고급 시장으로 이동하십시오. 새로운 사용자, 사용 사례 및 수익원을 확보할 수 있습니다. 하지만 잘못 이해하면 집중력을 잃거나 소모를 증가시키며 제품 혁신을 방해할 위험이 있습니다. 그래서 어떻게 준비합니까? 제품의 고유한 부가 가치를 이해하고 해당 부가 가치의 혜택을 가장 많이 받을 고객을 정의한 다음 고객의 요구 사항을 충족할 수 있는지 평가하십시오.
내가 CRO로 Segment에 합류했을 때 회사는 초기 단계의 신생 기업에서 세계 최대 규모의 기업에 이르기까지 광범위한 고객 기반에 제품을 판매하고 있었습니다. ARR의 20%가 우리 제품에 가장 적합하지 않은 엔터프라이즈 사용 사례에서 발생했으며 너무 광범위한 고급 시장 부문을 쫓는 판매 및 마케팅에 너무 많은 비용을 지출하고 있었고 일회성 과잉이 있었습니다. 엔지니어링 혁신을 방해하는 기능 요청. 그러나 이 문제는 Segment에만 국한되지 않았습니다. 사실, 내가 본 기업이 상위 시장으로 이동할 때 저지르는 가장 큰 실수는 기업의 초기 관심을 제품 시장 적합성으로 착각하는 것입니다. 실제로는 대기업의 복잡성을 해결하기 위해 제품이 일반적으로 훨씬 더 강력해야 할 때입니다. 저는 Segment 팀과 협력하여 XNUMX년 만에 상황을 역전시키기 위해 많은 교훈을 얻었습니다. 이 교훈을 여기서 공유하게 되어 기쁩니다.
그렇다면 고급 시장으로 이동하기 위해 어떻게 준비합니까? 제품 가치 프레임워크를 명확하게 파악하고 해당 프레임워크를 사용하여 기업의 이상적인 고객 프로필(ICP)을 정의한 다음 제품 로드맵과 판매 모션을 조정하여 ICP의 요구 사항을 충족할 수 있는지 확인하십시오.
목차
제품 가치 프레임워크 이해
목차
스타트업, SMB 또는 중간 시장 고객에게 적합한 제품 시장이 있다는 이유만으로 지원 이는 이미 기업 거래를 성사시킨 경우에도 기업 영역에서 제품 시장에 맞는 제품을 자동으로 찾을 수 있음을 의미합니다. Segment에서 제품 시장 적합성을 재검토해야 한다는 것을 알게 된 방법 중 하나는 제품의 격차를 메우기 위해 기업 고객에게 서비스를 제공할 때였습니다. Segment를 구현하는 것은 초기 단계의 스타트업에게는 비교적 간단하지만 기업 고객에게는 훨씬 더 어렵습니다. 우리는 종종 거래 성사를 돕기 위해 기업 고객에게 무료 컨설팅을 제공했습니다. 그러나 고객은 이를 무료 지원으로 사용하고 결국 ACV에서 이 컨설팅을 조각했습니다. 더 중요한 것은 이것이 고객의 성공으로 이어지지 않았다는 것입니다. 그래서 우리는 엔터프라이즈 영역에서 더 높은 수준의 이탈을 겪었습니다.
기업 거래에 서명하고 기업 제품-시장 적합성을 고려하기 전에 제품의 가치 프레임워크를 명확하게 설명해야 합니다. Segment에서 우리는 외부 컨설턴트와 협력하여 이를 두 단계로 정의했습니다.
- 현재 및 미래의 문제점을 더 잘 이해하기 위해 자체 고객과 대상 잠재 고객을 인터뷰하고,
- 이 발견을 시장 조사 데이터와 결합하여 고객의 고충과 Segment가 이를 해결한 방법에 대한 주요 질문에 답하는 데 도움이 됩니다.
우리는 선명한 제품 가치 프레임워크로 프로세스에서 벗어났습니다. 우리는 신뢰할 수 있는 데이터, 즉 깨끗하고 검증되고 중복 제거되고 지속적으로 업데이트되는 데이터를 기반으로 구축된 유일한 고객 데이터 플랫폼(CDP)이었습니다.
