Viktigheten av partnerskap i den store adskillelsen

API-økonomien og en kambrisk eksplosjon av apper forvandler klassens beste teknologi fra monolitiske verktøy til en stabel på 20 applikasjoner som fungerer sammen. Midt i denne oppdelingen har partnerskap blitt en kritisk del av tidlig markedsstrategi som kan føre til høyere kvalitet og akselerert salg. I denne brannchatten, tatt opp kl Crossbeam Supernode 2022, a16z General Partner Sarah Wang og Bob Moore, medstifter og administrerende direktør i Crossbeam, diskuterer hvordan partnerskap har endret seg og hvorfor de beste startups investerer tidlig i å bygge et partnerskapsprogram.   

Transcript

Bob: Alle gir det opp igjen for Sarah Wang her fra Andreessen Horowitz. Sarah og jeg hadde et uttalt mål med å gå inn i dette, som er at vi ønsker å gjøre denne samtalen helt identisk med samtalen som vi bare ville ha sittende bak scenen enten du var her eller ikke, mens vi graver i omtrent alt i riket. partnerskapsunivers, markedet og videre.

Det er åpenbart mange endringer på gang i markedet for øvrig, men samtidig er disse virkelig spennende tingene i partnerskapsuniverset som ser ut til å utgjøre et eget skifte. Jeg vil bare generelt forstå hvor ekte det er, og hvor ekte tror du denne veksten gjennom partnerskap egentlig blir?

Sarah: Jeg synes mye av det du sa var perfekt, og jeg kommer med et annet perspektiv, som er pengeinnsamling. Jeg har vært en investor i over et tiår og sett forskjellige sykluser – og full advarsel, jeg har ikke en krystallkule i hva som skjer, men det er klart noe som skjer. Det som er veldig interessant i innsamlingsmarkedet som har begynt å snu er ikke bare at verdivurderingene faller, runder har begynt å ikke bli gjort.

Hva det betyr er at det å være mer effektiv har begynt å komme tilbake på moten. I svært lang tid var alle verdivurderinger fullstendig korrelert med vekst. Nå, hvis du kjører regnestykket på de offentlige markedene, hvis du ser på til og med private runder, er vekst pluss effektivitet, marginen din, lønnsomheten din, uansett hvordan du vil måle den, den største driveren for hva bedriften din faktisk er verdsatt til.

Hva betyr det for bedrifter? Jeg tror det kommer en runde med beltestramming. For å oversette dette videre, hva betyr det for menneskene i dette rommet, for teamene deres? Ærlig talt, partnerskap er viktigere enn noen gang, spesielt fordi du bringer inn pipeline, du forkorter salgssykluser og øker konverteringsfrekvensen. Det er en veldig god ting. Det er behov for å ha, ikke hyggelig å ha, spesielt i dette miljøet. I et miljø der pengeinnsamling er tilnærmet gratis, og markedet flyter, er det nesten hyggeligere å ha enn å måtte ha.

Baksiden er at hvis du ikke gjør det, tror jeg det er en fare. Et eksempel som dukket opp nylig, jeg så på to selskaper. Jeg vil ikke nevne navn, men ett selskap koster rundt $100M ARR, og planen deres er å gå til $200M. Jeg ser på det andre selskapet der de har $5M ARR, og planen deres er å gå til $15M. Den ene har 50 % partnergenerert pipeline, og den andre, den mindre, har 100 % salgsgenerert pipeline.

Som et investeringsteam er vi mer villige til å satse på at $100M går til $200M på grunn av hvor konsistent deres partnergenererte pipeline har blitt. Det laget kunne bokstavelig talt gå i dvale i et år og komme tilbake, og de ville koste 200 millioner dollar i ARR. Det føler vi oss veldig trygge på.

Salget genererte pipeline vi har diskontert internt fra $5 til $10M av ARR, så kuttet den i to vesentlig. Det er et virkelighetseksempel på hvordan investorer og styremedlemmer tenker på det.

Naturen til partnerskap har endret seg

Bob: Mye av det du sier om viktigheten av partnerskap, ville det vært sant for fem år siden? Ville vært sant for 10 år siden. Og hvis ikke, hvorfor ikke?

Sarah: Ærlig talt, for fem år siden, nei. Selv når Jennifer Li og jeg gjør vår flid, snakket vi med noen old school-selgere som fortalte oss partnerskap er der ting uten inntekt går for å dø. Det var misforståelsen i svært lang tid, og for å være rettferdig, var det sannsynligvis noen ikke veldrevne partnerskapsteam hvor avkastningen var lav tilbake i dag.

Jeg tror det som er endret er et par ting. En, det har nettopp vært denne kambriske eksplosjonen av SaaS-applikasjoner, og det gir ikke mening for alle å spinne opp et direktesalgsteam og gå tungt på denne dyre, direkte innsatsen. Skiftet til best i klassen betyr at du sannsynligvis ikke kommer til å komme inn i en kunde og selge opp en monolittisk suite slik du pleide å gjøre hvis du var SAP eller Oracle. Det er bare ikke slik kunder ønsker å kjøpe programvare i disse dager. Det er ikke slik de optimaliserer sin egen interne ROI.

Dette økosystemspillet som Bob nevnte i sine åpningsreplikker er en livsstil. Økosystemet av startups og etablerte selskaper er bare så mye rikere enn det var før. Kunder ser det, og hvis du ikke selger sammen med programvaren som de også ønsker å bruke, er du i en reell ulempe.

Dette konseptet utspiller seg faktisk ved at du begynner å se stabler. Jeg vet ikke om det er noen dataselskaper, noen som berører dataøkosystemet i publikum? Du hører om den moderne datastakken. Hvordan ser det ut? Ærlig talt, vi snakker med interessenter, det begynner å konvergere. Alle sier, hei, min moderne datastabel har Snowflake. Den har Fivetran. Den har dbt. Den har X, Y, Z i seg, og hvis du ikke er navngitt i det, begynner du faktisk å falle bak.

De smarte, inkludert noen av selskapene på listen som jeg nettopp nevnte selger sammen, og det er en virkelig stor endring i miljøet.

Teknologi og kanalpartnerskap konvergerer

Bob: Ja, jeg kan gå litt utenfor boken her fordi du nettopp fikk meg til å tenke på en veldig interessant nyanse som vi prøver å håndtere i innholdet vårt, men som alltid er litt utfordrende, som er denne forskjellen mellom teknologipartnerskap og kanalpartnerskap. En trend som har vært veldig interessant for oss, er denne konvergensen av disse to kategoriene, for på slutten av dagen begynner de begge å handle om inntektene fra historiefortelling. Enten du startet på produktsiden og bygde en teknisk integrasjon, eller du startet på tjenestesiden og kom med den siste milen med tjenestelevering, det som ender opp med å skje er egentlig denne avtaleakselerasjonen, denne økningen i ACV, et cetera.

Når du snakker om halvparten av rørledningen er fra partnere. Er det tekniske partnere, er det servicepartnere? Er det en kombinasjon av de to, og tenker VC-er i styrerommet annerledes om disse tingene, eller konvergerer de til én stabel?

Sarah: Ja, jeg vil si at de kraftigste programmene vanligvis kombinerer de to, og det er flott at du tar opp det. Et typisk og forresten, noen av dere kan samarbeide med dette selskapet, så dere kan holde meg ærlig, men et av de typiske eksemplene på et vellykket teknologiselskap kanalpartnerskap er UiPath, et selskap som heter UiPath, som jobber med prosessautomatisering rom. Fakta som folk liker å dele er at for hver dollar som UiPath ville tjene, ville UiPath generere sin partner $4. Du kan forestille deg at partnerne deres var ganske motiverte til å selge UiPath til sine kunder, og Accenture har mange kunder.

Dette gjensidig fordelaktige forholdet eksisterer veldig i den verden, og jeg tror de som drar nytte av dem, som en UiPath, virkelig har hatt godt av å grave i denne gigantiske kundebasen som de kommer med.

Så det andre stykket jeg nevnte, mangfold. Det er aldri bra å ha alle eggene i én kurv. Jeg kan fortelle deg, som en investor, når jeg ser på en partnergenerert pipeline, er det første jeg spør: «Går alt sammen av én partner?» Grunnen til at jeg hadde så mye overbevisning i det eksemplet at jeg nevnte for deg om å gå fra 100 millioner dollar til 200 millioner dollar, var at dette selskapet hadde 50 partnere som alle ikke genererte mer enn 5 % av inntektene hver. Det var et tegn for meg på forutsigbarhet.

Startups ansetter tidlig for partnerskap

Bob: Ja, det er utrolig. Du snakket litt om det gamle stigmaet med partnerskap og den svennselgeren som sier at partnerskap er en parkeringsplass. I de gode gamle dager med partnerskap, hvis du hadde en medgründer og ikke helt visste hva du skulle gjøre med dem, og virksomheten hadde vokst ut av dem, gjør du dem bare til leder av partnerskap.

Det er litt av det, og det jeg synes har vært så fantastisk er bare fremveksten av partnerskapseksperten og hvor mye troverdighet og betydning som har blitt lagt på den disiplinen og ekspertisen som kan bygges opp rundt en person som virkelig er en partnerskapsleder i ordets reneste forstand.

Jeg lurer på om du kan snakke litt om det om disiplinen til partnerskap, viktigheten av den partnerskapsansettelsen, og når dette kommer opp i styrerommet, hva er de tingene som, fra et organisasjonskartperspektiv, er en del av samtalen ?

Sarah: Ja, absolutt mye å pakke ut der. Kanskje jeg begynner med det første spørsmålet. En av tingene som jeg har vært veldig fascinert av som bare student av go-to-market, og faktisk som tidligere investor i et selskap som heter ZoomInfo, vet jeg ikke om dere har hørt om det salg og markedsføring etterretningsverktøy.

En av tingene da vi først investerte i ZoomInfo, tilbake i 2014 da jeg var hos et annet firma, som vi virkelig red på bølgen av, var fremveksten av SDR. Dette er gamle nyheter. Det er et tiår pluss lang trend. Stor forandring på den tiden, tilbake i 2014, som du kan forestille deg. Folk sa: "Hva er SDR? De er ubrukelige osv." Men på det tidspunktet økte de 3 ganger så mye som salg på felt. Nå har jeg ikke møtt et selskap uten et team av SDR. Det er ganske vanlig.

Det som har vært veldig interessant som student av go-to-market evolusjon, er fremveksten av PDR. Bob, en av tingene du snakket om på denne scenen like tidligere var at partnerskap handler om samarbeid. Det handler ikke om dette nullsum-spillet, hvor jeg må trekke denne ledelsen ut av deg, og så skal jeg prøve å motstå å gi deg hva som helst. Det er faktisk jo mer raus du er, jo mer får du. Det er etosen til partnerskap som jeg tror er veldig annerledes enn salg og veldig additiv til salget.

En av de fine tingene vi har sett er at "Hei, hvordan implementerer og profesjonaliserer du dette egentlig?" Å ha PDRer, eller folk som virkelig er dedikerte til å hjelpe partnere, og i sin tur få dem til å hjelpe, har du virkelig begynt å bli en trend i vår portefølje og utenfor vår portefølje.

Mer generelt i styrerommet er partnerskap den første ansettelsen vi hører våre tidlige selskaper gjøre. For selskapene som virkelig har klart det, er våre best presterende selskaper veldig avhengige av partnerskap.

Jeg kastet ut et selskap der 50 % av rørledningen deres ble generert av partnerskap. En av mine beste venner er en VP for bedriftssalg. Hun fortalte meg at hun begynte i sitt nåværende selskap fordi hun hørte at partnerskap vi er en stor del av å generere pipeline, og hvem ønsker å kjempe den oppoverbakke salgsledede kampen om 100 % pipelinegenerering?

Så det er ansettelsen nummer én vi hører for våre Series B og tidligere selskaper. Når det fungerer, er det veldig knyttet til resultater. Det er den nye æraen av partnerskap vi ser.

Selges som en del av en best-in-class stack

Bob: Ja, det er så fascinerende. Faktisk, da vi startet Crossbeam pleide vi å si at målmarkedet vårt er alle som har ordet partnerskap i noens tittel et sted, og vanligvis er det selskaper med 200+ ansatte, eller 300+ ansatte. Vi begynner å se partnerskapsansettelser bli ansatt #5, ansatt #10.

Jeg lurer på om du kan pakke det ut litt. Hva tror du skjer? Hva synes du er annerledes? Kanskje det er noen av tingene vi allerede har vært inne på, men dette virker som en del av den kambriske eksplosjonen av SaaS-apper og bare relevansen av dette tidligere i produkt-markedspassformen for disse selskapene.

