Å unnslippe helvetes svinghjul: Bygge ikke-inflasjonære distribusjonskanaler  

Hvis du var interessert i å raskt lansere en oppstart, her er en enkel formel for å finne produktmarkedet som passer. Først, identifiser et eksisterende produkt i en bransje med lav NPS (som de fleste finansielle tjenester) som tradisjonelt ikke har blitt solgt på nett. For det andre, lag en ny digital påkjøringsrampe til det eksisterende produktet, for eksempel digitalisering av en forsikrings- eller lånesøknad. For det tredje, begynn å kjøpe digitale annonser for å lede kunder til nevnte produkt. Forutsatt at det digitale annonsemarkedet ennå ikke er effektivt, er det her en mulighet for raskt å skalere. 

Hvis du skulle gjøre dette, ville du absolutt ikke vært alene. Denne innledende modellen kan være en farlig attraktiv måte å starte et selskap på og har blitt prøvd av mange oppstartsselskaper innen finanstjenester innen utlån, forsikring og bank gjennom årene. Det er lett å se hvorfor – du kan kontrollere veksten din fullt ut ved å begrense forbruket ditt, og forholdstallene for tidlig levetid i forhold til kundeanskaffelseskostnad (LTV:CAC) og tilbakebetalinger vil sannsynligvis være sterke når du drar fordel av en markedsineffektivitet. Men etter hvert som konkurrenter, etablerte eller begge uunngåelig kommer inn på markedet, blir virksomhetene som bruker denne tilnærmingen tvunget til enten å finne nye distribusjonskanaler eller utvide marginene sine ved å kryss-, mersalg eller i noen tilfeller vertikalt integrere. 

I insurtech, et felt jeg har sett på siden 2016, har selskaper fokusert mest på den første delen av denne modellen i løpet av den siste oksesyklusen de siste syv årene eller så. For eksempel vil en ny virksomhet spinne opp et digitalt forsikringsbyrå, kjøpe annonser for å lede kundeemner til produktpakken, og deretter begynne å skalere. Ettersom få selskaper hadde bygget digitalt opprinnelige forbrukertrakter, opplevde disse tidlige deltakerne betydelig vekst, så lenge de holdt kostnadene ved å skaffe en kunde lavere enn virksomhetens bruttomargin.

Faktisk trodde alle jeg møtte for åtte år siden at dette digitale byrået var den første kilen inn i markedet, men nesten hver eneste pitch jeg så fokuserte på å øke inntektene og produktkontrollen ved å vertikalt integrere og danne en administrerende generalagent (MGA). Teorien var at etter hvert som dekningsmarginene begynte å trekke seg sammen i den kommodiserte digitale byråmodellen, ville MGA-strukturen hypotetisk føre til forsvarlighet i form av høyere provisjonssatser (som fører til mer inntekter) og økt produktkontroll (som fører til høyere konvertering). 

Hypotesen viste seg å være usann. I stedet for at denne vertikaliseringen førte til konkurrerende vollgraver og forsvarlighet, startet den vanligvis den samme onde syklusen av vekst på nytt. Den nye MGA ville bruke litt mer enn sine ikke-MGA-konkurrenter, inntil disse selskapene dannet en MGA som hadde samme økonomi - eller kostnadene ved å skaffe en kunde nådde dollarbeløpet av bruttomargin en policy genererte. Dette kappløpet med marginskaping/-ekspansjon, forbruk, skapelse/ekspansjon og forbruk er noe jeg vil kalle Hell's Flywheel. 

Dessverre er ikke insurtech det eneste stedet dette svinghjulet har blitt testet. Bedrifter og investorer som brukte tid på digitale utlån under boomen tidlig til midten av 2010-tallet, opplevde nøyaktig samme fall. Det finnes utallige andre bransjer hvor loven om Hell's Flywheel også gjelder. 

Matematisk er det en håndfull måter et selskap kan unnslippe svinghjulet og slå tilbake marginødeleggelse: å ha en lavere kapitalkostnad enn noen konkurrent (noe som er ekstremt usannsynlig som en oppstart), å ha en forsvarlig høyere forventet verdi per potensiell kunde sammenlignet med enhver konkurrent (kanskje ved å ha enten bedre konverteringsfrekvenser eller flere metoder for inntektsgenerering enn en konkurrent), ha en lavere kostnadsstruktur enn konkurrenter (som automatisering for et skalert kundesenter), eller ha ikke-inflasjonære kundeanskaffelseskanaler (som distribusjon gjennom en henvisning samboer). De tre første er eksepsjonelt utfordrende for enhver virksomhet å oppnå, da kapitalkostnaden og kostnadsstrukturfordelene vanligvis bare påvirkes når et selskap har nådd betydelig skala, og konverteringsrater er svært vanskelig å vinne på bærekraftig måte. Det er verdt å merke seg at uten en eller annen form for differensiering kan det hende at distribusjonskanalen din ikke spiller noen rolle, og marginen din vil tæres ut når konkurrenter kommer inn på kanalene dine. Men ikke-inflasjonær CAC kan være en kontinuerlig gave. 

