"The Broken Cycle": het DNA van een succesvolle transformatieorganisatie (deel 2) (Prateek Duhan)

In deze serie bekijken we waar financiële instellingen struikelen over het pad naar het bouwen van goed presterende veranderorganisaties, waardoor hun vermogen om zinvolle strategische transformatie te realiseren wordt beperkt.

Een volwassen transformatieorganisatie is een fijn afgestemde machine, waarvan alle onderdelen zijn ontworpen om in harmonie met elkaar te zijn. Eenmaal operationeel springt deze machine vooruit en laat hij al zijn concurrenten in het stof achter - een goed geoliede veranderorganisatie is een superauto die u zal helpen de race te winnen.

Helaas investeren veel financiële instellingen in hun transformatiemogelijkheden alsof ze een oude auto onderhouden, die door een beginnende monteur in een machinewerkplaats is aangepast en goed is om gewoon over de snelweg te rommelen. Zo'n machine weigert te presteren zoals verwacht, hoeveel knutselwerk er ook onder de motorkap wordt gedaan.

Zoals besproken in het eerste deel van deze serie, zijn er drie hoofdpijlers waarop alle succesvolle veranderingsorganisaties zijn gebouwd. Deze pijlers werken optimaal, zijn gesynchroniseerd en voeden zich met elkaar. Strategie drijft visie, visie leidt uitvoering en uitvoering voedt strategie. De cyclus gaat maar door, met als uiteindelijk doel de operationele efficiëntie te optimaliseren en continu te leren om processen te verbeteren.

De cyclus informeert de besluitvorming en bevordert transparantie en eigenaarschap op elk niveau. Dit wordt de sleutel tot het koesteren van een cultuur van innovatie en transformatie. Op basis van onze ervaring gebeurt dat zelden in de branche. Laten we eens kijken waarom.

"Bouwen we de juiste dingen?" – Hoewel het op het eerste gezicht genuanceerd is, is het van bovenaf verplicht stellen van een technologische oplossing of een groot programma om de omzet te verhogen, kosten te verlagen of risico-incidenten te elimineren, een heel andere onderneming dan het stellen van doelen om de omzet te verhogen, kosten te verlagen of risico-incidenten te elimineren door duidelijk meetbare statistieken en laat degenen die het dichtst bij de oplossing staan, bepalen hoe ze die doelen het beste kunnen bereiken.

Dit is een klassiek voorbeeld van organisaties die bedrijfsprestaties verwarren met bedrijfsresultaten. Dit laat zien hoe financiële instellingen – zelfs op de hoogste niveaus – geneigd zijn zich te fixeren op het 'hoe' en veel minder op het 'waarom'. Hierdoor worden doorgaans beperkte middelen en energie gericht op kortzichtig gericht oplossingsontwerp, waardoor het wordt afgeleid van het ontwikkelen van strategieën om blijvend succes te garanderen.

"Bouwen we de dingen goed?" – Zodra we het 'waarom' hebben kunnen identificeren, moet het 'hoe' worden gedefinieerd door de veranderexperts. Te vaak nemen belanghebbenden de leiding over hoe een oplossing werkt: van hoe een oplossing eruit moet zien en moet doen, tot hoe deze het moet doen en wanneer ze het nodig hebben. Ze voelen de behoefte om controle te hebben over elke beweging die hun bezorgteams maken, een noodzaak die voornamelijk wordt gedreven door een gebrek aan vertrouwen en transparantie. Zelfs voor die bedrijven die overstappen op nieuwe methodologieën voor het leveren van technologie, blijven er nog steeds aanzienlijke littekens over van de oude watervaldagen.

De impact van deze interferentie op technologische mogelijkheden kan verwoestend zijn, aangezien oplossingen in een keurslijf zitten en innovatie wordt onderdrukt. Erger nog, dit raakt het moreel van de betrokkenen het hardst, het beknot hun vrijheid om te innoveren, beknot het vermogen van de bredere organisatie om baanbrekende oplossingen te leveren en zichzelf af te scheiden van het peloton.

"Zijn de dingen die we aan het bouwen zijn, de resultaten die we verwachtten?" – De meeste organisaties beschikken niet over de middelen om effectief bij te houden of hun inspanningen de gewenste resultaten opleveren. Cue eindeloze uren besteed aan het rondscharrelen om gegevens en trends samen te voegen voor rapporten. De wateren worden nog verder vertroebeld door individuen die gegevens interpreteren op basis van hun persoonlijke kennis (of gebrek daaraan) of degenen die die gegevens willen masseren om mogelijke harde klappen te verzachten. In het beste geval vertellen deze rapporten u niets, in het slechtste geval kunnen ze u in de verkeerde richting wijzen.

Organisaties die zich richten op het opbouwen van analyse- en rapportagemogelijkheden om hun verhaal bijna in realtime te vertellen, zullen uiteindelijk op de goede plek van technologieontwikkeling komen, waar ze hun technologieagenda in lijn kunnen houden met hun strategische doelen en doelstellingen, en dat is wat alle succesvolle transformatie is uiteindelijk gebaseerd op.

Als een van de pijlers niet optimaal werkt, leidt dat tot een storing in de kringloop. Het wordt vergelijkbaar met reizen door het land, hetzij zonder kaart, hetzij in een defect voertuig, of zelfs met uw ogen van de weg afgeleid. De aanwezigheid van een van deze problemen zou een aanzienlijke hindernis vormen - een combinatie van meer wordt rampzalig. Dit maakt het van cruciaal belang dat u snel kunt identificeren wat er mis is met de pijlers in uw organisatie. Hoe eerder problemen worden begrepen, hoe sneller oplossingen kunnen worden geïmplementeerd om ze op te lossen.

Zoals Henry Ford zei: "De enige echte fout is die waarvan we niets leren". In overeenstemming met dat thema zullen we in onze komende blogs in deze serie elk van de drie pijlers in meer detail bekijken en bekijken hoe we fouten kunnen omzetten in waardevolle lessen.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs