Klaar om duurder te worden

Krijg de juiste verhuizing naar het hogere segment en u kunt nieuwe gebruikers, use cases en inkomstenstromen ontgrendelen. Maar als u het bij het verkeerde eind heeft, loopt u het risico de focus te verliezen, de verbranding te vergroten en productinnovatie te verstikken. Dus hoe bereid je je voor? Begrijp de unieke toegevoegde waarde van uw product, definieer de klant die het meest zou profiteren van die toegevoegde waarde en beoordeel vervolgens of u aan hun behoeften kunt voldoen.

Toen ik als CRO bij Segment kwam, verkocht het bedrijf aan een breed klantenbestand, van beginnende startups tot enkele van de grootste ondernemingen ter wereld. Maar liefst 20% van onze ARR was afkomstig van zakelijke use-cases die niet het best geschikt waren voor ons product, we gaven te veel uit aan verkoop en marketing om een ​​te breed marktsegment na te jagen, en we hadden een overvloed aan eenmalige functieverzoeken die technische innovatie in de weg stonden. Dit probleem was echter niet beperkt tot Segment. In feite is de grootste fout die ik bedrijven heb zien maken wanneer ze naar de hogere markt gaan, de aanvankelijke interesse van de onderneming verwarren met de aanpassing aan de productmarkt, terwijl uw product in werkelijkheid meestal veel robuuster moet zijn om de complexiteit van een groot bedrijf aan te pakken. Ik heb veel lessen geleerd door met het Segment-team samen te werken om de zaken binnen twee jaar om te draaien - lessen die ik hier graag wil delen.

Dus hoe bereid je je voor om duurder te worden? Krijg een scherp beeld van uw productwaarderaamwerk, gebruik dat raamwerk om uw ideale ondernemingsklantenprofiel (ICP) te definiëren en stem vervolgens uw productroutekaart en verkoopbeweging op elkaar af om ervoor te zorgen dat u aan de behoeften van ICP kunt voldoen.

INHOUDSOPGAVE

Begrijp uw productwaardekader

Alleen omdat u een productmarkt heeft die geschikt is voor startups, het MKB of klanten in het middensegment, is dat wel zo niet betekent dat u automatisch een product-marktpassage vindt in de bedrijfsruimte, zelfs als u al zakelijke deals hebt gesloten. Bij Segment wisten we dat we onze product-markt-fit opnieuw moesten bekijken toen we diensten weggaven aan zakelijke klanten om hiaten in ons product te dichten. Het implementeren van Segment was relatief eenvoudig voor een startende startup, maar veel moeilijker voor zakelijke klanten. We gaven vaak gratis advies weg aan zakelijke klanten om ons te helpen deals te sluiten. Klanten gebruikten dit echter als gratis ondersteuning en uiteindelijk hebben we dit advies uit onze ACV gehaald. Wat nog belangrijker is, dit leidde niet tot klantensucces, dus we hadden meer churn in de ondernemingsruimte.

Voordat u zakelijke deals ondertekent en zelfs maar begint na te denken over de geschiktheid van de zakelijke productmarkt, moet u duidelijk het waardekader van uw product schetsen. Bij Segment werkten we samen met een externe consultant om dit in twee stappen te definiëren: 

1. Het interviewen van zowel onze eigen klanten als prospects om hun huidige en toekomstige pijnpunten beter te begrijpen, en
2. Door deze ontdekking te combineren met marktonderzoeksgegevens kunnen we belangrijke vragen beantwoorden over de pijnpunten van onze klanten en hoe Segment deze heeft opgelost

We kwamen uit het proces met een scherp kader voor productwaarde: we waren het enige klantgegevensplatform (CDP) dat was gebouwd op gegevens die u kon vertrouwen: gegevens die schoon, geverifieerd, gededupliceerd en continu bijgewerkt waren.

Het is van cruciaal belang om de hele organisatie op dit productwaarderaamwerk omdat het de basis legt voor het begrijpen van uw zakelijke klant. Bij Segment was het vooral belangrijk om de volledige steun te krijgen van zowel de CEO als de raad van bestuur voor dit initiatief. Met deze ondersteuning konden we iedereen uit de C-suite samenbrengen om deel te nemen aan dit proces, waardoor een gedeelde taal ontstond die het hele bedrijf kon gebruiken, zowel intern als extern, om te bespreken hoe Segment op unieke wijze inspeelde op de behoeften van onze meest invloedrijke klanten. 

Definieer uw ondernemings-ICP

Zodra u de waardepropositie van uw product heeft afgestemd, moet u de klant (of ICP), koper en use-cases met de hoogste waarde voor uw product achterhalen. Op basis van die inzichten kunt u vervolgens de totale adresseerbare markt (TAM) voor uw product schatten en vervolgens een strategische beslissing nemen over welke ICP u wilt nastreven. Bij Segment hebben we een consultant ingeschakeld om marktonderzoek en uitgebreide klant- en prospectinterviews uit te voeren, en we hebben het volgende geleerd over onze ICP, koper en TAM:

ICP

Uw ICP vertegenwoordigt de klant die het meest zal profiteren van de unieke, gedifferentieerde toegevoegde waarde van uw product. Identificeer uw meest waardevolle klanten door te vragen:

• Wat zijn de specifieke pijnpunten van mijn doelgroep?
• Wat zijn hun use-cases en hoe komen die pijnpunten op hen af?
• Hoe pakken we die pijnpunten aan op een manier die uniek en verdedigbaar is onderscheiden van de concurrentie?
• Hoe verbetert u het resultaat voor deze klant: door hogere omzet, kostenbesparingen, risicobeperking of een versnelde time-to-market? 

Door dit onderzoek ontdekten we dat onze ICP grotere ondernemingen waren die B2C, multi-product, multi-brand, multi-dochteronderneming en vooral data-geletterd waren. We ontdekten ook dat Segment's enterprise ICP op vier belangrijke manieren verschilde van onze initiële opstart-ICP: 

• Behoefte aan professionele diensten: vanwege de complexiteit van het enterprise-segment - bedrijven met enorme aantallen merken en dochterondernemingen die elk op een andere manier gegevens hadden verzameld - hadden onze zakelijke klanten een professionele servicefunctie nodig om hen te helpen zich af te stemmen op een nieuw begrip van het verzamelen en beheren van gegevens met Segment.
• Behoefte aan uitbreidbaarheid van het platform: onze klanten moesten vaak de functionaliteit van ons platform uitbreiden door ons engineeringteam te vragen om eenmalige verbindingen voor onze klanten te bouwen, wat onze technische productiviteit belastte en resulteerde in niet-ondersteunbare custom builds. We moesten ons professionele serviceteam in staat stellen om samen te werken met onze klanten en hen de mogelijkheid te bieden om hun eigen integraties op een standaard, ondersteunde manier uit te bouwen.
• Bedrijfseigenaarschap: onze onderneming ICP was een bedrijfseigenaar (vaak van digitale transformatie, groei of marketing) die geïnteresseerd was in een productpakket dat anders was dan ons bestaande aanbod. 
• nadruk op proces: onze onderneming ICP gaf veel meer om betrouwbaarheid, veiligheid en gegevensprivacy en minder om de snelheid en wendbaarheid waarvoor we gewend waren te bouwen. 

Koper en use cases

Uw koperspersona vertegenwoordigt de daadwerkelijke persoon die uw product zou kopen. Besteed aandacht aan hun gewenste gebruiksscenario's voor een product: dit zal u helpen begrijpen hoe de unieke waarde van uw product uw koper zal helpen bij het oplossen van hun meest urgente problemen. Stel uzelf de volgende vragen om uw koper te definiëren:

• Wie is de eigenaar van het ultieme zakelijke probleem dat uw product oplost?
• Wie is de persoon die een discretionair budget kan toewijzen om dit probleem op te lossen? Wat is hun typische budget?
• Wat zijn hun prioriteiten en welke mogelijkheden moet een product hebben om hun problemen op te lossen? 
• Kunnen er andere personen betrokken zijn bij de evaluatie en de beslissing om ons product te kopen? Dit was belangrijk om te overwegen bij Segment, omdat ons product vaak werd gekocht door een inkoopafdeling die zowel marketing- als data-engineeringleiders omvatte. 
• Hoe kopen ze? Wat is het proces dat ze zullen gebruiken om te evalueren hoe ons product past bij hun beslissingscriteria?
• Wat is hun verwachting op het gebied van betrokkenheid en ondersteuning?

