Ben Horowitz o tym, jak najlepsi liderzy budują kulturę

Ben Horowitz omawia style przywództwa Andy'ego Grove'a z Intela i Billa Campbella z Apple, jak Okta zdobyła swój rynek dzięki kulturze oraz jak szukać i zatrudniać talenty, których nie masz w rozmowie z Davidem Weidenem, założycielem Khosla Ventures, na Szczycie CEO Khosla Ventures.

SPIS TREŚCI

Transkrypcja

Dawid Weiden: Mam przyjemność przedstawić Bena Horowitza. Ben, witaj. 

Więc mówimy o kulturze i pomyślałem, że zaczniemy od kogoś, kogo znam, jest jednym z twoich bohaterów, Andy Grove. Ludzie myślą o nim jako o guru zarządzania, ale oczywiście nakładanie się między świetnym zarządzaniem a budowaniem wspaniałej kultury jest bardzo duże. Pomyślałem, że byłoby wspaniale usłyszeć o tym, co wyniosłeś z wielu studiów z Andym, w tym o kulturze.

Dziedzictwo zarządzania Andy'ego Grove'a z firmy Intel

Ben Horowitz: Myślę, że ludzie mylą kulturę z wartościami na ścianie. Uczciwość, wspieramy się nawzajem, wszystkie te rzeczy, które ludzie umieszczają na ścianie, a potem nie robią. Więc kiedy myślisz o kulturze, pomyślałem, że Bushido ma najlepszą definicję, która brzmi: „kultura nie jest zbiorem przekonań, to zbiór działań”. Andy był naprawdę dobry na tym froncie. Jeśli się nad tym zastanowić, powodem, dla którego nie udaje się umieszczać w rocznym przeglądzie lub umieszczać wartości na ścianie i tak dalej, jest to, że kultura to drobiazgi. Ktoś do ciebie dzwoni – kolega – oddzwaniasz do niego za pięć minut, za godzinę, następnego dnia? A może po prostu rzucasz go na podłogę i w ogóle nie oddzwaniasz? Taka jest kultura, która napędza wiele rzeczy. Przychodzisz punktualnie na spotkania, spóźniasz się 5 minut, czy 10 minut? To są rzeczy związane z kulturą, które kończą się tym, jak naprawdę się tam pracuje i jak to jest robić z tobą interesy. Andy naprawdę to rozumiał na niesamowitym poziomie.

Robił rzeczy, które wydawały się absurdalne, gdy się o nich słyszy. Przychodził do pracy o 8 rano, a potem sprawdzał, kto tam jest. Jeśli kogoś tam nie było, zapisywał je, a potem sprawdzał na biurku, czy jest czyste. To było naprawdę ważne, żeby mieć czyste biurko. Dlaczego obchodzi cię, że ktoś ma czyste biurko? To Intel. Intel stawiał na precyzję. Koszt nietrafienia na taśmę jest nadzwyczajny. Jeśli chodzi o precyzję, jak wprowadzić to do kultury? Zaczyna się od: kiedy idę do pracy, muszę mieć czyste biurko, bo Andy dba o to, żeby wszystko było w porządku. Takie małe rzeczy, które robił, aby nadać cały ton.

Podam ci moją ulubioną historię od Andy'ego. Kiedy przeszedł na emeryturę i był w Fundacji Grove, poszedłem się z nim zobaczyć. To małe biuro. Fundacja Grove była – jak można się spodziewać po Andy Grove – stonowana. Miał na ścianie jedno zdjęcie i była to ta oprawiona nagroda, nagroda Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. On był Czas Magazyn Człowiek roku. Jest jednym z największych dyrektorów generalnych, może najlepszym dyrektorem generalnym w historii Doliny Krzemowej, i otrzymał nagrodę Santa Clara Manufacturing Facility Award za przywództwo. Pomyślałem: „dlaczego masz to na ścianie? Dlaczego dali ci nagrodę? Ty jesteś dyrektorem generalnym, dlaczego przyznają dyrektorowi nagrodę Manufacturing Facility Award?” A on mówi: „Ben, oni zajęli najniższą pozycję w konserwacji w całym Intelu. Mieli najgorszy obiekt zgodnie ze specyfikacją. Straszny. Więc idę tam, żeby z nimi o tym porozmawiać. I po prostu zaczynają mnie walić tym całym gównem o tym, że nie mają odpowiednich zasobów i jak to było niesprawiedliwe. Sięgam więc pod krzesło, wyciągam rolkę papieru toaletowego i kładę ją na biurku. A ja powiedziałem: „Kiedy skończysz sprzątać swojego byka, powiedz mi, kiedy będziesz zgodny ze specyfikacją”. W ciągu trzech miesięcy był to najwyżej oceniany obiekt w firmie Intel.

