקול דעת כדי לפתור בעיה זו? מה התקציב הטיפוסי שלהם?
- מהם סדרי העדיפויות שלהם ואילו יכולות צריכות להיות למוצר כדי לפתור את הבעיות שלו?
- האם יכולים להיות אנשים אחרים שמעורבים בהערכה ובהחלטה אם לקנות את המוצר שלנו? זה היה חשוב לקחת בחשבון ב-Segment מכיוון שהמוצר שלנו נרכש לעתים קרובות על ידי יחידת קנייה שכללה גם מובילי שיווק וגם הנדסת נתונים.
- איך הם קונים? מהו התהליך שהם ישתמשו בהם כדי להעריך כיצד המוצר שלנו מתאים לקריטריוני ההחלטה שלהם?
- מה הציפייה שלהם מבחינת מעורבות ותמיכה?
ב-Segment, הקונה שלנו בארגון עבר מקונה טכני ל-CMO - התפתחות מעניינת שאחזור אליו בהמשך.
TAM
לאחר שסידרת את ה-ICP, הקונה והמקרי שימוש שלך, תוכל להעריך את ה-TAM שלך. הערכת ה-TAM שלך פירושה להבין את היקום של הלקוחות שאתה יכול לשרת, את הערך העסקי המכומת שאתה יכול לספק ללקוח זה, ואת כמות התקציב שהקונה שלך מוכן להקצות כדי לפתור את הבעיה שלו. שאל את עצמך:
- מי הם הלקוחות הספציפיים שמייצגים את הערך הגבוה ביותר?
- מה אנחנו צריכים מנקודת מבט של מוצר, מכירות, הצלחה, שירותים ותמיכה כדי לזכות בדולרים שלהם ולגרום להם להצליח?
אתה יכול לחשב את ה-TAM שלך על ידי הכפלת לקוחות היעד שלך * אחוז שאתה יכול לזכות * הוצאה ממוצעת, ולאחר מכן לשלב תוצאה זו עם נתוני שוק חיצוניים, נתוני לקוחות פנימיים ודוחות אנליסטים.
ב-Segment גילינו שה-TAM לטווח ארוך שלנו בארגון היה גדול משמעותית מהטריז הראשוני שבו מצאנו התאמה לשוק המוצר עם מפתחים בטכנולוגיה בצמיחה גבוהה. כפי שציינתי, הקונה שלנו עבר גם ל-CMO שציפיותיו ל-CDP כללו תזמור מסע, אוטומציה שיווקית ולמידת מכונה. אלו לא תכונות שהיו לנו במוצר וידענו שלא נוכל לבנות אותן במהירות. יתרה מכך, ידענו שלא נוכל לזכות בלקוחות האלה אלא אם כן נזהה מוביל נתונים חזק שיוכל לקדם את הצעת הערך של מגזר למשווק.
משכנו את כל העבודה הזו ביחד, החלטנו אז לכוון ל-ICP מצומצם יותר בתוך TAM שלנו: חברות ארגוניות גדולות עם קונים אלופי נתונים בעלי חשיבה קדימה, שהיו מקבלי החלטות או יכלו לשתף פעולה עם CMO כדי לעצב את קריטריוני ההחלטה לטובת מה הפלח הובא לשולחן.
מפה את ה-ICP שלך למפת הדרכים של המוצר ולתנועת המכירה שלך
לאחר שהגדרת את ה-ICP הארגוני שלך, עליך למפות את הצרכים שלהם על מפת הדרכים של המוצר ועל תנועת המכירה שלך כדי לוודא שאתה יכול לתת להם שירות. גם אם אין לך פתרון לכל אחת מהבעיות שלהם ביום הראשון, עליך לפחות להבין כיצד מפת הדרכים של המוצר ותנועת המכירה שלך יחזרו על מנת להתמודד עם הזדמנויות ארגוניות, ביס בכל פעם. כך זה נראה בקטע:
מפת דרכים למוצר
כשהצטרפתי לראשונה לסגמנט, Tido Carriero, ה-CPO של המגזר, העלה עשרות דוחות על פערי מוצרים מלקוחות ארגוניים לרבעון, ולעיתים קרובות ביצעה מצפון ל-100 סיוע במכירות במהלך שנת הכספים. לאחר שהבהיר את ה-ICP הארגוני שלנו, קאריירו צמצם 27 סדרי עדיפויות הנדסיים שונים ל-3 נושאים עיקריים, שאותם הפך לתוך מפת דרכים של מוצר:
- יכולת הרחבה של הפלטפורמה: פלח דרוש לתמיכה באינטגרציות שלא היו בקטלוג שלנו (למשל, חיבור נתונים לכלי פנימי בארגון). כדי להתרחק מבניית חיבורים נקודתיים, היינו צריכים להרחיב את הפלטפורמה כך שניתן יהיה לבנות אותה על ידי צוות השירותים המקצועי של Segment או על ידי הלקוח ישירות.
- אמינות: בנינו הרבה תכונות חדשות מהר מדי והיה ברור שאחת החבילות החדשות שלנו פשוט לא הייתה מוכנה לקנה מידה ארגוני.
- תושבות נתונים: עם חוקי פרטיות נתונים חדשים המשפיעים על מדינות רבות, הלקוחות הארגוניים שלנו היו צריכים להבין כיצד נטפל בנתונים שלהם כדי לציית לתקנות החדשות הללו.
תנועת מכירה ארגונית
הבאת בהירות למפת הדרכים של המוצר שלנו הפכה לנקודת מכירה מצוינת ל-ICP מונחי הנתונים והמורכבים מבחינה ארגונית. אנחנו גם ידענו שעלינו לשנות את תנועת המכירה שלנו כדי לתת שירות לקונה הארגוני שלנו. תנועת המכירה הקיימת שלנו הייתה במקור מכונה נכנסת שמונעת על ידי לידים מוסמכים לשיווק במהירות גבוהה. עסקאות אלה השתנו מהר מאוד: לעתים קרובות, הצינור שלנו נוצר ונסגר במהלך הרבעון, והקונה שלנו היה קונה טכני שהבין אינטואיטיבית את הצעת הערך של פלח. עם זאת, לאחר שהתיישרנו עם ה-ICP הארגוני שלנו, הבנו שעלינו לבנות תנועת יציאה לשוק עם מוכר מסוג אחר: מישהו שהיה מנוסה ביצירת צינורות יוצאים, שיכול למפות את המפה הפוליטית של ארגון ולמצוא ולבנות אלופים מונעי נתונים, ומי יכול לנהל מחזור מכירות שיכול להימשך עד 9 או 12 חודשים.
ומכיוון שידענו שה-ICP שלנו זקוק לפונקציית שירותים מקצועית כדי להפיק את המרב מהסגמנט, בנינו את הפונקציה הזו כדי להשתתף בדיונים מראש עם הלקוחות שלנו כדי לעזור להם להיות "משתתפים בהצלה של עצמם" - כלומר, אנחנו יכולים התאם תוצאות מוגדרות והצהרות עבודה עם תנועת המכירות הארגונית שלנו. לאחר מכן, הלקוחות יכלו להיות ברורים מה הם יכולים לצפות שהמוצר יעשה, מה יעשה צוות הייעוץ שלנו ומה תפקידם שלהם ביישום.
פגע בהתאמה של מוצר ארגוני לשוק
הודות להתאמה חדה זו סביב הלקוח הארגוני שלנו, טיפלנו במהירות בצרכי המוצר החשובים ביותר עבור ה-ICP שלנו. 1-2 שנים לאחר השקת פונקציות מגזר - שאפשרו הרחבה של פלטפורמות - הרחבנו את קטלוג שילובי המגזרים מ-~300 ל~3,000 אינטגרציות בייצור, שרבות מהן היו לקוחות ארגוניים. התכוננו ובילינו 6 חודשים בבנייה מחדש של התשתית של אחת החבילות החדשות שלנו, שפתרנו עשרות באגים קטנים יותר. והעברנו את כל המערכות של Segment לתמיכה בריבוי אזורים, מה ששימח לא רק 100% מהלקוחות הארגוניים שלנו, אלא גם הציל עסק בסיכון EMEA.
