Ucieczka z koła zamachowego piekła: budowanie nieinflacyjnych kanałów dystrybucji  

Jeśli interesowało Cię szybkie uruchomienie startupu, oto prosty sposób na znalezienie dopasowania produktu do rynku. Najpierw zidentyfikuj istniejący produkt w branży o niskim NPS (jak większość usług finansowych), który nie był tradycyjnie sprzedawany online. Po drugie, utwórz nową cyfrową rampę do istniejącego produktu, taką jak digitalizacja wniosku ubezpieczeniowego lub pożyczkowego. Po trzecie, zacznij kupować reklamy cyfrowe, aby zachęcić klientów do tego produktu. Zakładając, że rynek reklamy cyfrowej nie jest jeszcze wydajny, istnieje możliwość szybkiego skalowania. 

Gdybyś to zrobił, na pewno nie byłbyś sam. Ten początkowy model może być niebezpiecznie atrakcyjnym sposobem na założenie firmy i był przez lata wypróbowywany przez wiele start-upów z sektora usług finansowych w kredytach, ubezpieczeniach i bankowości. Łatwo zrozumieć, dlaczego — możesz w pełni kontrolować swój wzrost, dławiąc wydatki, a wskaźniki wartości do kosztu pozyskania klienta (LTV:CAC) we wczesnym okresie życia i zwroty prawdopodobnie będą wysokie, jeśli wykorzystasz nieefektywność rynku. Jednak gdy konkurenci, operatorzy zasiedziali lub obaj nieuchronnie wkraczają na rynek, firmy stosujące takie podejście są zmuszone albo znaleźć nowe kanały dystrybucji, albo zwiększyć swoje marże poprzez cross-selling, upselling lub, w niektórych przypadkach, integrację pionową. 

W insurtech, dziedzinie, którą przyglądam się od 2016 roku, firmy skupiły się głównie na pierwszej części tego modelu podczas ostatniego cyklu byków z ostatnich siedmiu lat. Na przykład nowa firma uruchomiłaby cyfrową agencję ubezpieczeniową, kupiłaby reklamy, by kierować leady do swojego pakietu produktów, a następnie zaczęłaby się skalować. Ponieważ niewiele firm zbudowało cyfrowo natywne lejki konsumenckie, ci wcześni uczestnicy odnotowali znaczny wzrost, o ile utrzymywali koszt pozyskania klienta niższy niż marża brutto firmy.

W rzeczywistości wszyscy, z którymi spotkałem się osiem lat temu, wierzyli, że ta agencja cyfrowa była pierwszym klinem na rynku, ale prawie każda prezentacja, jaką widziałem, skupiała się na zwiększeniu przychodów i kontroli produktu poprzez pionową integrację i utworzenie generalnego agenta zarządzającego (MGA). Teoria była taka, że ​​gdy marże kontrybucyjne zaczęły się kurczyć w utowarowionym modelu agencji cyfrowej, struktura MGA hipotetycznie prowadziłaby do obrony w postaci wyższych stawek prowizji (prowadzących do większych przychodów) i zwiększonej kontroli produktu (prowadzącej do wyższej konwersji). 

Hipoteza okazała się nieprawdziwa. Zamiast tej wertykalizacji prowadzącej do konkurencyjnych fos i obronności, zwykle rozpoczynało to samo błędne koło wzrostu. Nowa MGA wydawałaby nieco więcej niż jej konkurenci spoza MGA, dopóki te firmy nie utworzyłyby MGA o takiej samej ekonomii – lub koszt pozyskania klienta osiągnąłby marżę brutto wygenerowaną przez polisę w dolarach. Ten wyścig tworzenia/rozszerzania marginesów, konsumpcji, tworzenia/rozszerzania i konsumpcji to coś, co nazwałbym kołem zamachowym piekła. 

Niestety insurtech to nie jedyne miejsce, w którym testowano to koło zamachowe. Firmy i inwestorzy, którzy spędzili czas na pożyczkach cyfrowych podczas boomu na początku do połowy 2010 roku, doświadczyli dokładnie tego samego upadku. Istnieje niezliczona ilość innych branż, w których obowiązuje również prawo Piekielnego Koła Zamachowego. 