Dlaczego wszyscy pamiętają Billa Campbella

David: Przejdźmy od niego do innej dominującej postaci, która wciąż mnie przeraża, Billa Campbella, i porozmawiajmy o kilku rzeczach, które odebrałeś Billowi na temat budowania kultury, którą warto dzielić się z ludźmi tutaj.

Ben: Bill był zupełnie innym facetem niż Andy Grove. Kiedy patrzę na Andy'ego Grove'a, jako CEO, nie wiem, czy zrobiłem coś lepszego od niego. Był tak dobry we wszystkich aspektach tej pracy. Po prostu niesamowite. Bill taki nie był. Były rzeczy, w których był dobry, rzeczy, w których nie był aż tak dobry, ale to, w czym był świetny, był lepszy niż ktokolwiek, kogo kiedykolwiek spotkałem. Kiedy go poznałeś, przeczytał cię w ciągu trzech minut, a potem zapamiętał ciebie, imię twojej żony, twoje dzieci, gdzie dorastałeś, wszystkie te rzeczy, na zawsze. Wciąż spotykam ludzi, którzy znali Billa Campbella i wszyscy są jak Bill jest najwspanialszym facetem na świecie!

Wszyscy kochali tego faceta, ponieważ był tak dobry w umiejętnościach ludzi. Jedyną osobą, z którą się spotkałam, która miała coś takiego jak on, była Oprah. Taki był dobry. Był na poziomie Oprah, jeśli chodzi o naprawdę rozumienie ludzi. Rzecz, na którą to przełożyło się z punktu widzenia zarządzania, to: jedną z najtrudniejszych rzeczy do zrobienia – i jest to jedna z najważniejszych rzeczy kulturowych – jest to, że kiedy rozmawiasz z kimś, zdajesz sobie sprawę, że nie rozmawiasz z tą osobą, rozmawiam ze wszystkimi w firmie. Musisz reprezentować ludzi, których nie ma na sali. Bill był w tym naprawdę dobry.

Kiedy prowadziłem LoudCloud, zrobiliśmy tę wielką sprawę, aby wydostać się z tego, co stałoby się biznesem, który doprowadziłby nas do bankructwa, sprzedając komponent usług firmie EDS, a następnie stając się firmą programistyczną. Rozmawiałem z Billem przez telefon, mówiąc: „Właśnie zrobiliśmy tę wielką sprawę i to jest naprawdę ekscytujące, zamierzamy to ogłosić”. A on mówi: „Sprzedajesz wielu pracowników firmie EDS i zwalniasz grupę ludzi”. Pomyślałem: „tak, muszę to zrobić następnego dnia”. On mówi: „nie. Nie możesz jechać do Nowego Jorku. Zapytałem: „co masz na myśli?” Powiedział: „Wszystko, co ktokolwiek w firmie będzie chciał wiedzieć, to na czym stoi. Jak tylko ta wiadomość się pojawi, nie możesz czekać ani minuty. Musisz im powiedzieć jednocześnie z ogłoszeniem.

Oczywiście, gdy tylko to powiedział, wiedziałem, że to prawda. Wysłałem [Marca] Andreessena do Nowego Jorku, żeby zrobił ogłoszenie, zrobiłem sobie zwolnienie i powiedziałem wszystkim, gdzie są. Skończyło się na tym, że odzyskaliśmy równowagę jako firma i sprzedaliśmy ją Hewlett Packard za 1.6 miliarda dolarów, ale nic z tego by się nie wydarzyło, gdybym pojechał do Nowego Jorku. To była tak ważna chwila i widział to tak wyraźnie. On naprawdę zawsze tam zaczynał. Jak wszyscy zrozumieją, co się dzieje? 

Jak kultura dała Okcie przewagę konkurencyjną

David: Porozmawiajmy o tym, jak dyrektorzy generalni przechodzą od zmagań — zarówno o to, by być dobrym prezesem, jak i zmagając się z firmą — do bycia świetnym dyrektorem generalnym.

Myślę, że jedna rzecz, jaka się dzieje, kiedy ludzie przychodzą na taką konferencję, to to, że widzą ludzi takich jak ty i myślą: „Nie jestem taki. Jak mogę być tak dobry?” W szczególności pomyślałem, że ciekawie jest porozmawiać o Toddzie McKinnonie i Okcie. Często mówię, że Todd jest najbardziej udoskonalonym prezesem, z jakim kiedykolwiek pracowałem. Byłeś trenerem CEO, więc co robiłeś?

Ben: Myślę, że trzeba przyznać więcej Toddowi, ale oto, co dzieje się z prezesami. Wiem, że wielu z was jest dyrektorami generalnymi, więc rozumiecie to. To, co czyni cię dobrym, to połączenie kompetencji i pewności siebie. Trudność z tablicami i VC polega na tym, że są naprawdę dobre w identyfikowaniu tego, co ty nie może zrobić: „Och, nie umiesz robić marketingu, tak naprawdę nie znasz się na finansach ani w ogóle”. Problem polega na tym, że jeśli nie możesz tego zrobić, samo usłyszenie, że nie możesz tego zrobić, po prostu psuje twoją pewność siebie i płynność. A więc nie zawsze jest to pomocne.

Zwrot, o którym zawsze pamiętam, kiedy z kimś takim pracuję, brzmi: „ucz go w tym, co robi mogą zrobić”, który pochodzi od Al Davisa, starego właściciela Raiders. Tak właśnie jest w przypadku prezesów. Todd wpadł w kłopoty, jeśli sobie przypominasz, ponieważ niewłaściwie udali się na rynek. Okta miała to oddolne podejście do rynku. Ale w tamtym czasie produkt zabezpieczający był interesujący tylko dla większych firm, ponieważ małe firmy nie przejmują się zbytnio bezpieczeństwem i nie mają nic do stracenia. Inną rzeczą jest to, że działało to tylko wtedy, gdy wszyscy byli na Okta, więc musieli sprzedać całą firmę od razu. Potrzebowali innego wniosku sprzedażowego, a on po prostu nie wiedział nic o wejściu na rynek. Był wiceprezesem ds. inżynierii w Salesforce. Powiedziałem tylko: „Słuchaj, Todd, pozwól, że ci pomogę”. Trzeba przyznać Toddowi, powiedział, dobrze. To było jak: „Todd, jesteś świetny w prowadzeniu firmy. Jesteś świetny jako lider. Po prostu nie wiesz, jak to zrobić, więc pozwól, że pomogę ci to zrobić. Kiedy już to zdobył, wtedy zebrał swoją pewność siebie, a potem po prostu stał się lepszy we wszystkim.

Zwrot, o którym zawsze pamiętam, kiedy z kimś pracuję, brzmi: „ucz go, co może zrobić”. Kliknij Aby Tweet

David: Co sądzisz o kulturze, którą on i Freddy zbudowali tam [w Okta] i jakichś lekcjach dla dyrektorów generalnych?

Ben: To, co zrobili kulturowo, było dla nich najważniejsze – a to jest naprawdę ważne w kulturze – to rzecz, która towarzyszyła firmie. Ponieważ byli firmą ochroniarską, zaufanie zawsze było dla nich tak ważne. To był duży składnik kultury. Trzeba umieć nam zaufać, a właściwie to prawie stracili firmę. Brakowało ich wtedy co kwartał. Mieli umowę, ale sprzedawca obiecał funkcje, których nie będą mieli przez dwa lata, będą dostępne za kwadrans. Musieli zdecydować, czy przyjąć rozkaz, zakończyć rundę i kontynuować.

Ale Todd powiedział: „Nie, zaufanie jest tak ważne, że jeśli jest historia, w której zaakceptowałem kłamstwo, nigdy nie wyrzucę tego z firmy”. Powiedzieli prawdę i nie doszli do porozumienia. Powąchały ćwiartkę. Prawie nie dostaliśmy rundy. Myślę, że David prowadził rundę B, sprawdzając 7 milionów dolarów. Tak było. Za paznokcie, one wisiały. 

Ale ta kulturowa rzecz doprowadziła do tego, że w ich rozwoju zawsze stawiano niezawodność i bezpieczeństwo przed funkcjami. Byli łeb w łeb z tą firmą, OneLogin, która faktycznie produkowała funkcje znacznie szybciej. Ale pewnego dnia OneLogin został naruszony, ponieważ nie mieli tej wartości, nie mieli tego przekonania. To był koniec zawodów. Nigdy więcej ich nie widzieliśmy. Okta po prostu je zniszczyła. W tym miejscu rzecz kulturalna, jeśli się do niej zaangażujesz i naprawdę pasuje do strategii biznesowej, może przynieść ogromne korzyści. To chyba najlepsza rzecz, jaką widziałem.