맞추는 것이 중요합니다 전체 조직 기업 고객을 이해하기 위한 토대를 마련하기 때문에 이 제품 가치 프레임워크를 기반으로 합니다. Segment에서는 이 이니셔티브에 대해 CEO와 이사회 모두의 전폭적인 지지를 받는 것이 특히 중요했습니다. 이러한 지원을 통해 우리는 C-suite의 모든 사람을 이 프로세스에 함께 참여하게 할 수 있었고, 회사 전체가 내부 및 외부에서 사용할 수 있는 공유 언어를 만들어 Segment가 가장 영향력 있는 고객의 요구를 고유하게 해결한 방법을 논의할 수 있었습니다.
엔터프라이즈 ICP 정의
제품의 가치 제안에 맞춰 조정했으면 제품에 대한 가장 높은 가치의 고객(또는 ICP), 구매자 및 사용 사례를 파악해야 합니다. 이러한 이해를 바탕으로 제품의 TAM(Total Addressable Market)을 추정한 다음 추구하려는 ICP에 대한 전략적 결정을 내릴 수 있습니다. Segment에서 우리는 시장 조사와 광범위한 고객 및 잠재 고객 인터뷰를 수행하기 위해 컨설턴트를 고용했으며 ICP, 구매자 및 TAM에 대해 다음을 배웠습니다.
ICP
귀사의 ICP는 귀사 제품의 고유하고 차별화된 부가 가치로부터 가장 큰 혜택을 받을 고객을 나타냅니다. 다음과 같이 질문하여 가장 가치 있는 고객을 식별하십시오.
- 내 타겟 고객의 구체적인 문제점은 무엇입니까?
- 사용 사례는 무엇이며 이러한 문제점이 어떻게 연결됩니까?
- 경쟁 제품과 독특하고 방어 가능하게 차별화된 방식으로 이러한 문제점을 해결하려면 어떻게 해야 합니까?
- 매출 증대, 비용 절감, 위험 완화 또는 출시 시간 단축을 통해 이 고객의 수익을 어떻게 개선할 수 있습니까?
이 연구를 통해 우리는 우리의 ICP가 B2C, 다중 제품, 다중 브랜드, 다중 자회사, 그리고 가장 중요한 데이터 활용 능력을 갖춘 더 큰 기업이라는 것을 발견했습니다. 우리는 또한 Segment의 엔터프라이즈 ICP가 초기 시작 ICP와 네 가지 주요 측면에서 다르다는 것을 발견했습니다.
- 전문 서비스 필요: 각각 다른 방식으로 데이터를 수집한 수많은 브랜드와 자회사를 포함하는 기업 부문의 복잡성으로 인해 기업 고객은 데이터 수집 및 관리에 대한 새로운 이해를 조율하는 데 도움이 되는 전문 서비스 기능이 필요했습니다. 세그먼트와 함께.
- 플랫폼 확장의 필요성: 고객은 종종 엔지니어링 팀에 고객을 위한 일회성 연결을 구축하도록 요청하여 플랫폼의 기능을 확장해야 했습니다. 우리는 전문 서비스 팀이 고객과 파트너 관계를 맺고 지원 가능한 표준 방식으로 자체 통합을 구축할 수 있는 능력을 제공해야 했습니다.
- 사업 소유권: 우리 기업 ICP는 우리의 기존 제품과 차별화된 제품 패키지에 관심이 있는 비즈니스 소유자(종종 디지털 혁신, 성장 또는 마케팅 담당)였습니다.
- 프로세스 강조: 우리 기업의 ICP는 안정성, 보안, 데이터 개인 정보 보호에 훨씬 더 신경을 썼고 우리가 구축해 온 속도와 민첩성에는 덜 신경을 썼습니다.
구매자 및 사용 사례
구매자 페르소나는 귀하의 제품을 구매할 실제 사람을 나타냅니다. 원하는 제품 사용 사례에 주의를 기울이십시오. 이는 제품의 고유한 가치가 구매자가 가장 시급한 문제를 해결하는 데 어떻게 도움이 되는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 구매자를 정의하려면 다음과 같이 자문해 보십시오.
- 당신의 제품이 해결하는 궁극적인 비즈니스 문제의 주인은 누구입니까?
- 이 문제를 해결하기 위해 재량예산을 할당할 수 있는 사람은 누구입니까? 그들의 전형적인 예산은 얼마입니까?
- 우선순위는 무엇이며 문제를 해결하기 위해 제품에는 어떤 기능이 있어야 합니까?
- 우리 제품을 구매할지 여부를 평가하고 결정하는 데 관여하는 다른 사람들이 있습니까? 마케팅 및 데이터 엔지니어링 리더를 모두 포함하는 구매 단위에서 우리 제품을 구매하는 경우가 많았기 때문에 이는 Segment에서 고려하는 것이 중요했습니다.