Matematycznie istnieje kilka sposobów, w jakie firma może uciec przed kołem zamachowym i odeprzeć destrukcję marży: mając niższy koszt kapitału niż jakikolwiek konkurent (co jest niezwykle mało prawdopodobne w przypadku start-upu), mając w obronie wyższą wartość oczekiwaną na potencjalnego klienta w porównaniu z jakimkolwiek konkurentem (być może dzięki lepszym współczynnikom konwersji lub większej liczbie metod monetyzacji niż konkurencja), niższej strukturze kosztów niż konkurencja (np. automatyzacja skalowanego call center) lub posiadaniu nieinflacyjnych kanałów pozyskiwania klientów (np. dystrybucja przez polecenie partner). Pierwsze trzy są wyjątkowo trudne do osiągnięcia dla każdej firmy, ponieważ koszty kapitału i korzyści ze struktury kosztów są zazwyczaj odczuwalne dopiero po osiągnięciu przez firmę znacznej skali, a współczynniki konwersji są bardzo trudne do osiągnięcia w sposób trwały. Warto zauważyć, że bez pewnego rodzaju zróżnicowania Twój kanał dystrybucji może nie mieć znaczenia, a Twoja marża ulegnie erozji, gdy konkurenci wejdą na Twoje kanały. Ale nieinflacyjny CAC może być ciągłym prezentem. 

Nieinflacyjne CAC można stworzyć na trzy sposoby: 

1. Przejście z B2C na B2B2C
2. Przejście z B2C do B2B 
3. Znajdowanie niedemokratyzowanych kanałów B2C

Pierwsze dwie metody obejmują odkrycie biznesu B2B, który czai się w każdej firmie konsumenckiej, a następnie umożliwienie partnerowi albo sprzedania produktu swoim klientom i zachowanie pełnej własności klienta (B2B), albo sprzedania produktu swoim klientom i współwłasności (B2B2C ). Niedemokratyzowane kanały konsumenckie to miejsca, w których istnieje bardzo głęboka, prawnie zastrzeżona możliwość sprzedaży klientom poza jakimkolwiek środowiskiem aukcyjnym. Często niedemokratyzowane kanały są możliwe tylko na dużą skalę, ale nadal wymagają zmiany w myśleniu o GTM. 

Nastawienie firmy na sukces

Przeniesienie strategii GTM firmy z bezpośredniej na konsumencką (D2C) na B2B lub B2B2C jest niemałym wyczynem i pod wieloma względami może przypominać założenie innej firmy. Klient całkowicie się zmienia, ponieważ jest to teraz firma, która sprzedaje do ostatecznego klienta, a infrastruktura produktowa, marketingowa i technologiczna musi się zmienić, aby służyć temu nowemu klientowi.

Najtrudniejszą częścią rozwiązania tego problemu jest zorganizowanie firmy, aby wymyśliła się na nowo, jednocześnie kontynuując eksploatację istniejącego produktu, który już osiągnął dopasowanie produktu do rynku. Na ogół oznacza to odebranie zasobów głównemu czynnikowi napędzającemu przychody i przeznaczenie ich na działania, które mogą nie prowadzić do wzrostu w krótkim okresie – i mogą nigdy nie prowadzić do wzrostu. Takie postępowanie wymaga zaangażowania zespołu zarządzającego i zarządu, a także długoterminowego zaangażowania. Co najważniejsze, wymaga zespołu.

