Rozwijaj się lub giń: sposób na szybką zmianę firmy

Ten post pierwotnie działał tutaj.

---

Większość świetnych zespołów zgodziłaby się, że nie ma nic potężniejszego do realizacji wielkich ambicji niż jasno zdefiniowany i dobrze zakomunikowany cel. Ale czasami stawki są znacznie wyższe niż zwykle. W takich przypadkach cel wymaga jeszcze większego skupienia, wykonania i jasności. Wszystko to można osiągnąć dzięki strukturze, którą nazwałem SuperGoalami, na której polegałem w całej mojej karierze. 

Poniżej podzielę się moimi ramami SuperGoals, wraz z przykładami z życia wziętymi, jak ich używałem. Ale zanim zagłębię się w temat, pozwólcie, że podzielę się kontekstem, aby przygotować scenę.

SuperGoals pomogły nam zrewolucjonizować podcasting.

W 2015 roku, pracując w Adobe, mój przyjaciel Nir Zicherman i ja odkryliśmy, że mamy ze sobą wiele wspólnego i łączy nas muzyka, pisanie (możesz przeczytać jego prace tutaj), a co najważniejsze… podcasty. Po dekadzie względnego zapomnienia podcasty w końcu zyskały popularność, przyciągając miliony ludzi, w tym nas. Nir i ja wierzyliśmy, że medium będzie nadal nabierać rozpędu i byliśmy tak entuzjastycznie nastawieni, że postanowiliśmy spróbować tworzyć własne podcasty. Szybko jednak zdemoralizowała nas wysoka bariera wejścia do przestrzeni, nawigacja po skomplikowanym oprogramowaniu, drogim sprzęcie oraz niewygodnych systemach hostingu i dystrybucji plików. 

Zainspirowani osobistymi wyzwaniami, z jakimi musieliśmy się zmierzyć podczas podcastingu, postanowiliśmy założyć firmę o nazwie Kotwica rozwiązać te problemy, z misją demokratyzacji dźwięku. W ciągu następnych kilku lat stworzymy produkt definiujący kategorię, zbudujemy światowej klasy zespół i ostatecznie sprzedamy Anchor Spotify. Po przejęciu przez kilka lat działałem w Spotify, ostatnio prowadząc działalność w zakresie podcastów, wideo i audio na żywo, jednocześnie pomagając rozwinąć Anchor w największą na świecie platformę podcastową. Chociaż historia Anchor miała wiele szczytów i bardzo szczęśliwe zakończenie, miała też sporo dolin i doświadczeń z pogranicza śmierci. Uważam, że jednym z kluczy do rozwiązania wielu najtrudniejszych wyzwań Anchor były SuperGoale.

Czym dokładnie jest SuperCel?

SuperGoal to wysoka stawka, skupiający się cel dla zespołu. Ma jasne i pilne ramy czasowe, nieograniczoną metodę osiągania wyników oraz pojedynczą miarę sukcesu, którą każdy może zrozumieć. Chociaż korzystałem z szerokiej gamy typy celów, takich jak OKR, BHAG i skumulowane priorytety, uznałem, że SuperGoals jest moim podstawowym schematem w najbardziej krytycznych momentach.

Niewiele ram wyznaczania celów zapewnia osobliwość supercelów — otrzymujesz tylko jeden, nie jest to aspiracja i musi zostać osiągnięty. 

Podczas korzystania z SuperCel nic innego nie ma znaczenia: tymczasowo przekraczają wszystkie inne cele, wpajając poczucie pilności, które wzmacnia jasność i inspiruje kreatywność. 

Kiedy korzystam z Supercelów, muszą one spełniać trzy określone kryteria:

