Verkopen aan het MKB, een Founder's Playbook

Het tijdperk van 2010 van door durfkapitaal ondersteunde gezondheidstechnologie was grotendeels een ondernemingsspel, waarbij de meeste oprichters grote betalers, ziekenhuissystemen of jumbo-werkgevers als klanten achtervolgden. Dit kwam doordat ondernemingen de klanten waren met voldoende budget en IT-verfijning om verwachtingen op VC-schaal met betrekking tot contractgroottes en groei te rechtvaardigen.

Maar de laatste tijd is verkopen aan kleine tot middelgrote bedrijven (MKB) aantrekkelijker geworden. Veel soorten MKB's zijn digitaal onderlegd geworden en zijn gericht op het versterken van hun bedrijfsmodellen om beter te kunnen concurreren op de moderne markt. Onafhankelijke aanbiederspraktijken gebruiken bijvoorbeeld nieuwe hulpmiddelen om beter met betalers samen te werken en een uitzonderlijke patiëntervaring te bieden, waardoor ze hun praktijken niet aan consolidators hoeven te verkopen. Werkgevers in het mkb zoeken naar oplossingen om de zorgkosten te beheersen tegen inflatie en loonstijgingen. Het groeiende aantal digitale gezondheidsbedrijven, ook het MKB, is op zoek naar efficiënte technische producten om hun technische stapel.

Hoe creëren healthtech-bedrijven duurzame groeipaden door te verkopen aan het MKB? Kunnen bedrijven alleen vertrouwen op MKB-verkopen om op te schalen, of moeten ze dat onvermijdelijk doen? ga duurder (vooral in moeilijke economische tijden)? We spraken met Nancy Ham, de vorige CEO van WebPT, Nate Maslak, CEO en mede-oprichter van Ribbon Health, en Oliver Kharraz, CEO en mede-oprichter van Zocdoc, om hun go-to-market-strategieën voor het MKB uit te pakken. We hebben ook 33 digitale gezondheidsbedrijven ondervraagd die aan het MKB verkopen om inzicht te krijgen in een breder scala aan benaderingen die startende bedrijven volgen. Hun logo's worden weergegeven in de onderstaande afbeelding.

INHOUDSOPGAVE

Wat is een MKB?

We definiëren MKB's als bedrijven met een omzet van minder dan $ 50 miljoen en minder dan 500 werknemers. Er zijn verschillende klassen van MKB's, zoals hieronder beschreven.

Elk van deze MKB-segmenten vertoont een specifieke "waarom nu"-dynamiek die het aantrekkelijk maakt voor huidige bouwers:

• Zelfstandige medische praktijken: Het verkopen van een praktijk aan private equity, ziekenhuissystemen of betalers wordt steeds vaker in een negatief daglicht gesteld, met verontrustende verhalen over financieel gemotiveerde acties die ten koste gaan van kwaliteit, toegang en betaalbaarheid. Als zodanig zoeken eigenaren van ondernemerspraktijken steeds vaker naar manieren om onafhankelijk te blijven; er nemen er bijvoorbeeld meer aan op risico gebaseerde contracten die een hogere mate van keuzevrijheid en meer veerkrachtige inkomstenstromen verlenen aan klinische teams.
• Kleine werkgevers: Inflatie en baissemarkten zorgen ervoor dat werkgevers van elke omvang proberen hun financiële gezondheid te verbeteren, en zorgtoeslagen behoren nog steeds tot de grootste kostenposten voor ondernemers. Met de komst van nieuwe zelffinancieringsmechanismen, beleidsprogramma's zoals ICHRA en goedkopere digitale gezondheidsdiensten, hebben eigenaren van kleine bedrijven veel manieren om de kosten van hun werknemers voor gezondheidszorg te beheren. Dit segment is qua aantallen het grootste van de drie.
• Digitale gezondheidsbedrijven: Ondanks de tumultueuze markten blijft het aantal digitale gezondheidsbedrijven groeien. Degenen die door VC worden gesteund, staan ​​onder druk om hun financiële burn-out te verminderen, wat het gebruik van kant-en-klare technologische oplossingen aanmoedigt in plaats van het gebruik van dure interne technische middelen om vanaf nul te bouwen.

Zoals elke markt vormen ook deze MKB-segmenten uitdagingen, vooral met betrekking tot de financiële gezondheid van markten en de daaruit voortvloeiende lagere bereidheid om netto nieuwe contante uitgaven te doen voor onbewezen technologische oplossingen.

Onder onze respondenten hadden we bedrijven die in elk van deze segmenten verkopen. De meest voorkomende verkoopdoelen, volgens onze respondenten, zijn leverancierspraktijken (29%), digitale gezondheidsbedrijven (21%) en werkgevers (13%) (merk op dat respondenten meer dan één optie konden selecteren).