Sarah: Ja, vi har nå denne nye bølgen av selskaper som var startups, men som nå er svært vellykkede, som en Snowflake eller en Shopify. For dem er deres neste vekstlag faktisk å tjene penger på deres eksisterende kundebase. De lager alle markedsplasser. Du har sannsynligvis sett dem eller er en del av dem. Det er ikke en ulykke eller et eksperiment. De leter etter sin neste vekstvei, og det er en større vilje til å samarbeide med nyere selskaper som kommer tilbake og hjelper bunnlinjen deres, selvsagt, men som også beriker det økosystemet de skaper.

Og så kommer det andre stykket tilbake til dette punktet om å selge i en stabel og være et av standardnavnene folk går til fordi hver kjøper blir lat, ikke sant? Du vil ikke gjøre en fullstendig RFP av alt. Du vil bare spørre vennene dine: "Hei, hva bruker du?" Hvis du begynner å høre åtte av 10 venner si nøyaktig de samme navnene i stabelen deres, og du har respekt for dem, de er lederne i området deres, tenker du: «Hei, jeg kan ikke gå galt med å kjøpe den nye IBM, som er en stabel med de beste programvareverktøyene uansett hvor du befinner deg.

Jeg tror de to sammen har ført til denne migrasjonen mye tidligere. Til ditt poeng ser jeg at partnerskap er den 5. ansettelsen, den 10. ansettelsen, den 20. ansettelsen. Fra et investor- og styreromsperspektiv er vi svært oppmuntrende for det. Hvis du kan komme inn, få navnet ditt inn døren, få på plass de riktige integrasjonene, det er ikke bare en salgs- og markedsføringshistorie, det er også en produkthistorie. Få de riktige partnerne til å være fokusert på deg, og du akselererer faktisk langt forbi konkurrentene dine mye tidligere og skaper en selvoppfyllende profeti rundt deg selv.

Unbundling, APIer og utholdenheten til partnerskap

Bob: Ja, det er utrolig. Jeg siterer ofte dette intervjuet som Marc Andreessen var med i, hvor det er dette glibrige sitatet om at det bare er to måter å tjene penger på programvare, bunting og unbundling.

Du snakker om ting som den moderne datastabelen, og det er et perfekt eksempel på denne massive unbundling-syklusen, der det som pleide å være dette ene produktet nå har blitt dekonstruert til et helt økosystem av disse sammenkoblede best-in-class-verktøyene.

Det er nesten som om vi er midt i den store ubundetheten med fremveksten av API-økonomien og dens modenhet. Det virker som nesten hver stabel har blitt eksplodert ut i disse mange best-i-klassen type kakestykker. Står vi noen gang i fare for å samle sammen, og ser du noen gang det ute i markedene? Når du tenker på dette fantastiske bindevevet som vi alle er ansvarlige for å bygge på denne konferansen, er det grunner til å tro at det har utholdenhet og at det faktisk er den nye måten, eller er vi bare en del av en veldig interessant del av en syndbølge som er historien som gjentar seg.

Sarah: Ja, det er et flott spørsmål.

Bob: Jeg prøver å få ting vi ikke hadde planlagt på deg på scenen.

Sarah: Ja, og jeg skal innrømme det, hvem vet? Men jeg tror det er et par indikatorer på at vi er inne i noe som har utholdenhet. Jeg fortsetter faktisk å gå tilbake til e-handelseksemplet fordi jeg nylig snakket med en kjøper. Jeg tenkte: "Hei, hva er stabelen din?" Han navnga 20 ting, bokstavelig talt 20 elementer. På den ene siden tenkte jeg: "Hei, det er mange ting, vil du konsolidere?"

Han fortalte meg: "Jeg gjorde alt på Salesforce før." Beklager. Jeg håper det ikke er noen Salesforce-folk her, men han sa at vi alle var på Salesforces handelssky før dette. Det er bare i dette markedet vi trenger tilpasning. Vi trenger fleksibilitet. Uten det taper vi faktisk inntekter og faller bak konkurrentene våre. Den neste generasjonen og den nye bølgen av verktøy der ute er den eneste måten han var i stand til å få det for selskapet sitt.