1. Jasne i pilne ramy czasowe: Wiele systemów z jednym celem koncentruje się na „śmiałości” (np. „BHAG”) w sposób, który zakłada, że ​​cel prawdopodobnie nigdy nie zostanie osiągnięty. Ale moje podejście jest odwrotne — SuperCele muszą zostać osiągnięte i wymagają konkretnej daty, w której muszą zostać osiągnięte. W ten sposób SuperCele mogą zwiększyć pilność w zespole. Gorąco polecam korzystanie z SuperGoals w sytuacjach, w których istnieje ryzyko egzystencjalne (np. jeśli nie osiągniemy X-procentowego wzrostu do daty Y, to skończą nam się pieniądze i nasz startup nie żyje).
2. Otwarta metoda osiągnięć: Podczas gdy SuperGoale powinny być jak najdokładniejsze pod względem celu i daty, powinny być przeciwne pod względem modelu dostawy. Ich celem jest zachęcanie do podejścia „wszystkich rąk na pokład”, czerpiąc pomysły ze wszystkich zakątków organizacji. W ten sposób SuperCele mogą pobudzać kreatywność w zespole — pozwalając na pojawianie się nieoczekiwanych pomysłów z dowolnego miejsca. 
3. Pojedyncza miara sukcesu, którą każdy może zrozumieć: "Może być tylko jeden." Jeśli stosujesz się do modelu SuperGoal, po prostu nie możesz mieć wielu celów jednocześnie. Ponadto wszyscy w Twoim zespole muszą być w stanie to zrozumieć — ma to zapewnić zespołowi jasność.

Kiedy wracam myślami do mojej pracy nad Anchor i Spotify, przychodzą mi na myśl trzy historie SuperCel, z których każda odpowiada określonej fazie mojej ogólnej podróży. Każdy z nich zaowocował zarówno niesamowitymi wynikami dla naszego zespołu, jak i wyraźną lekcją na temat wartości supercelów: jazdy pilna sprawa, uwolnienie kreatywnośći dostarczanie klarowność. 

Lekcja 1: Supercele napędzają pośpiech.

Wiosną 2017 roku, mniej więcej rok po tym, jak Anchor wystartowała fala ekscytacji (ale zanim się znaleźli) dopasowanie produktu do rynku), znaleźliśmy się w niebezpiecznej sytuacji: gdyby nie udało nam się zebrać naszej rundy finansowania Serii A w ciągu kolejnych jesiennych miesięcy, prawdopodobnie zabrakłoby nam pieniędzy i firma byłaby skończona. W tamtych czasach w zbieraniu funduszy panowała sztywna sezonowość; miesiące letnie były praktycznie martwe, podobnie jak grudzień i większość stycznia. To dało nam wrzesień, październik i listopad na zawarcie umowy. 

Ostre, agresywne cele motywują.

Był tylko jeden duży problem: ponieważ jeszcze nie znaleźliśmy dopasowanie produktu do rynku, nasze wskaźniki wzrostu były całkowicie płaskie i niezbyt imponujące. Mieliśmy dokładnie trzy miesiące na odwrócenie firmy, albo to się skończy. Rośnij lub umieraj. 

Nir i ja zamknęliśmy się na kilka dni w sali konferencyjnej i ścigaliśmy się, aby obmyślić plan. Głównym założeniem było ustalenie agresywnej miesięcznej liczby aktywnych użytkowników, około czterokrotności naszej obecnej kwoty, którą musieliśmy osiągnąć do sierpnia. Z pozoru brzmiało to dobrze, ale było kilka problemów. 

• Po pierwsze, wyznaczenie celu MAU na okres trzech miesięcy oznaczało, że skutecznie dawaliśmy sobie tylko trzy punkty danych, aby pokazać dramatyczny wzrost. Gdybyśmy mieli chociaż jeden zły miesiąc, wzrost byłby słaby dla inwestorów.
• Po drugie, wyznaczenie liczby bezwzględnej jako celu oznaczało, że trudno byłoby regularnie śledzić nasze postępy i oceniać, jak robiliśmy postępy.

Jako rozwiązanie tego pierwszego, dostosowaliśmy się do cotygodniowych aktywnych użytkowników (WAU), dając nam około 9 punktów danych, aby udowodnić wzrost zamiast 3. A w przypadku drugiego, zainspirowaliśmy się jednym z moich ulubionych esejów Paula Grahama: Startup = Wzrost. W artykule Graham zauważa, że ​​najbardziej wyjątkowe firmy YC zwiększają swoje przychody o 10 procent tygodniowo. Chociaż tempo wzrostu wydawało się ekstremalne, zwłaszcza, że ​​nie znaleźliśmy jeszcze odpowiedniego rynku produktów, zauważyliśmy, że po wprowadzeniu go do naszego modelu doprowadziłoby nas to prawie do czterokrotności naszej obecnej skali. W związku z tym wyznaczyliśmy dla całej firmy cel superwymiarowy w wysokości 4% tygodniowego wzrostu WAU, aby mieć pewność, że nie zabraknie nam gotówki.