כתוצאה מכך, ההכנסות של המגזר עלו ב-150% במהלך שנתיים, ושמירת ההכנסה הגולמית (GRR) בארגון שלנו השתפרה מ-63% ל-92% - אינדיקטור ברור להצלחת הלקוחות. זה היה קריטי, כמובן, אבל אחת ההשפעות הדרמטיות ביותר הייתה השיפור בפריון ההנדסי. לא עוד טובעים בהסלמות של לקוחות וחמושים במיקוד ברור של מה לבנות ומה לא לבנות, צוותי ההנדסה והמוצר שלנו היו חופשיים לקדם את מפת הדרכים של המוצר שלנו בדרכים שבעבר הרגשנו בלתי אפשריים מבלי להזדקק לרכישות - אשר בתורן, נתן לצוות את רוחב הפס כדי לבנות בסופו של דבר את התכונות שהקונה ה-CMO המקורי שלנו חיפש, להרחיב את ה-TAM שלנו ולהאיץ את הצמיחה שלנו.
מעבר לשוק היוקרתי אינו קל, אך כאשר אתה לוקח את הזמן לעשות זאת נכון, אתה יכול לפתוח הכנסה משמעותית. "כשלקחנו צעד אחורה ולקחנו את הזמן להבין באמת את ה-ICP הארגוני שלנו", אומר קאריירו, "מצאנו מיד בהירות ותנועות היציאה לשוק והמו"פ המתואמים שלנו עבדו טוב יותר מכל מה שראינו קודם לכן. קנה המידה של התוכנה לתמיכה בחוזי TCV בני שמונה ספרות היה גולת הכותרת בקריירה שלי בסגמנט".
תודה רבה לטידו קאריירו על המשוב והתובנות שלו בנושא זה.
***
הדעות המובעות כאן הן אלה של אנשי AH Capital Management, LLC ("a16z") המצוטטות ואינן הדעות של a16z או החברות הקשורות לה. מידע מסוים הכלול כאן התקבל ממקורות צד שלישי, כולל מחברות פורטפוליו של קרנות המנוהלות על ידי a16z. למרות שנלקחה ממקורות האמינים כאמינים, a16z לא אימתה מידע כזה באופן עצמאי ואינה מציגה מצגים לגבי הדיוק הנוכחי או המתמשך של המידע או התאמתו למצב נתון. בנוסף, תוכן זה עשוי לכלול פרסומות של צד שלישי; a16z לא סקרה פרסומות כאלה ואינה תומכת בתוכן פרסומי כלשהו הכלול בהן.
תוכן זה מסופק למטרות מידע בלבד, ואין להסתמך עליו כייעוץ משפטי, עסקי, השקעות או מס. עליך להתייעץ עם היועצים שלך באשר לעניינים אלה. הפניות לניירות ערך או לנכסים דיגיטליים כלשהם נועדו למטרות המחשה בלבד, ואינן מהוות המלצת השקעה או הצעה לספק שירותי ייעוץ השקעות. יתר על כן, תוכן זה אינו מכוון ואינו מיועד לשימוש על ידי משקיעים או משקיעים פוטנציאליים כלשהם, ואין להסתמך עליו בשום פנים ואופן בעת קבלת החלטה להשקיע בקרן כלשהי המנוהלת על ידי a16z. (הצעה להשקעה בקרן a16z תתבצע רק על ידי מזכר ההנפקה הפרטית, הסכם המנוי ותיעוד רלוונטי אחר של כל קרן כזו ויש לקרוא אותה במלואה). המתוארים אינם מייצגים את כל ההשקעות בכלי רכב המנוהלים על ידי a16z, ואין כל ודאות שההשקעות יהיו רווחיות או שלהשקעות אחרות שיבוצעו בעתיד יהיו מאפיינים או תוצאות דומות. רשימה של השקעות שבוצעו על ידי קרנות המנוהלות על ידי אנדריסן הורוביץ (למעט השקעות שעבורן המנפיק לא נתן אישור ל-a16z לחשוף בפומבי וכן השקעות בלתי מוקדמות בנכסים דיגיטליים הנסחרים בבורסה) זמינה בכתובת https://a16z.com/investments /.
תרשימים וגרפים המסופקים בתוכן הם למטרות מידע בלבד ואין להסתמך עליהם בעת קבלת החלטת השקעה כלשהי. ביצועי העבר אינם מעידים על תוצאות עתידיות. התוכן מדבר רק לתאריך המצוין. כל תחזיות, אומדנים, תחזיות, יעדים, סיכויים ו/או דעות המובעות בחומרים אלו כפופים לשינויים ללא הודעה מוקדמת ועשויים להיות שונים או מנוגדים לדעות שהובעו על ידי אחרים. אנא ראה https://a16z.com/disclosures למידע חשוב נוסף.