Ikke-inflasjonær CAC kan opprettes på tre måter: 

1. Skifte fra B2C til B2B2C
2. Skifte fra B2C til B2B 
3. Finne ikke-demokratiserte B2C-kanaler

De to første metodene innebærer å avdekke B2B-virksomheten som lurer i alle forbrukerbedrifter, og deretter gjøre det mulig for en partner å enten markedsføre produktet til sine kunder og beholde fullt kundeeierskap (B2B), eller markedsføre produktet til sine kunder og dele eierskapet (B2B2C) ). Ikke-demokratiserte forbrukerkanaler er steder hvor det er en veldig dyp, proprietær mulighet til å markedsføre til kundene dine utenfor et hvilket som helst auksjonsmiljø. Ofte er ikke-demokratiserte kanaler bare mulig i stor skala, men krever fortsatt et skifte i GTM-tenkning. 

Sette selskapet opp for suksess

Å skifte en bedrifts GTM-strategi fra direkte til forbruker (D2C) til B2B eller B2B2C er ingen liten prestasjon, og på mange måter kan det være som å starte et annet selskap. Kunden endres totalt ettersom det nå er virksomheten som selger til den endelige kunden, og produkt-, markedsførings- og teknologiinfrastrukturen må endres for å betjene den nye kunden.

Den vanskeligste delen av å løse dette problemet er å strukturere selskapet slik at det gjenoppfinner seg selv samtidig som det fortsetter å drifte det eksisterende produktet som allerede har truffet produktmarkedstilpasning. Dette betyr generelt å ta ressurser bort fra hoveddriveren for inntekter og allokere dem til aktiviteter som kanskje ikke fører til vekst på kort sikt – og kanskje aldri fører til vekst i det hele tatt. Å gjøre dette krever innkjøp fra ledergruppen og styret, sammen med et langsiktig engasjement. Det viktigste er at det krever et lag.

Skifte fra B2C til B2B2C: Jeg var heldig nok til å jobbe hos Ethos i noen år da vi skalert fra $0 til over 100 millioner dollar i bruttofortjeneste. Jeg var ansvarlig for et par ting i løpet av min tid der, men spesielt var jeg med på å bygge opp vår B2B2C-virksomhet, der vi solgte produktene våre gjennom forsikringsagenter. Vi økte virksomheten fra $0 til millioner i månedlige inntekter med tusenvis av forsikringsagenter som markedsførte produkter for oss. Nøkkelaspektet ved denne modellen var at den hadde ikke-inflasjonære kundeanskaffelseskostnader, eller budsjettert CAC, ettersom vi kunne betale henvisningsgebyrer til partnerne våre basert på konverteringer, i stedet for genererte potensielle kunder. Agentene vi samarbeidet med hadde allerede kunder og ønsket bare en bedre måte å drive forretning på. Vi var heldige hos Ethos som også introduserte nye mekanismer som gjorde virksomheten mer holdbar over tid, men å bygge en indirekte distribusjonskanal var en stor gevinst for oss og hjalp oss med å nå vår siste private verdivurdering på 2.7 milliarder dollar. 

Skifte fra B2C til B2B: Et eksempel på en virksomhet som har skiftet fra B2C til B2B er Marqeta. Marqeta startet i 2010 som et forhåndsbetalt kort virksomhet. I stedet for å bruke en eksisterende eldre infrastruktur som FIS eller First Data, valgte Marqeta å bygge sin egen utstedelses- og behandlingsplattform for å støtte det nye kortet. Dessverre klarte ikke selskapet å skalere den første eller andre direkte-til-forbrukerkortideen og unnslippe Hell's Flywheel. I stedet gikk virksomheten over til å tilby plattformen den hadde bygget for å støtte sine egne kort til andre virksomheter, som Square og Doordash, som allerede hadde skaffet kunder og ønsket å betjene dem bedre. Marqeta er nå en omtrentlig 3.4 milliarder dollar offentlig selskap. 

Skifte til ikke-demokratiserte kanaler: Hims er en bedrift som er kjent for å gjenoppfinne levering av helsetjenester til forbrukere og startet med herreprodukter. Tidlig var digitale kanaler for andre helsetjenester ineffektive, og selskapet var i stand til å skalere raskt. Når de først var i stor skala, gjorde de noen veldig smarte ikke-inflasjonsreklame, for eksempel å kjøpe toalett/urinalrom på Oracle Park. Zappos brukte også ikke-demokratiserte kanaler når de i hovedsak kjøpte reklameplasser i bunnen av alle TSA-brettene på noen få regionale flyplasser, slik at de minner de skoløse passasjerene som stirrer på søppelkassene om at de bør kjøpe sitt neste sett med spark fra Zappos. Begge er eksempler på ikke-demokratiserte og ikke-inflasjonære distribusjonskanaler som er mulige etter å ha nådd skala. 