Supercel 1: Osiągnij 10-procentowy wzrost WAU z tygodnia na tydzień przez następne trzy miesiące, aby mieć pewność, że nie zabraknie nam gotówki.

Wysokie stawki wzbudzają ambicje.

Jako firma spotykaliśmy się codziennie, aby śledzić nasze postępy i wymyślać nowe taktyki. Żaden pomysł nie był wykluczony, a od wszystkich oczekiwano zarówno wkładu pomysłów, jak i pomocy w ich realizacji, niezależnie od roli i poziomu. Ustaliliśmy również dla siebie zasadę: brak jednego tygodnia oznaczał nadrobienie utraconego wzrostu w następnym tygodniu, a nie zresetowanie linii bazowej. Stawka była jeszcze wyższa, ponieważ brakujący tydzień oznaczał, że zapłacimy za to później. W tym okresie niektóre z naszych najwcześniejszych czynników wzrostu pochodziły z czysto marketingowych taktyk. Na przykład staliśmy się naprawdę dobrzy w promowanie treści z platformy i tworzenia Momenty na Twitterze stało się popularne, co pomogło rozwinąć naszą markę i zwiększyć pozyskiwanie użytkowników. Odkryliśmy jednak, że nic nie miało większego wpływu na przesunięcie igły wzrostu WAU niż wysyłka i marketing nowych funkcji.

Ponieważ SuperGoale mają otwarty mechanizm dostarczania, pomysły na ich osiągnięcie mogą pochodzić z dowolnego miejsca. Biorąc pod uwagę, że bardziej niż kiedykolwiek wcześniej byliśmy gotowi zabiegać o prośby od naszych użytkowników, w tym tych, którzy wcześniej naruszyli niektóre z naszych wcześniejszych zasad dotyczących usług. Na przykład jednym z naszych głównych przekonań było to, że nasz format audio był unikalny dla Anchor i dlatego nie mógł istnieć na innych platformach, takich jak Apple Podcasts i Spotify. Zauważyliśmy jednak wzrost liczby próśb o udostępnienie zawartości utworzonej w Anchor do dystrybucji poza platformą. Wywołało to debatę: czy powinniśmy to zrobić i zmienić sposób działania Anchor? 

Na początku nie była to jeszcze platforma do podcastów; była to aplikacja społecznościowa, która ułatwiała tworzenie i udostępnianie treści audio. Ta część naszej strategii oznaczała, że ​​zarówno tworzenie, jak i konsumpcja mogły odbywać się tylko w aplikacji Anchor. Gdybyśmy zdecydowali się działać zgodnie z tą prośbą, złamalibyśmy naszą strategię. Przy tak wysokiej stawce przełknęliśmy naszą dumę, usunęliśmy prośbę ze stosu pomysłów i zabraliśmy się do pracy.

W ciągu kilku tygodni zespół zbudował, wysłał i wprowadził na rynek silnik dostarczania RSS, który umożliwił nam dystrybucję dźwięku do wszystkich głównych platform podcastowych za jednym dotknięciem przycisku. I niemal natychmiast funkcja zmieniła trajektorię Anchor. Wraz z tą premierą – co było możliwe tylko dzięki błyskawicznej iteracji i poczuciu egzystencjalnej pilności, które skłoniło nas do zakwestionowania naszych pierwotnych przekonań – znaleźliśmy dopasowanie do rynku produktów i osiągnęliśmy nasz cel superwybitny 10% tygodniowego wzrostu WAU przez trzy miesiące z rzędu. I udało nam się podnieść 10 mln USD Seria A tego września na mocy naszego wzrostu w ciągu tych trzech miesięcy. Gdy przez lata zastanawiałem się nad tą historią, stało się dla mnie krystalicznie jasne, w jaki sposób SuperGoale tworzą pilność.

Lekcja 2: SuperGoals uwalniają kreatywność i zapewniają nieoczekiwane rezultaty.

Od tego momentu Anchor zaczął rosnąć jak szalony i szybko stał się jedną z największych platform hostingowych. Co najważniejsze, ponieważ coraz więcej osób dołączyło do Anchor, aby tworzyć podcasty, pomagaliśmy powiększać ekosystem, zgodnie z naszą misją. Ale rok później pojawiło się nowe wyzwanie.

Dzięki naszym badaniom ustaliliśmy, że tylko 1 procent wszystkich podcasterów na świecie był w stanie zarabiać na swoich podcastach. Oznaczało to, że pozostałe 99 procent nie miało realnej drogi do zarabiania pieniędzy, a ich podcasty zawsze pozostawały pobocznym zgiełkiem. Jako firma zdeterminowana, aby wzmocnić pozycję twórców każdej wielkości, czuliśmy, że naszym obowiązkiem jest to zmienić. Chcieliśmy, aby podcasting był czymś więcej niż tylko dostępnym; chcieliśmy też, żeby było to sprawiedliwe. Aby przejść na wyższy poziom rozwoju Anchor, musieliśmy przełamać ten schemat — musieliśmy umożliwić twórcom prawdziwe życie ze swoich podcastów.

Dzięki dużej skali Anchor wierzyliśmy, że możemy zrobić coś, czego nigdy wcześniej nie robiono w podcastach: zaoferować pierwszy na świecie rynek reklam podcastów w skali. Wyobrażaliśmy sobie, że marki mogą reklamować się w tysiącach programów za pomocą jednego kliknięcia, tak jak robiły to w przypadku witryn i wyników wyszukiwania za pośrednictwem Google AdSense. Przez wiele miesięcy ścigaliśmy się zaciekle, aby zbudować i wprowadzić produkt, z trudnym terminem uruchomienia tego, co nazwalibyśmy „Sponsorowaniem kotwicy” przed końcem roku kalendarzowego 2018, abyśmy mogli rozpocząć rundę finansowania serii B na początku 2019.

Wyobraźnię odblokowują ograniczenia.

Był tylko jeden problem: podczas gdy ścigaliśmy się, aby zbudować właściwy produkt, byliśmy bardzo ograniczeni popytem, ​​walcząc o znalezienie marek, które byłyby skłonne wydać pieniądze na platformę przed jej uruchomieniem. Biorąc pod uwagę, że tak niewielu podcasterów było kiedykolwiek w stanie zarabiać na podcastach, chcieliśmy zaoferować twórcom coś przełomowego — możliwość zarejestrowania się w Anchor i rozpoczęcia zarabiać od razu. Jako firma stawiająca przede wszystkim na twórcę, zdeterminowana do demokratyzacji podcastów, naruszyłoby całą propozycję wartości, gdybyśmy nie mieli wystarczająco dużo dolarów marki, aby przekazać twórcom w momencie, gdy się zarejestrują. W końcu, jak moglibyśmy zaoferować rynek reklam bez posiadania zarówno podaży, jak i popytu? To był klasyczny problem z kurczakiem i jajkiem, ale z trudnym terminem wprowadzenia produktu na rynek, który rzucał nam się w oczy. Nadszedł czas na SuperGoal.

Po raz kolejny stawiamy sobie poprzeczkę wysoko. Po długich rozważaniach zdecydowaliśmy, że twórcy nie byliby usatysfakcjonowani — i my też nie — chyba że każdy twórca, który się zarejestruje, nie zostanie dopasowany do co najmniej jednej kampanii marki w momencie premiery. Więc zrobiliśmy z tego nasz SuperCel. Do daty premiery produktu musieliśmy mieć wystarczająco dużo popytu na platformie, aby zapewnić sponsorowanie każdego podcastera.

SuperCel 2: Upewnij się, że każdy podcaster ma sponsora dla swojego podcastu w dniu premiery programu Anchor Sponsorships.

Najlepsze pomysły mogą pochodzić z dowolnego miejsca.

Spotykaliśmy się codziennie, aby przeprowadzić burzę mózgów i ustalić priorytety pracy nad naszym celem. Naszym pierwszym pomysłem było zatrudnienie sprzedawców, co od razu zaczęliśmy robić. Nieliczni, których zatrudniliśmy — plus inni członkowie zespołu (tacy jak mój współzałożyciel i ja) — zaczęli dzwonić do marek i przedstawiać im koncepcję. Chociaż udało nam się wylądować kilka, szybko zdaliśmy sobie sprawę, że ten powolny, ręczny proces nigdy nie pomoże nam osiągnąć celu super. 

