Selger til små og mellomstore bedrifter, en grunnleggerhåndbok

2010-åra med VC-støttet helseteknologi var i stor grad et bedriftsspill, med de fleste grunnleggere som forfulgte store betalere, sykehussystemer eller jumbo-arbeidsgivere som kunder. Dette var fordi bedrifter var kundene med nok budsjett og IT-raffinement til å rettferdiggjøre forventninger i VC-skala til kontraktsstørrelser og vekst.

Men nylig har salg til små og mellomstore bedrifter (SMB) blitt et mer attraktivt tilbud. Mange typer SMB-er har blitt digitalt kunnskapsrike og er fokusert på å styrke forretningsmodellene sine for å kunne konkurrere bedre i det moderne markedet. For eksempel tar uavhengige leverandører i bruk nye verktøy for å bedre samarbeide med betalere og gi eksepsjonell pasientopplevelse, noe som hjelper dem å unngå å måtte selge praksisene sine til konsolidatorer. SMB-arbeidsgivere ser etter løsninger for å håndtere helsekostnader mot inflasjon og lønnsøkninger. Det økende antallet digitale helsebedrifter, også små og mellomstore bedrifter, er på utkikk etter effektive teknologiprodukter som omfatter deres teknisk stabel.

Hvordan skaper helseteknologiselskaper bærekraftige vekstveier ved å selge til SMB? Kan bedrifter kun stole på SMB-salg for å komme i skalering, eller trenger de det uunngåelig gå upmarket (spesielt i utfordrende økonomiske tider)? Vi snakket med Nancy Ham, den tidligere administrerende direktøren i WebPT, Nate Maslak, administrerende direktør og medgründer av Ribbon Health, og Oliver Kharraz, administrerende direktør og medgründer av Zocdoc, for å pakke ut deres SMB-go-to-market-strategier. Vi undersøkte også 33 digitale helseselskaper som selger til små og mellomstore bedrifter for å få innsikt i et bredere utvalg av tilnærminger som oppkomlingene tar – logoene deres vises i grafikken nedenfor.

INNHOLDSFORTEGNELSE

Hva utgjør en SMB?

Vi definerer små og mellomstore bedrifter som virksomheter med mindre enn 50 millioner dollar i omsetning og færre enn 500 ansatte. Det er flere klasser av SMB-er, som skissert nedenfor.

Hvert av disse SMB-segmentene viser en spesifikk "hvorfor nå"-dynamikk som gjør det attraktivt for nåværende byggherrer:

• Uavhengig medisinsk praksis: Handlingen med å selge sin praksis til private equity, sykehussystemer eller betalere blir oftere kastet i et negativt lys, med urovekkende historier om økonomisk motiverte handlinger på bekostning av kvalitet, tilgang og rimelighet. Som sådan leter eiere av gründerpraksis i økende grad etter måter å holde seg uavhengige på; for eksempel tar flere på risikobaserte kontrakter som gir høyere grad av handlefrihet og mer robuste inntektsstrømmer til kliniske team.
• Små arbeidsgivere: Inflasjon og bjørnemarkeder får arbeidsgivere i alle størrelser til å prøve å forbedre sin økonomiske helse, og helsefordeler fortsetter å være blant de største utgiftene for bedriftseiere. Med bruken av nye selvfinansierende mekanismer, politiske programmer som ICHRA og lavere kostnader digitale helsetjenester, har småbedriftseiere mange måter å håndtere sine ansattes helsekostnader på. Dette segmentet er det største av de tre når det gjelder rene tall.
• Digitale helseselskaper: Til tross for de tumultariske markedene, fortsetter antallet digitale helseforetak å vokse. De som er VC-støttet, står overfor press for å redusere sin økonomiske forbrenning, noe som oppmuntrer til bruk av hylleteknologiske løsninger i stedet for å bruke dyre interne ingeniørressurser for å bygge fra bunnen av.

Som ethvert marked, utgjør disse SMB-segmentene også utfordringer, spesielt med hensyn til den finansielle helsen til markedene, og den resulterende lavere viljen til å gjøre netto nye kontantutlegg til uprøvde teknologiløsninger.