- 그들은 어떻게 구매합니까? 우리 제품이 결정 기준에 어떻게 부합하는지 평가하기 위해 어떤 프로세스를 사용할 것입니까?
- 참여 및 지원 측면에서 기대하는 바는 무엇입니까?
Segment에서 엔터프라이즈 구매자는 기술 구매자에서 CMO로 전환했습니다. 흥미로운 발전은 아래에서 다시 설명하겠습니다.
TAM
ICP, 구매자 및 사용 사례를 파악하고 나면 TAM을 추정할 수 있습니다. TAM을 추정한다는 것은 서비스를 제공할 수 있는 고객의 범위, 해당 고객에게 제공할 수 있는 정량화된 비즈니스 가치, 구매자가 문제를 해결하기 위해 할당할 예산의 양을 이해하는 것을 의미합니다. 자신에게 물어:
- 가장 높은 가치를 나타내는 특정 고객은 누구입니까?
- 제품, 판매, 성공, 서비스 및 지원 관점에서 그들의 돈을 벌고 성공하게 만드는 데 필요한 것은 무엇입니까?
목표 고객 * 얻을 수 있는 비율 * 평균 지출을 곱하여 TAM을 계산한 다음 이 결과를 외부 시장 데이터, 내부 고객 데이터 및 분석 보고서와 삼각 측량할 수 있습니다.
Segment에서 우리는 기업의 장기 TAM이 초기 쐐기형보다 훨씬 더 크다는 것을 발견했습니다. 초기 웨지에서는 제품 시장이 고성장 기술 개발자에게 적합하다는 것을 발견했습니다. 앞서 언급했듯이 구매자는 CDP에 대한 기대치가 여정 오케스트레이션, 마케팅 자동화 및 기계 학습을 포함하는 CMO로 전환했습니다. 이것들은 우리가 제품에 가지고 있던 기능이 아니었고 우리는 그것들을 빨리 구축할 수 없다는 것을 알고 있었습니다. 게다가, 우리는 마케터에게 Segment의 가치 제안을 옹호할 수 있는 강력한 데이터 리더를 식별하지 않는 한 그러한 고객을 확보할 수 없다는 것을 알고 있었습니다.
이 모든 작업을 종합하여 우리는 TAM 내에서 더 좁은 ICP를 목표로 하기로 결정했습니다. 미래 지향적인 데이터를 보유한 대기업은 의사 결정자였거나 CMO와 파트너 관계를 맺어 무엇에 유리한 의사 결정 기준을 형성할 수 있는 구매자를 옹호합니다. 테이블로 가져온 세그먼트입니다.
ICP를 제품 로드맵 및 판매 모션에 매핑
엔터프라이즈 ICP를 정의한 후에는 해당 요구 사항을 제품 로드맵 및 판매 모션에 매핑하여 서비스를 제공할 수 있는지 확인해야 합니다. 첫날에 모든 문제에 대한 솔루션이 없더라도 최소한 제품 로드맵과 영업 모션이 한 번에 하나씩 기업 기회를 해결하기 위해 반복되는 방식을 이해해야 합니다. Segment에서 다음과 같이 표시됩니다.
제품 로드맵
내가 처음 Segment에 합류했을 때 Segment의 CPO인 Tido Carriero는 분기당 기업 고객으로부터 수십 개의 제품 격차 보고서를 작성했으며 회계 연도 내내 종종 100건 이상의 영업 지원을 수행했습니다. 기업 ICP를 명확히 한 후 Carriero는 27가지 엔지니어링 우선 순위를 3가지 주요 테마로 좁혔습니다. 제품 로드맵에:
- 플랫폼 확장성: 우리 카탈로그에 없는 통합을 지원하는 데 필요한 세그먼트(예: 기업의 내부 도구에 대한 데이터 연결). 일회성 연결 구축에서 벗어나기 위해 Segment의 전문 서비스 팀이나 고객이 직접 구축할 수 있도록 플랫폼을 확장해야 했습니다.
- 신뢰성: 우리는 많은 새로운 기능을 너무 빨리 구축했으며 새로운 패키지 중 하나가 엔터프라이즈 규모에 적합하지 않다는 것이 분명했습니다.
- 데이터 상주: 많은 국가에 영향을 미치는 새로운 데이터 개인 정보 보호법으로 인해 기업 고객은 이러한 새로운 규정을 준수하기 위해 데이터를 처리하는 방법을 이해해야 했습니다.