Przenieśliśmy się do agencji. Zamiast nawiązywać nowe relacje z markami, chcieliśmy współpracować z innymi, którzy już mieli stabilną markę gotową do wydawania pieniędzy. Choć w teorii brzmiało to dobrze, w praktyce okazało się, że cykle zakupowe były powolne i sezonowe. Ponadto marki, które współpracowały z agencjami, nalegały na kupowanie tylko sprawdzonych formatów. W związku z tym, że premiera została już za kilka tygodni, a termin realizacji naszego Supercelu zbliża się wielkimi krokami, musieliśmy spróbować czegoś szalonego.

Wtedy jeden z inżynierów Anchor wpadł na genialny pomysł: co by było, gdyby Anchor, marka, została pierwszym sponsorem twórców? Początkowo ten pomysł wydawał się niemożliwy. Byliśmy małym startupem i nie mieliśmy zbyt wiele z 10 milionów dolarów w banku. Jednak, gdy pozwoliliśmy sobie to rozważyć i wymodelować potencjalny koszt, zdaliśmy sobie sprawę, że ma szansę zadziałać. Ponieważ reklamy podcastów tradycyjnie opłacane są na podstawie CPM (koszt tysiąca wyświetleń), a światowy katalog podcastów składał się głównie z mniejszych programów, finansowanie większości twórców byłoby niedrogie. A w przypadku programów, które ostatecznie przebiły się i zyskały ogromną publiczność, byliśmy pewni, że będziemy w stanie pomóc tym twórcom sprzedać ich zasoby reklamowe jednej z agencji lub marek, z którymi współpracujemy, i pobrać standardową opłatę rynkową na pokrycie naszych koszty reklam Anchor.

Zadziałało. Uruchomiono sponsoring w listopadzie 2018 r., gdy Anchor pełnił funkcję pierwszego sponsora dla każdego twórcy, który zarejestrował się w usłudze, a następnie innych sponsorów, takich jak Squarespace, SeatGeek, Cash App i innych, w miarę rozwoju programów twórców. W ciągu kilku tygodni podwoiliśmy liczbę podcasterów, którzy kiedykolwiek zarabiali na swojej pracy. Nie tylko to, ale szybko odkryliśmy, że dzięki sponsorowaniu przez Anchora programów wszystkich twórców, w rzeczywistości zwiększyliśmy naszą bazę użytkowników w bardzo wydajny sposób dzięki wpływowi z ust do ust. Zapewnienie, że każdy twórca ma sponsora, wytworzyło głęboką kreatywność ze wszystkich zakątków naszego zespołu i dało nam zaskakujący nowy kanał marketingowy. W tym przypadku odkryłem, że SuperGoale wyzwalają kreatywność i przynoszą nieoczekiwane rezultaty.

Lekcja 3: Supercele zapewniają jasność.

Krótko po tej premierze, w oparciu o rosnącą siłę naszych produktów i bazy twórców, Spotify ogłosił, że kupuje Anchor w zimie 2019 roku. Kontynuacja pracy w Spotify to dla nas spełnienie marzeń i rozpoczęcie nowego rozdziału dla naszego zespołu.

Jeśli śledziłeś wtedy branżę podcastów, być może pamiętasz, że tego samego dnia Spotify przejął Anchor, przejął również inną firmę podcastową, Gimlet Media. Był to znaczący moment zarówno dla wcześniej małej branży podcastów, jak i Spotify, wiodącej wówczas na świecie usługi strumieniowego przesyłania muzyki. Tą parą nabytków Spotify twierdził, dla siebie i świata, że ​​nie chodzi już tylko o muzykę: chodziło o całość audio. 

Chociaż Gimlet i Anchor były firmami podcastowymi, na tym podobieństwa się kończyły:

• Gimlet i inne firmy, takie jak Parcast i The Ringer (obie, które później przejął Spotify), założyli się, że podcasting będzie biznesem opartym na hitach, w którym najpopularniejsze programy na świecie przynoszą zdecydowaną większość wartości. Łatwo było zrozumieć, dlaczego; firmy takie jak Netflix zbudowały ogromne biznesy warte setki miliardów dolarów w oparciu o podobne założenie, ale dla wideo zamiast audio. Kupując Gimlet, Spotify postawił jeden zakład, że audio będzie podążać za tym samym trendem, co platformy wideo z subskrypcją, takie jak Netflix.
• Z drugiej strony Anchor przyjął zupełnie inne podejście strategiczne. Wierzyliśmy, że podcasting w końcu stanie się ogromnym ekosystemem tworzonym przez twórców, podobnym do platform z otwartymi treściami, takich jak YouTube czy Instagram. Pomyśleliśmy, że demokratyzując audio, możemy dać głos każdemu na świecie, jednocześnie budując niezwykle wartościowy biznes audio. Kupując Anchor, Spotify postawił jednoczesny, ale bezpłatny zakład, że podcasting będzie bardziej podobny do YouTube… ale dla audio. Podczas gdy każda akwizycja miała inne podejście do podcastów, Spotify musiał znaleźć sposób na równe mierzenie wszystkich podcastów (a tym samym każdego akwizycji).

Ale jak mieliby to zrobić?

Prawie wszystkie dojrzałe firmy internetowe mierzą wartość swoich użytkowników za pomocą wskaźnika o nazwie Lifetime Value (LTV). Pomaga to firmom określić, którzy użytkownicy są bardziej wartościowi niż inni, aby pomóc im znaleźć najskuteczniejsze kanały marketingowe, najbardziej lepkie cechy produktu i tak dalej. Ale Spotify wpadł na pomysł, aby jeszcze bardziej rozwinąć LTV. Korzystanie z tradycyjnego LTV, a także z koncepcji takich jak marginalny udział w rezygnacji, Spotify był w stanie przekształcić swój wskaźnik LTV i zastosować go nie tylko do użytkowników, ale także do podcastów. Oznaczało to, że wartość każdego podcastu na platformie – niezależnie od rozmiaru – można było mierzyć w ten sam sposób, jabłka do jabłek (możesz zobaczyć, jak mówi o tym Spotify tutaj).

Dzięki tej potężnej metryce LTV łatwo było zobaczyć, jak ogromne, przebojowe podcasty z milionami słuchaczy (takich jak te, które produkował Gimlet) mogą być naprawdę cenne dla Spotify. Jednak pomysł, że mniejsze podcasty mogą również generować znaczące LTV, był nadal bardzo niesprawdzony. 

Dogłębne analizy mogą prowadzić do przełomowych odkryć.

Gdy osiedliliśmy się w Spotify, szukaliśmy naszej nowej tożsamości i zastanawialiśmy się, w jaki sposób możemy znacząco przyczynić się do LTV, Anchor wciąż się rozwijała. Coraz więcej osób tworzyło podcasty. Czuliśmy jednak, że nadal musimy pokazać reszcie firmy i szerzej ekosystemowi podcastów, że mniejsi twórcy mają znaczenie. To było egzystencjalne; między rozmową z wieloma założycielami innych przejętych firm a tym, że sam dokonałem kolejnego przejęcia (przed Anchor byłem wiceprezesem ds. produktu dla Aviary, który został przejęty przez Adobe), wiedzieliśmy, że w dużych firmach przejęte zespoły muszą udowodnić swoją strategię. wartość lub ryzyko utraty środków.

Nasz kierownik ds. Insights intensywnie skoncentrował się na wskaźniku LTV Spotify. Po wielomiesięcznym przekopywaniu się przez dane Anchor, zwrócił się do mnie z odkryciem: w rzeczywistości z mniejszych podcastów generowane były znaczące wartości LTV. Stwierdził, że dzieje się tak dlatego, że mniejsze podcasty z definicji miały niszową publiczność, która raczej nie pokrywała się z innymi programami, co skutkowało większą wartością na słuchacza niż większe programy. Patrząc na większe koncerty, często przyciągały znacznie większą publiczność. Ale ci widzowie mieli tendencję do nakładania się na siebie, więc marginalne LTV niektórych z tych programów było mniejsze niż oczekiwano. Ale na mniejszych wystawach było odwrotnie. To było jak przełomowe odkrycie. Mniejsze pokazy biły znacznie powyżej swojej kategorii wagowej. 

W pojedynkę wartość z jednego mniejszego pokazu nie wystarczyła, by zasługiwać na większą uwagę w firmie. Jednak na podstawie tego spostrzeżenia i tego, jak szybko ten segment katalogu rósł, sądziliśmy, że łączna wartość tych wystaw może być niezwykle znacząca, potencjalnie dorównując (lub nawet przewyższając) wartość głównych wystaw w katalogu. Biorąc pod uwagę nowe odkrycie i presję, którą już odczuwaliśmy, nadszedł czas na SuperCel.