Znalezienie talentu, którego nie masz

David: Zmiana biegów, temat, na którym oboje się troszczymy, nazywam różnorodnością, ale słyszałem, jak wyjaśniacie, że to zły sposób myślenia o tym. Lepiej myśleć o tym jako o odkrywaniu talentów.

Ben: Myślę, że różnorodność jest błędnie zdiagnozowanym problemem, ponieważ diagnozuje się ją jako rasizm i seksizm, i dlatego rzeczy nie są zróżnicowane, a tak naprawdę nie o to chodzi. W przypadku różnorodności w większości chodzi o profilowanie. Jak kogoś zatrudnić? Cóż, wiem w czym jestem dobry, bardzo to sobie cenię i mogę to sprawdzić w rozmowie kwalifikacyjnej, więc zatrudnię mnie. Generalnie tak to działa. Jeśli spojrzysz na jakąkolwiek organizację, jeśli masz grupę kierowaną przez Chińczyka, będzie tam wielu Chińczyków. Jeśli masz grupę prowadzoną przez kobietę, będzie tam wiele kobiet. Tak to właśnie jest. Możesz spojrzeć na prawie każdą organizację i tak to działa.

Robi się bardzo niebezpiecznie, jeśli próbujesz nie widzieć talentu i tylko widzieć płeć, kolor. Pozwól, że opowiem ci świetną historię na ten temat. Steve Stoute, który przemawiał tutaj kilka lat temu, zadzwonił do mnie pewnego dnia i powiedział: „Ben, kiedyś byłem prezesem Sony, Urban Music”. Ja oczywiście już to wiedziałem, bo znałem go od lat, ale szykował mnie do historii. Odpowiedziałem: „Tak, Steve, wiem o tym”. Powiedział: „Tak, ale to nie była muzyka miejska. To była czarna muzyka, ale kazali mi nazywać ją „muzyką miejską”, ponieważ nazywanie jej „czarną muzyką” byłoby rasistowskie”. Powiedziałem: „to głupie”. Powiedział „nie, to nie była głupia część. Najgłupszą częścią było to, że nazywaliśmy to „muzyką miejską”, że nie wolno mi było sprzedawać na obszarach wiejskich – tak jak wszyscy czarni mieszkali w mieście”. Pomyślałem: „Wow, to szaleństwo”. Powiedział: „Nawet mnie nie słuchasz, Ben. Byłem prezesem Sony, Urban Music. Miałem Michaela Jacksona. Jacy biali ludzie nie lubią Michaela Jacksona? To nie była czarna muzyka. To była muzyka. Jeśli więc przeskoczysz do przodu z tamtej epoki działu Urban Music i czarnej sekcji oraz Tower Records do dziś: zajrzyj na Spotify. Spójrz na pierwszą setkę. Ponad 100% biznesu to czarna muzyka.

To nie była czarna muzyka. To nie była nisza. To była tylko muzyka. I tylko dlatego, że niektórzy menedżerowie mieli program różnorodności, aby im pomóc, niszowali go na tym małym rynku, który był znacznie mniejszy niż jego rzeczywisty zasięg. To właśnie robimy, z – nazywam to „miejskim HR” – gdzie masz dział ds. różnorodności prowadzony przez kogoś, kto jest całkowicie odłączony od kultury, której pragniesz dla reszty firmy. Wsadzają ludzi bocznymi drzwiami zamiast frontowymi, bo nie widać talentu. Musisz rozwinąć umiejętność dostrzegania talentów, których nie masz.

Nie obchodzi mnie, ilu mamy ludzi. Zależy mi tylko na odpływach, satysfakcji z pracy, awansach. Czy mogę powiedzieć, jakiej jesteś rasy lub płci? A jeśli nie mogę, to jestem dobry. Bo to się liczy. Jeśli jesteś świetnym miejscem pracy dla ludzi o różnych talentach, pochodzeniu i kulturach, będziesz do tego atrakcyjny. Musisz zrozumieć tę bazę talentów, aby nią być. I musisz umieć to ocenić. Moim zdaniem musisz włożyć w to pracę, musisz zrozumieć talent, którego nie masz, musisz nawiązać kontakty z ludźmi, których nie znasz. A jeśli po prostu spróbujesz to skrócić, zatrudniając numer X tej płci, tej rasy i tej orientacji, to zrujnujesz swoją kulturę i środowisko, ponieważ wszyscy będą wszystkich kwestionować. Nie możesz cofnąć procesu rekrutacji.