Blant respondentene våre hadde vi selskaper som selger i hvert av disse segmentene. De vanligste salgsmålene, ifølge våre respondenter, er leverandørpraksis (29 %), digitale helseselskaper (21 %) og arbeidsgivere (13 %) (merk at respondentene kan velge mer enn ett alternativ).

Grunnleggerinnsikt

Hvorfor SMB?

De undersøkte grunnleggerne pekte på noen få grunner til at de ble tiltrukket av SMB-er. 26 % av respondentene bemerket kortere salgssykluser, og 25 % sa at raske implementeringstider trakk dem inn.

Det ser ut til at begge disse faktorene faktisk spiller ut i virkeligheten. Respondentene sa at salgssyklusene deres er i gjennomsnitt 45 dager lange, og tidslinjene for distribusjon er i gjennomsnitt 35 dager. Dette er en brøkdel av de flere måneder eller år lange salgssyklusene og implementeringstidslinjene vi vanligvis ser hos bedrifter som vender mot bedrifter. Som diskutert nedenfor, kommer dette også produktteamene til gode, ettersom de får mange flere live-fire iterasjonssykluser med flere kohorter av brukere i løpet av det første året eller to enn de kunne med bedriftskjøpere.

Salg og markedsføring: anskaffelse av nye kunder

Respondentene brukte i gjennomsnitt 33 % av inntektene på salg og markedsføring, noe som bare er litt mindre enn de rundt 40 % vi har en tendens til å se hos bedrifter som vender mot bedrifter. Sammensetningen av denne kostnaden kan imidlertid være ganske annerledes. For eksempel bemerket Nancy Ham (tidligere administrerende direktør i WebPT) og Nate Maslak (administrerende direktør i Ribbon Health) at de utnytter i salgsteam (som koster mindre enn feltbaserte salgsteam), og at nettinnhold (f.eks. videoer, blogger, og guidebøker) og konferanser var spesielt kostnadseffektive for generering av potensielle kunder. Oliver Kharraz (administrerende direktør i Zocdoc) bemerket at de var i stand til å stenge noen leverandører på mindre enn 24 timer da en kjøper med høy intensjon kom inn gjennom deres online-kanaler.

[Innebygd innhold]

[Innebygd innhold]

Til slutt, en av fordelene med å ha en SMB-orientert salgsbevegelse er evnen til å samhandle tett med kunder uten å måtte hoppe gjennom bøyler for å få ansiktstid. De beste selgerne kan bli kjent med lederne av SMB-er på et dypt personlig nivå. Nancy Ham fortalte oss en meningsfull historie som illustrerer hvor godt disse relasjonene kan fungere, noe som resulterer i sterke mersalg og oppbevaring:

[Innebygd innhold]

Produkteterasjonssykluser

En annen kjernefordel ved å ha SMB-er som kunder er hastigheten bedrifter kan distribuere og iterere på produktene sine. Selskapene i a16zs portefølje som selger til små og mellomstore bedrifter kan ha dusinvis av kunder og tusenvis av brukere i gang på samme tid som det tar et bedriftsvendt selskap å få akkurat en kunde i gang med en håndfull brukere.

[Innebygd innhold]

Implementeringsutfordringer

Mange grunnleggere kalte ut implementeringer med SMB som en spesifikk utfordring. 75 % av respondentene tilbyr selvbetjent implementering der kundene er ansvarlige for å konfigurere og slå på produktet på egen hånd. Andre grunnleggere sa at de har slitt med å skalere repeterbare implementeringsprosesser. Fordi et selskaps første få kunder er kritiske for den kortsiktige veksten av virksomheten, kan high-touch implementering i begynnelsen være viktig for læring, så vel som for å beholde kunder. På den annen side er tilpasset implementering en glatt bakke - som en respondent bemerket, "[Vi] lærte raskt at vi var på vei til å bli en servicebedrift. Det er lett å bli fanget opp i å bygge små, tilpassede integrasjoner og funksjonssett som ikke skaleres i en svært fragmentert bransje.»

WebPT strømlinjeformet implementeringene ved å investere tungt i opplæring. Nancy fortalte oss at medlemmene av WebPTs implementeringstjenesteteam var sertifisert i voksenopplæring og kjørte regelmessige treningsøkter på nye deler av programvarepakken deres. WebPT brukte også disse kontaktpunktene som en måte å opp- eller kryssselge produkter på. Ribbon bruker en lignende håndbok for implementeringstjenester med hvit hanske til et annet formål: å redusere sannsynligheten for churn. De fleste respondentene nevnte også digitalt selvbetjent opplæringsinnhold som et nøkkelmiddel for å øke effektiviteten i kundeservice.

[Innebygd innhold]

Vekststrategi

Mange grunnleggere uttalte at de oppfattet salg utelukkende til SMB-er gjorde dem mindre attraktive for VC-er. Det er verdt å merke seg at mange SMB-vendte teknologiselskaper i helsevesenet *ikke* er VC-støttede (faktisk er mange SMB-leverandørvendte spillere bootstrapped eller PE-støttede, som WebPT), og de som har en tendens til å ha en sterk bedriftsrettet virksomhet også. Når du vet dette, hvordan kan grunnleggere planlegge å gjennomføre sunne vekststrategier hvis de prøver å bygge en virksomhet i ventureskala?

En vei er å maksimere den totale årlige kontraktsverdien til hver kunde (og dermed levetidsverdien, eller LTV, til kunden), noe som kan oppnås ved å tilby flere produkter og tjenester over tid. Mersalg til eksisterende kunder representerer i gjennomsnitt 36 % av våre respondenters netto nye inntekter på årsbasis.

[Innebygd innhold]

Andre måter å vokse på inkluderer å gå opp i markedet til større bedrifter, eller ekspandere til tilstøtende SMB-segmenter; det store flertallet av respondentene bemerket at de planlegger å gjøre førstnevnte. Imidlertid er SMB- og bedriftsvendte gå-til-marked-bevegelser to forskjellige ting, og å tro at de er de samme er en felle som grunnleggere bør unngå.

[Innebygd innhold]

[Innebygd innhold]

Prising er også en svært viktig komponent i vekststrategi. Nancy og Nate diskuterte begge prissetting for ikke å straffe kunder for å bruke produktet mer, men for å justere prissettingen med avkastning på investering (ROI) for kundene deres. På samme måte snakket Oliver om hvordan Zocdoc utviklet sin prisstrategi over tid for å maksimere evnen til å tjene penger ettersom plattformen skapte verdi for kundene.

[Innebygd innhold]

Vekst kan også skje gjennom jungeltelegrafen fra superbrukere – enkeltpersoner som liker produktet så mye at de naturlig forteller det til andre. Zocdoc utnyttet disse strømbrukerne strategisk og gjennomtenkt, og ønsket å holde dem fornøyde samtidig som de oppmuntret deres muntlige salg.

[Innebygd innhold]

Suksesser og feiltrinn

Vi spurte respondentene våre om deres største suksesser og feiltrinn når de utfører en SMB-sentrisk gå-til-marked-strategi. Tabellen nedenfor oppsummerer svarene deres.

Investorperspektiv

Utenfor helsevesenet har de største risikostøttede B2SMB-suksessene vært horisontal produktivitet produkt-ledet vekst (PLG) skuespill som betjener kunnskapsarbeidere, der produkt-markedstilpasningen er så sterk at produktet selger seg selv til individuelle brukere. Eksempler inkluderer Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana og Zoom. Likevel har alle disse selskapene nå også bedriftstilbud.

Vår tilnærming til å vurdere SMB-beregninger ligner på hvordan vi ville vurdere "B2C"-delen av B2C2B-bevegelsen som vi beskrev i vår tidligere stykke–nemlig fokus på effektivitet og tilbakebetaling. Vi må også tro at selskapet har et unikt forsprang på å drive salg OG produkthastighet for å balansere ut høyere churn (og tapprosent på avtaler hvis du spiller i et konkurransedyktig sluttmarked) med sterk ny logooppnåelse og nettoinntektsbevaring (NRR) ).

Når det gjelder beregninger, vil vi starte med å sammenligne med benchmarkene nedenfor (levert av a16z Enterprise-teamet), men kan justere avhengig av egenskapene til selskapets produkter og de spesifikke markedssegmentene det selger til. For eksempel kan vi forvente at en løsning for inntektssyklusstyring for tilbydere å ha en raskere tilbakebetaling enn en velværefordel som selges til SMB-arbeidsgivere gjennom en meglerkanal.