Bij Segment is onze inkoper in ondernemingen verschoven van een technische inkoper naar een CMO - een interessante ontwikkeling die ik hieronder nog eens zal bespreken.

TAM

Zodra u uw ICP, koper en use-cases hebt vastgesteld, kunt u uw TAM schatten. Het schatten van uw TAM betekent inzicht krijgen in het universum van klanten die u kunt bedienen, de gekwantificeerde bedrijfswaarde die u aan die klant kunt leveren en het budget dat uw koper bereid is toe te wijzen om hun probleem op te lossen. Vraag jezelf:

• Wie zijn de specifieke klanten die de hoogste waarde vertegenwoordigen?
• Wat hebben we nodig vanuit een product-, verkoop-, succes-, diensten- en ondersteuningsperspectief om hun dollars te winnen en ze succesvol te maken?

U kunt uw TAM berekenen door uw doelklanten * percentage dat u kunt winnen * gemiddelde uitgaven te vermenigvuldigen, en dit resultaat vervolgens te trianguleren met externe marktgegevens, interne klantgegevens en analistenrapporten.

Bij Segment ontdekten we dat onze TAM op lange termijn in de onderneming aanzienlijk groter was dan de aanvankelijke wig waar we een product-marktpassing vonden met ontwikkelaars in snelgroeiende technologie. Zoals ik al zei, schakelde onze koper ook over naar een CMO wiens verwachtingen voor een CDP onder meer reisorkestratie, marketingautomatisering en machine learning waren. Dit waren geen functies die we in het product hadden en we wisten dat we ze niet snel konden bouwen. Bovendien wisten we dat we die klanten alleen konden winnen als we een sterke dataleider identificeerden die de waardepropositie van Segment aan een marketeer zou kunnen verdedigen. 

Door al dit werk samen te brengen, besloten we ons te richten op een smaller ICP binnen onze TAM: grote ondernemingen met vooruitstrevende kopers van datakampioenen die ofwel beslissers waren of konden samenwerken met een CMO om de beslissingscriteria vorm te geven ten gunste van wat Segment naar de tafel gebracht.

Breng uw ICP in kaart met uw productroadmap en verkoopbeweging

Nadat u uw zakelijke ICP hebt gedefinieerd, moet u hun behoeften in kaart brengen in uw productroadmap en verkoopbeweging om ervoor te zorgen dat u ze kunt bedienen. Zelfs als u niet op dag 1 een oplossing voor al hun problemen heeft, moet u op zijn minst begrijpen hoe uw product-roadmap en verkoopbeweging zich zullen herhalen om zakelijke kansen stuk voor stuk aan te pakken. Zo zag dit eruit bij Segment:

Productroutekaart

Toen ik voor het eerst bij Segment kwam, verwerkte Tido Carriero, de CPO van Segment, tientallen rapporten over producttekorten van zakelijke klanten per kwartaal, vaak meer dan 100 verkoopassistenten gedurende een fiscaal jaar. Na het verduidelijken van onze onderneming ICP, heeft Carriero 27 verschillende engineeringprioriteiten teruggebracht tot 3 hoofdthema's, die hij veranderde in een product roadmap:  

• Platformuitbreidbaarheid: Segment dat nodig is om integraties te ondersteunen die niet in onze catalogus stonden (bijvoorbeeld een gegevensverbinding met een interne tool bij de onderneming). Om af te stappen van het bouwen van eenmalige verbindingen, moesten we het platform uitbreiden zodat het door het professionele serviceteam van Segment of rechtstreeks door de klant kon worden gebouwd. 
• Betrouwbaarheid: we hadden veel nieuwe functies te snel gebouwd en het was duidelijk dat een van onze nieuwere pakketten gewoon niet klaar was voor enterprise-schaal. 
• Gegevensresidentie: met nieuwe gegevensprivacywetten die van invloed zijn op veel landen, moesten onze zakelijke klanten begrijpen hoe we met hun gegevens zouden omgaan om aan deze nieuwe regelgeving te voldoen. 