Ettersom fokuset går tilbake til positiv enhetsøkonomi og forsvarbarhet, vil flere selskaper uunngåelig støte på problemer med å skalere direkte til forbrukertilbud og vil vende seg til å prøve å skape budsjettert distribusjon. Hvis bedriften din skal gjennom denne typen overgang, er her noen tanker om hvordan du strukturerer overgangen:

1. Velg mellom å skifte til B2B2C, B2B eller ikke-demokratisert: Den vanskeligste delen med å starte noe nytt er å finne ut hvilken retning vi skal løpe i. Hos Ethos prøvde vi samtidig en håndfull ting, som alle ble informert om hvor produkter som ligner på våre allerede ble solgt (~89% av livsforsikring selges gjennom en agent og 50 % selges gjennom en uavhengig agent). Samboeren min Alex har en fantastisk stykke om når B2B2C forretningsmodeller gir mening der han uttaler at B2B2C er "enklest å selge når Business A IKKE ønsker å være i virksomheten du tilbyr." Agentene vi jobbet med var i bransjen med å selge produkter, ikke produsere dem, så det var gratis. Hvis en potensiell partner ønsker å være i virksomheten du tilbyr, kan det være enklere å velge white label B2B så lenge det er en klar grunn for adopsjon. 
2. Reetablere en oppstartstankegang. Med dette oppfordrer vi deg til å holde teamet ditt slankt, siden overbemanning kan drepe denne nye innsatsen, og sikre at byggherrene dine er så nær kunden som mulig. Til å begynne med kan dette være én generalist og én teknolog, omtrent på samme måte som en oppstart kan begynne. Sørg for at hvert teammedlem er sulten, selv om dette betyr å ansette mindre fast ansatte fremfor etablerte ledere. Og husk å se langt; en av de største feilene selskapene på dette stadiet gjør, er ikke tilstrekkelig finansiering – økonomisk eller med antall ansatte – deres nye forretningsenhet og gi teamet nok tid til å gjennomføre. 
3. Sørg for at teamene er selvhjulpne. Sørg for at teamene dine har alt de trenger for å bygge og ikke trenger å stole på moderskipet for ressurser. Hvis du for eksempel bygger et nytt initiativ, vil du ikke stole på at VP of Engineering tildeler ressurser til spurten din, fordi han eller hun sannsynligvis bryr seg mer om å bygge og vedlikeholde bedriftens kjerneproduktopplevelse og vil ikke prioritere å jobbe med noe nytt. Noen ganger kan dette bety at forskjellige team utfører duplikasjonsarbeid, men denne redundansen hjelper faktisk det nye initiativet til å bevege seg raskere på kort sikt, samtidig som det potensielt beskytter det mot endringer i kjerneopplevelsen. For eksempel, da vi jobbet med de tidlige versjonene av agentvirksomheten hos Ethos, kopierte ingeniørene våre over mange deler av kodebasen, slik at vår agentbaserte produktopplevelse ikke ble påvirket av testene vi kjørte på forbrukertrakten.  
4. Lag go / no-go frister. Det er avgjørende at det nye teamet har rom til å feile raskt og finne ut hva som fungerer og ikke fungerer. Siden det er betydelig tvetydighet med det nye initiativet, kan det å legge til en tidslinje for eksperimenter bidra til å unngå kryp og tillate deg å ta avgjørelser raskere. For eksempel kan teamet ønske å sette et mål rundt å løse et spesifikt problem innen en fastsatt dato, for eksempel "ved neste pengeinnsamling må vi ha bevist XX" eller "vi finansierer dette med $Y; for å låse opp mer penger her er det som må skje."

Selv om bruk av vekstkanaler du enkelt kan veksle opp eller ned kan være villedende attraktivt, er den uheldige realiteten at det ikke er noen alfa i betalt markedsføring, og mange bedrifter kan ha stor nytte av å bygge de bærekraftig lønnsomme distribusjonskanalene beskrevet ovenfor. Hvis bedriften din sitter fast på Hell's Flywheel, håper jeg disse tankene gir deg trygghet om at rømning er mulig og har blitt gjort mange ganger før. Å følge trinnene ovenfor og få kontakt med andre som har vært på reisen før, kan øke sjansene dine for suksess betraktelig. Og som med enhver oppstart, fremfor alt annet ansette og styrke de rette menneskene, og resultatene vil ta vare på seg selv.