Som nevnt ovenfor, er det naturlig for SMB-vendte bedrifter å begynne å gå opp på markedet, og vi vil lytte etter en overbevisende hypotese om hvordan grunnleggere ser for seg å støtte og finansiere to gå-til-marked-bevegelser under ett tak. Dette kan bety alt fra separate salgs-, markedsførings- og implementeringsteam til separate produktutviklingsenheter dedikert til hvert markedssegment. Vi ville bruke det samme prinsippet som vi nevnte i B2C2B lekebok å sørge for at grunnleggeren står for nok utgifter til å lykkes med å finansiere begge gå-til-markedet-bevegelsene.

konklusjonen

Hvis det utføres godt, kan salg til SMB-er være en eksepsjonell måte for bedrifter å generere raske tilbakemeldinger og tidlige produktiterasjonssykluser, i tillegg til effektiv vekst, før de utvider produktene sine eller går inn i mer komplekse markedssegmenter. Nåværende markedsforhold byr på utfordringer, men skaper også positiv «hvorfor nå»-medvind for salg til SMB-er som historisk sett har hatt lavere bruk av teknologiske løsninger.

Vi håper utbyggere som følger denne gå-til-marked-strategien vil finne verdi i denne innsikten når de går videre og erobrer SMB-markedene.

Utrop

Spesiell takk til Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross og Jake Nero fra WebPT; Nate Maslak fra Ribbon Health; og Oliver Kharraz fra Zocdoc for deres tid og detaljerte perspektiver. Takk også til gründerne som bidro med sin innsikt gjennom undersøkelsen vår!

Adela Tomsejova og Olivia Webb bidro med ytterligere forskning og skriving.

***

Synspunktene som uttrykkes her er de fra individuelle AH Capital Management, LLC (“a16z”) personell som er sitert og er ikke synspunktene til a16z eller dets tilknyttede selskaper. Visse opplysninger her er innhentet fra tredjepartskilder, inkludert fra porteføljeselskaper av fond forvaltet av a16z. Selv om a16z er hentet fra kilder som antas å være pålitelige, har ikke a16z uavhengig verifisert slik informasjon og gir ingen representasjoner om den varige nøyaktigheten til informasjonen eller dens hensiktsmessighet for en gitt situasjon. I tillegg kan dette innholdet inkludere tredjepartsannonser; aXNUMXz har ikke vurdert slike annonser og støtter ikke noe reklameinnhold som finnes deri.

Dette innholdet er kun gitt for informasjonsformål, og bør ikke stoles på som juridisk, forretningsmessig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre deg med dine egne rådgivere om disse sakene. Referanser til verdipapirer eller digitale eiendeler er kun for illustrasjonsformål, og utgjør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om å tilby investeringsrådgivningstjenester. Videre er dette innholdet ikke rettet mot eller ment for bruk av noen investorer eller potensielle investorer, og kan ikke under noen omstendigheter stoles på når du tar en beslutning om å investere i et fond som forvaltes av a16z. (Et tilbud om å investere i et a16z-fond vil kun gis av det private emisjonsmemorandumet, tegningsavtalen og annen relevant dokumentasjon for et slikt fond og bør leses i sin helhet.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaper nevnt, referert til, eller beskrevet er ikke representative for alle investeringer i kjøretøy forvaltet av a16z, og det kan ikke gis noen garanti for at investeringene vil være lønnsomme eller at andre investeringer som gjøres i fremtiden vil ha lignende egenskaper eller resultater. En liste over investeringer foretatt av fond forvaltet av Andreessen Horowitz (unntatt investeringer som utstederen ikke har gitt tillatelse til at a16z kan offentliggjøre så vel som uanmeldte investeringer i børsnoterte digitale eiendeler) er tilgjengelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer gitt i er kun for informasjonsformål og bør ikke stoles på når du tar investeringsbeslutninger. Tidligere resultater er ikke en indikasjon på fremtidige resultater. Innholdet taler kun fra den angitte datoen. Eventuelle anslag, estimater, prognoser, mål, prospekter og/eller meninger uttrykt i dette materialet kan endres uten varsel og kan avvike eller være i strid med meninger uttrykt av andre. Vennligst se https://a16z.com/disclosures for ytterligere viktig informasjon.