Enterprise verkoop beweging

Het brengen van duidelijkheid in onze productroadmap zorgde voor een geweldig verkoopargument voor onze datagestuurde, organisatorisch complexe ICP. Wij ook wist dat we onze verkoopmotie moesten herzien om onze zakelijke koper van dienst te zijn. Onze bestaande verkoopbeweging was oorspronkelijk een inkomende machine die werd aangedreven door marketinggekwalificeerde leads met hoge snelheid. Deze deals werden heel snel omgezet: vaak werd onze pijplijn binnen het kwartaal gecreëerd en gesloten, en onze koper was een technische koper die intuïtief de waardepropositie van Segment begreep. Nadat we ons hadden afgestemd op onze onderneming ICP, realiseerden we ons echter dat we een go-to-market-beweging moesten uitwerken met een ander soort verkoper: iemand die ervaring had met het genereren van uitgaande pijpleidingen, die de politieke kaart van een organisatie in kaart kon brengen en datagedreven kampioenen vinden en bouwen, en die een verkoopcyclus kunnen uitvoeren die wel 9 of 12 maanden kan duren. 

En omdat we wisten dat onze ICP een professionele servicefunctie nodig had om het meeste uit Segment te halen, hebben we deze functie ontwikkeld om presale-discussies met onze klanten aan te gaan om hen te helpen "deelnemers aan hun eigen redding" te zijn - wat betekent dat we konden stem gedefinieerde resultaten en werkverklaringen af ​​op onze zakelijke verkoopmotie. Klanten konden dan duidelijk zijn over wat ze van het product konden verwachten, wat ons adviesteam zou doen en wat hun eigen rol bij de implementatie was. 

Hit enterprise product-market fit

Dankzij deze scherpe afstemming rond onze zakelijke klant hebben we snel de belangrijkste productbehoeften voor onze ICP aangepakt. 1-2 jaar na de lancering van Segment Functions, dat platformuitbreiding mogelijk maakte, hebben we de Segment-integratiecatalogus uitgebreid van ~300 tot ~3,000 integraties in productie, waarvan vele enterprise-klanten. We hebben onze schouders eronder gezet en zijn 6 maanden bezig geweest met het opnieuw opbouwen van de infrastructuur van een van onze nieuwere pakketten, waarmee we tientallen kleinere bugs hebben opgelost. En we hebben alle systemen van Segment verplaatst om meerdere regio's te ondersteunen, wat niet alleen 100% van onze zakelijke klanten in vervoering bracht, maar ook een risicovol EMEA-bedrijf redde. 

Als gevolg hiervan steeg de omzet van Segment in de loop van twee jaar met 150% en verbeterde het behoud van de bruto-inkomsten (GRR) van onze onderneming van 63% naar 92% - een duidelijke indicator van klantensucces. Dit was natuurlijk van cruciaal belang, maar een van de meest dramatische gevolgen was de verbetering van de technische productiviteit. Niet langer verdrinkend in escalaties van klanten en gewapend met een duidelijke focus op wat wel en niet te bouwen, waren onze engineering- en productteams vrij om onze productroadmap vooruit te helpen op manieren die we voorheen onmogelijk achtten zonder toevlucht te nemen tot acquisities - wat op zijn beurt, gaf het team de bandbreedte om uiteindelijk de functies te bouwen waar onze oorspronkelijke CMO-koper naar op zoek was, onze TAM uit te breiden en onze groei te versnellen.

Het is niet eenvoudig om naar de hogere markt te verhuizen, maar als u de tijd neemt om het goed te doen, kunt u aanzienlijke inkomsten genereren. "Toen we een stap terug deden en de tijd namen om onze onderneming ICP echt te begrijpen", zegt Carriero, "vonden we onmiddellijk duidelijkheid en onze op elkaar afgestemde go-to-market-bewegingen en R&D werkten beter dan alles wat we eerder hadden gezien. Het opschalen van de software om achtcijferige TCV-contracten te ondersteunen, was het hoogtepunt van mijn carrière bij Segment.” 

Veel dank aan Tido Carriero voor zijn feedback en inzichten over dit onderwerp.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de huidige of blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.