Prostota jest potężna.

Kiedy zobaczyliśmy tę obserwację, przeprowadziliśmy wiele dyskusji na temat odpowiedniego celu super. Prowadzenie LTV może być nieco abstrakcyjne dla określonych obszarów działalności, a jak wspomniano powyżej, Supercel musi zapewniać podejście „wszystkie ręce na pokład”. LTV jako Supercel nie zadziała. 

Następnie rozważyliśmy całkowity rozmiar katalogu, który ostatecznie uznaliśmy, że może być mylący i zachęcać nas do nadawania priorytetu funkcjom, które przyciągnęły tylko nowych użytkowników. Zamiast tego potrzebowaliśmy celu, który popchnął nas do zapewnienia prawdziwej wartości twórcom – wartości, która sprawi, że będą wracać – a nie tylko umożliwią im nagranie jednego odcinka i zakończenie. 

Ostatecznie postanowiliśmy uprościć ten cel i przybliżyć go wszystkim członkom zespołu, koncentrując się na kierowaniu miesięcznymi aktywnymi twórcami (MAC). Obejmowało to nowych i istniejących twórców, aby zapewnić długoterminową wartość wszystkim twórcom — nie tylko nowym. Zdecydowałem się pominąć dokładną metrykę i datę SuperGoal (ponieważ strategia zespołu jest wciąż w toku); mogę jednak zapewnić, że było to bardzo ambitne i ograniczone czasowo. 

Supercel 3: Udowodnij LTV Spotify i wartość milionów podcastów, osiągając X MAC do Y daty.

To, co nastąpiło później, było jednym z najbardziej opartych na współpracy, produktywnych i jednoczących okresów mojej podróży Anchor/Spotify. Udało nam się dostarczyć wielofunkcyjne, przełomowe funkcje, takie jak Muzyka+rozmowa, Subskrypcje podcastów, Podcasty wideo. Ten SuperCel nie tylko wszedł bezpośrednio w misję Spotify, aby umożliwić milionom twórców życie ze swoich dzieł sztuki, ale także zmotywował nasz zespół do uwolnienia się z bańki Kotwica i współpracy z innymi zespołami w Spotify. W tym okresie udowodniliśmy, że miliony twórców tworzących podcasty na Anchor zrobił prowadź LTV w a duży sposób. 

Dało mi to również kolejną lekcję: Supercele zapewniają jasność. Szeroki wpływ, jaki mogliśmy mieć na przyszłość audio, był teraz jasny. W przypadku Spotify wyjaśniło wartość wszystkich podcastów w ramach szerszej strategii firmy: podcasting nie dotyczył już tylko najpopularniejszych programów na świecie, ale dotyczył wielu milionów twórców, niezależnie od wielkości, którzy zdecydowali się podzielić swoimi historiami z świat.

Twórz własne supercele, aby odblokować nowe poziomy sukcesu dla swojego zespołu.

SuperGoals odblokowują wyjątkowe wyniki dla drużyn, gdy stawka jest najwyższa. Zastępują wszystko inne, jednocząc współpracowników we wspólnym poczuciu pilności, jednocześnie uwalniając kreatywność i wzmacniając jasność potrzebną do zbliżenia ich do pożądanego celu.  

Jeśli Ty i Twój zespół jesteście gotowi, aby stworzyć własny, oto trzy szablony, od których możesz zacząć:

1. Wybierz swój supercel: Przeprowadź burzę mózgów jako zespół jako zespół, wybierz tylko jeden i oceń zaangażowanie wszystkich w realizację Celu Super.
2. Pomysły na Twój SuperCel: Zbieraj i pielęgnuj pomysły z całej organizacji.
3. Osiągnij swój supercel: Spotykaj się codziennie, aby sprawdzić postępy i omówić nowe pomysły.

Kiedy się zagłębisz, zadaj sobie pytanie: Jaka jest najważniejsza rzecz, jaką Twój zespół może teraz osiągnąć? Rozpocząć, użyj przycisku tutaj skopiować szablon do ustawienia własnego celu Supercelu. 

---

Dziękuję następującym za pomoc i opinie: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbingi, Rury Taylora.

Opublikowano 31 sierpnia 2022 r