Musisz włożyć w to pracę, musisz zrozumieć talent, którego nie masz, musisz nawiązać kontakty z ludźmi, których nie znasz. Kliknij Aby Tweet

Budowanie prężnej kultury firmy

David: Ostatnie dwa pytania. Jak dokonać kompromisów, kiedy nie możesz zoptymalizować wszystkiego? Ty i ja rozmawialiśmy o tym, jak pamiętamy setki lat temu, kiedy byliśmy w Netscape, mieliśmy wybitnego inżyniera, który był krytyczny i odchodził, ponieważ dostał wyższą ofertę gdzie indziej. Przyszedłem do ciebie i powiedziałem: „musimy zatrzymać tę osobę”. To nie była taka wielka sprawa, żeby dopasować ofertę. Mogliśmy sobie na to pozwolić. Powiedziałeś: „nie, nie robimy tego”. Bo jeśli zrobimy to z tym facetem, to musimy to zrobić ze wszystkimi innymi. Ale skąd ludzie wiedzą, kiedy dopasować oferty? Czasami zdarza się krótkoterminowa sytuacja awaryjna, w której, jeśli tego nie zrobisz, umrzesz. 

Jak zdecydować, czy przeprowadzić optymalizację długoterminową, czy krótkoterminową? Jak o tym myślisz?

Ben: Myślę, że jedną rzeczą, na której ludziom bardzo zależy w firmie iw życiu, jest uczciwość. Czy istnieje jakiś zestaw zasad w pracy, że jeśli wykonam swoją pracę, jeśli wniosę swój wkład i tak dalej, będę traktowany sprawiedliwie? To wielka rzecz. Nawiasem mówiąc, jest to również wielka rzecz w różnorodności. Czy zamierzasz tylko promować swoich kumpli, swoją klikę, swoich ludzi takich jak ty, czy mam tutaj realną szansę? To tak ważna podstawa wszystkiego, co chcesz robić kulturowo, pod względem satysfakcji z pracy i tak dalej. 

Moja filozofia zarządzania w tamtym czasie i sposób, w jaki to robiliśmy, to: często wspólnie oceniamy wszystkich, a następnie ten, kto osiąga najlepsze wyniki, otrzymuje podwyżkę. Nie osoba, która rezygnuje i otrzymuje kolejną ofertę pracy, nie osoba, która o nią prosi i tak dalej. To była zasada. Dla mnie to było ważniejsze niż jakakolwiek osoba w tamtym czasie. 

Reed Hastings ma zupełnie inną filozofię, która polega na tym, że musisz dostać kolejną ofertę, aby uzyskać podwyżkę w Netflix, a przynajmniej tak wskazuje w swojej książce. Można to zrobić na różne sposoby, ale myślę, że musi to być przejrzyste, uczciwe i oparte na zasadach. Gdybyśmy dali mu tam podwyżkę, nie byłoby to nic innego. Ponieważ wszystko, na co się zgodziliśmy, to to, że mamy ten proces, więc każdy, kto podążał za tym procesem, został przerąbany. Dla mnie to się nigdy nie wydarzy. Nigdy nie chcę karać ludzi za to, że nie poproszą o podwyżkę, za to, że nie dostaną innej pracy i tak dalej. Wolałbym dać ludziom nagrodę za bycie lojalnym i uczciwym i robienie tego, o co go poprosiliśmy, niż ten inny cień sposób robienia rzeczy.

David: OK, ostatnie pytanie.

Kiedy OpsWare zostało przejęte przez HP, skomentowałeś, jak to jest pracować w HP. To było tak, jakby nikogo to nie obchodziło. To nie była ich firma. Jedną z rzeczy, która wyraźnie pomaga firmie odnieść sukces, jest odporność całej firmy oraz posiadanie własności i odwagi całej firmy.

Tak więc, na zakończenie: jaką radę dałbyś dyrektorom generalnym, aby stworzyć prężną kulturę?