Oprichter inzichten

Waarom MKB?

De ondervraagde oprichters wezen op enkele redenen waarom ze zich aangetrokken voelden tot het MKB. 26% van de respondenten constateerde kortere verkoopcycli en 25% zei dat snelle implementatietijden hen aantrokken.

Het lijkt erop dat beide factoren inderdaad in werkelijkheid spelen. Respondenten zeiden dat hun verkoopcycli gemiddeld 45 dagen duren en dat hun implementatietijdlijnen gemiddeld 35 dagen zijn. Dit is een fractie van de verkoopcycli en implementatietijdlijnen van meerdere maanden of jaren die we doorgaans zien bij ondernemingen die gericht zijn op ondernemingen. Zoals hieronder wordt besproken, profiteert dit ook productteams, omdat ze in de eerste twee jaar veel meer live-fire iteratiecycli met meerdere cohorten gebruikers krijgen dan bij zakelijke kopers.

Verkoop en marketing: acquisitie van nieuwe klanten

Respondenten besteedden gemiddeld 33% van de omzet aan verkoop en marketing, wat slechts iets minder is dan de ongeveer 40% die we vaak zien bij ondernemingen die gericht zijn op ondernemingen. De samenstelling van die uitgaven kan echter heel anders zijn. Nancy Ham (ex-CEO van WebPT) en Nate Maslak (CEO van Ribbon Health) merkten bijvoorbeeld op dat ze gebruik maken van interne verkoopteams (die minder kosten dan verkoopteams in het veld) en dat online inhoud (bijv. Video's, blogs, en gidsen) en conferenties waren bijzonder kosteneffectief voor het genereren van leads. Oliver Kharraz (CEO van Zocdoc) merkte op dat ze sommige providers in minder dan 24 uur konden sluiten toen een koper met een hoge intentie binnenkwam via hun online kanalen.

[Ingesloten inhoud]

[Ingesloten inhoud]

Ten slotte is een van de voordelen van een MKB-georiënteerde verkoopbeweging de mogelijkheid om nauw met klanten te communiceren zonder door hoepels te hoeven springen om face-time te krijgen. De beste verkopers kunnen de leiders van het MKB op een zeer persoonlijk niveau leren kennen. Nancy Ham vertelde ons een betekenisvol verhaal dat illustreert hoe goed die relaties kunnen werken, wat resulteert in sterke upsells en retentie:

[Ingesloten inhoud]

Cycli van productiteraties

Een ander belangrijk voordeel van het hebben van MKB-bedrijven als klant is de snelheid waarmee bedrijven hun producten kunnen implementeren en herhalen. De bedrijven in de portefeuille van a16z die aan het MKB verkopen, kunnen tientallen klanten en duizenden gebruikers aan de slag hebben in dezelfde tijd die een ondernemingsgericht bedrijf nodig heeft om net een klant aan de slag met een handvol gebruikers.

[Ingesloten inhoud]

Implementatie-uitdagingen

Veel oprichters noemden implementaties met MKB's een specifieke uitdaging. 75% van de respondenten biedt zelfbedieningsimplementatie aan waarbij de klanten zelf verantwoordelijk zijn voor het configureren en inschakelen van het product. Andere oprichters zeiden dat ze moeite hadden met het opschalen van herhaalbare implementatieprocessen. Omdat de eerste paar klanten van een bedrijf van cruciaal belang zijn voor de kortetermijngroei van het bedrijf, kan een intensieve implementatie in het begin belangrijk zijn om te leren en om klanten te behouden. Aan de andere kant is implementatie op maat een glibberige helling - zoals een respondent opmerkte: "[We] leerden al snel dat we op weg waren naar een dienstverlenend bedrijf. Het is gemakkelijk om verstrikt te raken in het bouwen van kleine, aangepaste integraties en functiesets die niet schaalbaar zijn in een zeer gefragmenteerde industrie.”

WebPT stroomlijnde zijn implementaties door zwaar te investeren in training. Nancy vertelde ons dat de leden van het implementatieteam van WebPT gediplomeerd waren in het volwassenenonderwijs en regelmatig trainingssessies gaven over nieuwe delen van hun softwaresuite. WebPT gebruikte deze contactpunten ook als een manier om producten te upsellen of cross-sellen. Ribbon gebruikt een soortgelijk playbook voor implementatieservices met witte handschoenen voor een ander doel: de kans op klantverloop verkleinen. De meeste respondenten noemden ook de inhoud van digitale zelfbedieningstrainingen als een belangrijk middel om de klantenservice efficiënter te maken.