기업 판매 모션
데이터 중심의 조직적으로 복잡한 ICP에 대한 훌륭한 판매 포인트를 위해 만들어진 제품 로드맵에 대한 명확성을 제공합니다. 또한 우리 기업 구매자에게 서비스를 제공하기 위해 판매 모션을 수정해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 기존 판매 모션은 원래 마케팅 자격을 갖춘 고속 리드가 주도하는 인바운드 기계였습니다. 이러한 거래는 매우 빠르게 전환되었습니다. 종종 우리의 파이프라인이 분기 내에 생성 및 종료되었으며 구매자는 Segment의 가치 제안을 직관적으로 이해하는 기술 구매자였습니다. 그러나 엔터프라이즈 ICP에 맞춰 조정한 후 우리는 다른 종류의 판매자와 함께 시장 출시 모션을 구축해야 한다는 것을 깨달았습니다. 아웃바운드 파이프라인 생성에 경험이 있고 조직의 정치 지도를 그릴 수 있는 데이터 중심의 챔피언을 찾고 구축하며 9개월 또는 12개월까지 지속되는 판매 주기를 운영할 수 있습니다.
그리고 우리는 ICP가 Segment를 최대한 활용하기 위해 전문 서비스 기능이 필요하다는 것을 알았기 때문에 이 기능을 구축하여 고객과 사전 판매 토론에 참여하여 고객이 "자체 구조의 참가자"가 되도록 도왔습니다. 즉, 정의된 결과 및 작업 명세서를 엔터프라이즈 영업 모션과 일치시킵니다. 그러면 고객은 제품이 무엇을 할 것으로 기대할 수 있는지, 컨설팅 팀이 수행할 작업 및 구현에서 자신의 역할이 무엇인지 명확하게 알 수 있습니다.
히트 엔터프라이즈 제품 시장 적합성
기업 고객에 대한 이러한 명확한 조정 덕분에 우리는 ICP에 대한 가장 중요한 제품 요구 사항을 신속하게 해결했습니다. 플랫폼 확장을 가능하게 하는 Segment Functions를 출시한 지 1~2년 후 우리는 Segment 통합 카탈로그를 프로덕션에서 ~300개에서 ~3,000개로 확장했으며 그 중 다수가 엔터프라이즈 고객이었습니다. 우리는 긴장을 풀고 6개월 동안 새로운 패키지 중 하나의 인프라를 재구축하여 수십 개의 작은 버그를 해결했습니다. 그리고 우리는 Segment의 모든 시스템을 다중 지역을 지원하도록 이전하여 기업 고객의 100%를 만족시켰을 뿐만 아니라 위험에 처한 EMEA 비즈니스를 구했습니다.
그 결과, Segment의 매출은 150년 동안 63% 증가했으며 기업의 총 매출 유지율(GRR)은 92%에서 XNUMX%로 향상되었습니다. 이는 고객 성공의 분명한 지표입니다. 이것은 물론 중요하지만 가장 극적인 영향 중 하나는 엔지니어링 생산성의 개선이었습니다. 더 이상 고객 에스컬레이션에 얽매이지 않고 구축해야 할 것과 구축하지 말아야 할 것에 대한 명확한 초점으로 무장한 당사의 엔지니어링 및 제품 팀은 이전에 인수에 의존하지 않고는 불가능하다고 느꼈던 방식으로 제품 로드맵을 자유롭게 발전시킬 수 있었습니다. 원래 CMO 구매자가 찾던 기능을 궁극적으로 구축할 수 있는 대역폭을 팀에 제공하여 TAM을 확장하고 성장을 가속화했습니다.
고급 시장으로 이동하는 것은 쉽지 않지만 시간을 내어 올바르게 수행하면 상당한 수익을 올릴 수 있습니다. Carriero는 다음과 같이 말했습니다. “한 걸음 물러서서 기업 ICP를 진정으로 이해하기 위해 시간을 가졌을 때 우리는 즉시 명확성을 찾았고 우리의 조정된 시장 출시 움직임과 R&D가 이전에 본 것보다 더 잘 작동했습니다. XNUMX자리 TCV 계약을 지원하도록 소프트웨어를 확장하는 것은 Segment에서 내 경력의 하이라이트였습니다."
이 주제에 대한 피드백과 통찰력을 제공한 Tido Carriero에게 깊은 감사를 드립니다.
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