I denne API-økonomien, der integrasjonene er mer sømløse enn noen gang, er det ingen mer avveining for selskaper å si: "Hei, faktisk, vi burde bare gå for denne monolitiske løsningen og ofre kvalitet fordi i det minste alle systemene mine snakker med hverandre ." Vi ser bare mindre av det fordi avveiningen ikke er der lenger.

Bevis ROI av partnerskap internt

Bob: Ja, og brukeropplevelsen ender opp med å spille en veldig stor rolle også. Jeg tror for hver ansatt vi har i Crossbeam er det to eller tre SaaS-apper. Antallet SaaS-apper vi bruker er et multiplum av antall ansatte vi har, men antallet som vi faktisk logger på og samhandler med er faktisk relativt lite innenfor en individuell rolle. Det er egentlig alt dette maskineriet i bakgrunnen som er denne muliggjørende teknologien. Enten den sitter bak Slack, eller den sitter bak Salesforce, eller sitter bak rekordverktøyene for en avdeling, blir den så mye kraftigere som et muliggjøringslag og som et datalag.

Det er der jeg ønsker å komme tilbake til litt av den indre baseballen i styrerommet og sette den gjennom linsen til menneskene som er i dette rommet. Vi har mange mennesker som leder partnerskapsteam. Vi har mange partnerledere som er i partnerskapsteam. Hvis de er i et møte om noen uker med administrerende direktør, og de forteller historien om hvorfor det neste året, bør vi doble størrelsen på partnerskapsteamet, eller vi bør gjøre disse virkelig fantastiske investeringene, hva er noen av tingene som administrerende direktør kanskje ser etter å høre? Hva er de tingene konsernsjefen hørte på sitt siste styremøte som de virkelig prøver å fokusere og optimalisere selskapet på?

Sarah: Jeg har sagt dette før, men alt kommer tilbake til ROI. Det er her inntekter genereres og akselereres. Å ha statistikken som sporer det er utrolig viktig. Jeg har sett partnerskap virkelig akselerere salget gjennom merkbart kortere salgssykluser, høyere konverteringsfrekvens. Jeg tror det er det første.

Når jeg tenker tilbake på, hvordan ser et vellykket partnerskapsprogram ut? Hvordan ser en best i klassen ut? Og hva er utgangspunktet for at du kan ha en gyldig begrunnelse for å ønske å utvide teamet ditt? Det er en pressemelding, du håndhilser, vi har et samarbeid. Men hvorfor eksisterer det partnerskapet, fordi det kommer til å symbolisere hvor mye AE-ene deres kommer til å fungere for deg. Når jeg ser en veldig bunnsolid begrunnelse på plass, er det for meg et tegn på et varig partnerskap.

Det andre stykket er virkelig, og Bob, du nevnte faktisk dette punktet, og det gjorde meg veldig begeistret i flidprosessen. De beste partnerskapsorganisasjonene har virkelig infiltrert salgsteam, som AE-er snakket med partnerskapsteamet uten stans. De hadde virkelig oppdaget det på en måte der jeg hørte historier om AE-er som ble forfremmet 3 ganger i løpet av ett og et halvt år, fordi de hadde oppdaget verdien av partnerskapsdata. De hadde ikke bare gjort dette, "hei, hvert kvartal, har du noen spor til meg?" Sånt kommer ikke til å fungere. Du må ha integrert data i sanntid.

Du må ha et system for konsekvent utvinning av partnerskapsdata. Det kommer ikke til å gjøre det for deg. Du må faktisk gjøre det, men hva er systemet ditt på plass? Dette går tilbake til forutsigbarhetspunktet, er dette noe du stadig går tilbake til for å bygge rørledningen din? Hvor dypt integrert utover bare partnerskapsteamet er denne prosessen og noe av verktøyet? Det er det som faktisk kommer tilbake til den tredje og viktigste tingen jeg nevnte, som er å måle avkastningen.

Dette er noen av egenskapene til de beste partnerskapslagene i klassen. Når alt er på plass, ser jeg at begrunnelsen selger seg selv.

Bob: Utrolig hvilken perfekt tone å avslutte på. Sarah Wang, jeg vil takke deg så mye for at du er her, kommer til Philly, kommer til Supernode. Takk igjen alle sammen. Takk folkens.

Sarah: Takk for at du har meg.

***

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.