[Ingesloten inhoud]

Groeistrategie

Veel oprichters verklaarden dat ze vonden dat alleen verkopen aan MKB's hen minder aantrekkelijk maakte voor VC's. Het is vermeldenswaard dat veel MKB-gerichte technologiebedrijven in de gezondheidszorg *niet* VC-ondersteund zijn (in feite zijn veel MKB-aanbieder gerichte spelers bootstrapped of PE-ondersteund, zoals WebPT), en degenen die dat wel zijn hebben de neiging om een ​​sterke ook ondernemingsgericht ondernemen. Dit wetende, hoe kunnen oprichters dan plannen maken om gezonde groeistrategieën uit te voeren als ze een onderneming op ondernemingsniveau willen opzetten?

Eén manier is om de totale jaarlijkse contractwaarde van elke klant te maximaliseren (en dus de levenslange waarde, of LTV, van de klant), wat kan worden bereikt door in de loop van de tijd meer producten en diensten aan te bieden. Upsells aan bestaande klanten vertegenwoordigen gemiddeld 36% van de netto nieuwe omzet van onze respondenten op jaarbasis.

[Ingesloten inhoud]

Andere manieren om te groeien zijn onder meer naar grotere ondernemingen gaan of uitbreiden naar aangrenzende MKB-segmenten; de overgrote meerderheid van de respondenten merkte op dat ze van plan zijn het eerste te doen. Go-to-market-bewegingen voor het MKB en de onderneming zijn echter twee verschillende dingen, en geloven dat ze hetzelfde zijn, is een valkuil die oprichters moeten vermijden.

[Ingesloten inhoud]

[Ingesloten inhoud]

Prijsstelling is ook een zeer belangrijk onderdeel van de groeistrategie. Nancy en Nate bespraken beide prijzen niet om klanten te straffen voor het vaker gebruiken van het product, maar om prijzen af ​​te stemmen op het rendement op investering (ROI) voor hun klanten. In dezelfde geest vertelde Oliver hoe Zocdoc zijn prijsstrategie in de loop van de tijd heeft ontwikkeld om zijn vermogen om geld te verdienen te maximaliseren terwijl het platform waarde creëerde voor zijn klanten.

[Ingesloten inhoud]

Groei kan ook plaatsvinden door mond-tot-mondreclame van ervaren gebruikers – personen die het product zo leuk vinden dat ze het vanzelf aan anderen vertellen. Zocdoc profiteerde strategisch en bedachtzaam van deze ervaren gebruikers, wilde ze tevreden houden en tegelijkertijd hun mond-tot-mondreclame stimuleren.

[Ingesloten inhoud]

Successen en misstappen

We vroegen onze respondenten naar hun grootste successen en misstappen bij het uitvoeren van een MKB-gerichte go-to-market-strategie. Onderstaande tabel vat hun antwoorden samen.

Beleggersperspectief

Buiten de gezondheidszorg zijn de grootste door durfkapitaal gesteunde B2SMB-successen de horizontale productiviteit, productgestuurde groei (PLG) die kenniswerkers bedienen, waar de product-markt zo sterk aansluit dat het product zichzelf verkoopt aan individuele gebruikers. Voorbeelden zijn Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana en Zoom. Toch hebben al deze bedrijven nu ook allemaal zakelijke aanbiedingen.

Onze benadering voor het beoordelen van SMB-statistieken is vergelijkbaar met hoe we het "B2C"-gedeelte van de B2C2B-beweging zouden beoordelen die we beschreven in onze vorig stuk– namelijk focussen op efficiëntie en terugverdientijd. We zouden ook moeten geloven dat het bedrijf een uniek voordeel heeft bij het stimuleren van verkoop EN productsnelheid om hogere churn (en verliesratio's op deals als het op een concurrerende eindmarkt speelt) te compenseren met een sterk nieuw logo en behoud van netto-inkomsten (NRR ).

Wat de statistieken betreft, zouden we beginnen met een vergelijking met de onderstaande benchmarks (geleverd door het a16z Enterprise-team), maar dit kan worden aangepast afhankelijk van de kenmerken van de producten van het bedrijf en de specifieke marktsegmenten waarin het verkoopt. We kunnen bijvoorbeeld verwachten dat een oplossing voor het beheer van de inkomstencyclus voor providers sneller wordt terugverdiend dan een opt-in wellness-voordeel dat via een makelaarskanaal aan MKB-werkgevers wordt verkocht.