Ben: W tym momencie, a większość z was prawdopodobnie jest na tym etapie w swojej firmie, wydaje się, że wszyscy, którzy tam pracują, pracowaliby tam tylko wtedy, gdyby czuli, że to ich firma. To jest startup. Jesteśmy w tym razem. To moja firma. Cokolwiek wniosę, będzie miało znaczenie, ponieważ jest to coś, co zbudowałem. To uczucie, im dłużej możesz je zachować na większą skalę, tym lepsza będzie Twoja firma, tylko w bardzo przybliżonych słowach. Na końcu w Hewlett Packard nikt nie czuł, że to ich firma. Byli na czwartym profesjonalnym dyrektorze generalnym i wszyscy byli tam po wypłatę. A różnica w jakości firmy, umiejętności robienia nowych rzeczy, wszystko tak naprawdę od tego zależy. Czy tam pracuję, czy to moja firma? Jedną z niesamowitych rzeczy w Amazonie – którą widać niemal przez całą kadencję Jeffa – jest to, że był w stanie podtrzymać przekonanie, że ludzie w Amazon naprawdę czuli, że Amazon jest ich na wielką skalę. Tracisz to. Nigdy nie jest tak dobrze, jak na samym początku. Tracisz to z czasem, ale im wolniej to tracisz, tym lepiej dla ciebie. Kiedy myślisz o kulturze, zarządzaniu i innych tego typu rzeczach, naprawdę ważne jest, aby mieć to na uwadze. Jeśli to zrobię, czy wszyscy poczują, że to ich firma?

David: Dziękuję bardzo, Ben.

Ben: Dziękuję Ci.

***

Powyższy zapis jest skrócony i zredagowany dla jasności.

Wyrażone tutaj poglądy są poglądami poszczególnych cytowanych pracowników AH Capital Management, LLC („a16z”) i nie są poglądami a16z ani jej podmiotów stowarzyszonych. Niektóre informacje w nim zawarte zostały pozyskane ze źródeł zewnętrznych, w tym od spółek portfelowych funduszy zarządzanych przez a16z. Chociaż pochodzi ze źródeł uważanych za wiarygodne, a16z nie zweryfikowała niezależnie takich informacji i nie składa żadnych oświadczeń dotyczących trwałej dokładności informacji lub ich adekwatności w danej sytuacji. Ponadto treści te mogą zawierać reklamy osób trzecich; a16z nie przeglądał takich reklam i nie popiera żadnych zawartych w nich treści reklamowych.

Te treści są udostępniane wyłącznie w celach informacyjnych i nie należy ich traktować jako porady prawnej, biznesowej, inwestycyjnej lub podatkowej. Powinieneś skonsultować się w tych sprawach z własnymi doradcami. Odniesienia do jakichkolwiek papierów wartościowych lub aktywów cyfrowych służą wyłącznie celom ilustracyjnym i nie stanowią rekomendacji inwestycyjnej ani oferty świadczenia usług doradztwa inwestycyjnego. Ponadto treść ta nie jest skierowana ani przeznaczona do użytku przez jakichkolwiek inwestorów lub potencjalnych inwestorów iw żadnym wypadku nie można na nich polegać przy podejmowaniu decyzji o zainwestowaniu w jakikolwiek fundusz zarządzany przez a16z. (Oferta inwestycji w fundusz a16z zostanie złożona wyłącznie na podstawie memorandum dotyczącego oferty prywatnej, umowy subskrypcyjnej i innej odpowiedniej dokumentacji takiego funduszu i należy ją przeczytać w całości.) Wszelkie inwestycje lub spółki portfelowe wymienione, wymienione lub opisane nie są reprezentatywne dla wszystkich inwestycji w pojazdy zarządzane przez a16z i nie można zapewnić, że inwestycje będą opłacalne lub że inne inwestycje dokonane w przyszłości będą miały podobne cechy lub wyniki. Lista inwestycji dokonanych przez fundusze zarządzane przez Andreessena Horowitza (z wyłączeniem inwestycji, w przypadku których emitent nie wyraził zgody na publiczne ujawnienie przez a16z oraz niezapowiedzianych inwestycji w aktywa cyfrowe będące w obrocie publicznym) jest dostępna pod adresem https://a16z.com/investments /.

Wykresy i wykresy zamieszczone w niniejszym dokumencie służą wyłącznie celom informacyjnym i nie należy na nich polegać przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji inwestycyjnych. Wyniki osiągnięte w przeszłości nie wskazują na przyszłe wyniki. Treść mówi dopiero od wskazanej daty. Wszelkie prognozy, szacunki, prognozy, cele, perspektywy i/lub opinie wyrażone w tych materiałach mogą ulec zmianie bez powiadomienia i mogą się różnić lub być sprzeczne z opiniami wyrażanymi przez innych. Dodatkowe ważne informacje można znaleźć na stronie https://a16z.com/disclosures.