Zoals hierboven vermeld, is het normaal voor MKB-bedrijven om duurder te worden, en we zouden luisteren naar een overtuigende hypothese over hoe oprichters zich voorstellen om twee go-to-market-bewegingen onder één dak te ondersteunen en te financieren. Dit kan van alles zijn, van afzonderlijke verkoop-, marketing- en implementatieteams tot afzonderlijke productontwikkelingseenheden voor elk marktsegment. We zouden hetzelfde principe toepassen dat we noemden in de B2C2B draaiboek om ervoor te zorgen dat de oprichter voldoende uitgaven doet om beide go-to-market-bewegingen met succes te financieren.

Conclusie

Indien goed uitgevoerd, kan verkopen aan het MKB een uitzonderlijke manier zijn voor bedrijven om snelle feedback en vroege productherhalingscycli te genereren, naast efficiënte groei, voordat ze hun producten uitbreiden of complexere marktsegmenten betreden. De huidige marktomstandigheden zorgen voor uitdagingen, maar creëren ook een positieve "waarom nu" wind in de rug voor verkopen aan MKB-bedrijven die historisch gezien minder acceptatie van tech-forward oplossingen hebben gehad.

We hopen dat bouwers die deze go-to-market-strategie nastreven, waarde zullen vinden in deze inzichten terwijl ze verder gaan en de MKB-markten veroveren.

shoutouts

Speciale dank aan Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross en Jake Nero van WebPT; Nate Maslak van Ribbon Health; en Oliver Kharraz van Zocdoc voor hun tijd en gedetailleerde perspectieven. Dank ook aan de oprichters die hun inzichten hebben bijgedragen via onze enquête!

Adela Tomsejova en Olivia Webb droegen bij aan aanvullend onderzoek en schrijven.

***

De standpunten die hier naar voren worden gebracht, zijn die van het individuele personeel van AH Capital Management, LLC (“a16z”) dat wordt geciteerd en zijn niet de standpunten van a16z of haar gelieerde ondernemingen. Bepaalde informatie in dit document is verkregen uit externe bronnen, waaronder van portefeuillebedrijven van fondsen die worden beheerd door a16z. Hoewel ontleend aan bronnen die betrouwbaar worden geacht, heeft a16z dergelijke informatie niet onafhankelijk geverifieerd en doet het geen uitspraken over de blijvende nauwkeurigheid van de informatie of de geschiktheid ervan voor een bepaalde situatie. Bovendien kan deze inhoud advertenties van derden bevatten; a16z heeft dergelijke advertenties niet beoordeeld en keurt de daarin opgenomen advertentie-inhoud niet goed.

Deze inhoud is uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en mag niet worden beschouwd als juridisch, zakelijk, investerings- of belastingadvies. U dient hierover uw eigen adviseurs te raadplegen. Verwijzingen naar effecten of digitale activa zijn alleen voor illustratieve doeleinden en vormen geen beleggingsaanbeveling of aanbod om beleggingsadviesdiensten te verlenen. Bovendien is deze inhoud niet gericht op of bedoeld voor gebruik door beleggers of potentiële beleggers, en mag er in geen geval op worden vertrouwd bij het nemen van een beslissing om te beleggen in een fonds dat wordt beheerd door a16z. (Een aanbod om te beleggen in een a16z-fonds wordt alleen gedaan door middel van het onderhandse plaatsingsmemorandum, de inschrijvingsovereenkomst en andere relevante documentatie van een dergelijk fonds en moet in hun geheel worden gelezen.) Alle genoemde beleggingen of portefeuillebedrijven waarnaar wordt verwezen, of beschreven zijn niet representatief voor alle investeringen in voertuigen die door a16z worden beheerd, en er kan geen garantie worden gegeven dat de investeringen winstgevend zullen zijn of dat andere investeringen die in de toekomst worden gedaan vergelijkbare kenmerken of resultaten zullen hebben. Een lijst van investeringen die zijn gedaan door fondsen die worden beheerd door Andreessen Horowitz (met uitzondering van investeringen waarvoor de uitgevende instelling geen toestemming heeft gegeven aan a16z om openbaar te maken, evenals onaangekondigde investeringen in openbaar verhandelde digitale activa) is beschikbaar op https://a16z.com/investments /.

De grafieken en grafieken die hierin worden verstrekt, zijn uitsluitend bedoeld voor informatieve doeleinden en er mag niet op worden vertrouwd bij het nemen van een investeringsbeslissing. In het verleden behaalde resultaten zijn geen indicatie voor toekomstige resultaten. De inhoud spreekt alleen vanaf de aangegeven datum. Alle projecties, schattingen, voorspellingen, doelstellingen, vooruitzichten en/of meningen die in deze materialen worden uitgedrukt, kunnen zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd en kunnen verschillen of in strijd zijn met meningen van anderen. Zie https://a16z.com/disclosures voor aanvullende belangrijke informatie.