Przejście z B2C do B2B2C: Miałem szczęście pracować w Ethos przez kilka lat, ponieważ skalowaliśmy od 0 do ponad 100 milionów dolarów zysku brutto. Byłem tam odpowiedzialny za kilka rzeczy, ale przede wszystkim pomagałem budować nasz biznes B2B2C, w którym sprzedawaliśmy nasze produkty za pośrednictwem agentów ubezpieczeniowych. Zwiększyliśmy ten biznes z 0 do milionów dolarów miesięcznych przychodów dzięki tysiącom agentów ubezpieczeniowych, którzy reklamują dla nas produkty. Kluczowym aspektem tego modelu było to, że miał on nieinflacyjne koszty pozyskania klientów lub budżetowy CAC, ponieważ mogliśmy płacić naszym partnerom opłaty za polecenie na podstawie konwersji, a nie wygenerowanych leadów. Agenci, z którymi współpracowaliśmy, mieli już klientów i po prostu chcieli lepszego sposobu prowadzenia działalności. W Ethos mieliśmy szczęście, że wprowadziliśmy również nowe mechanizmy, które sprawiły, że biznes z czasem stał się bardziej trwały, ale zbudowanie pośredniego kanału dystrybucji było dla nas dużą wygraną i pomogło nam osiągnąć naszą ostatnią prywatną wycenę na poziomie 2.7 miliarda USD. 

Przejście z B2C do B2B: Przykładem firmy, która z sukcesem przeszła z B2C do B2B jest Marqeta. Marqeta rozpoczęty w 2010 roku jako karta przedpłacona biznes. Zamiast korzystać z istniejącej starszej infrastruktury, takiej jak FIS lub First Data, Marqeta zdecydowała się zbudować własną platformę wydawania i przetwarzania do obsługi nowej karty. Niestety, firma nie była w stanie przeskalować pierwszego lub drugiego pomysłu na kartę direct-to-consumer i uciec od Hell's Flywheel. Zamiast tego firma skupiła się na oferowaniu platformy, którą zbudowała, aby obsługiwać własne karty innym firmom, takim jak Square i Doordash, które już pozyskały klientów i chciały im lepiej służyć. Marqeta jest teraz z grubsza Spółka publiczna o wartości 3.4 miliarda dolarów. 

Przejście na niedemokratyzowane kanały: Hims to firma znana z tego, że na nowo wymyśliła usługi opieki zdrowotnej dla konsumentów i zaczęła od produktów dla mężczyzn. Na początku kanały cyfrowe dla innych usług opieki zdrowotnej były nieefektywne, a firma była w stanie szybko się skalować. Raz na dużą skalę zrobili bardzo sprytną, nieinflacyjną reklamę, taką jak kupowanie toaleta/pisuar w Oracle Park. Zappos korzystał również z niedemokratyzowanych kanałów, kiedy zasadniczo kupowali spoty reklamowe na dnie wszystkich tac TSA na kilku regionalnych lotniskach, aby przypomnieć pasażerom bez butów, którzy wpatrują się w kosze, że powinni kupić następny zestaw kicksów od Zappos. Oba są przykładami niezdemokratyzowanych i nieinflacyjnych kanałów dystrybucji, które są możliwe po osiągnięciu skali. 

W miarę powrotu uwagi na pozytywną ekonomikę jednostek i obronność, coraz więcej firm nieuchronnie napotka problemy związane ze skalowaniem ofert bezpośrednio do konsumentów i zacznie próbować tworzyć dystrybucję z budżetem. Jeśli Twoja firma będzie przechodzić tego typu przejście, oto kilka przemyśleń na temat struktury przejścia:

1. Zdecyduj, czy przejść na B2B2C, B2B lub niedemokratyzowane: Najtrudniejszą częścią rozpoczęcia czegoś nowego jest ustalenie, w którym kierunku należy działać. W Ethos jednocześnie wypróbowaliśmy kilka rzeczy, z których wszystkie były poinformowane o tym, gdzie sprzedawały się już produkty podobne do naszego (~89% ubezpieczenia na życie jest sprzedawane przez agenta, a 50% przez niezależnego agenta). Mój partner Alex ma wspaniały artykuł o tym, kiedy modele biznesowe B2B2C mają sens gdzie stwierdza, że ​​B2B2C jest „najłatwiej sprzedać, gdy firma A NIE chce być w firmie, którą oferujesz”. Agenci, z którymi współpracowaliśmy, zajmowali się sprzedażą produktów, a nie ich produkcją, więc było to komplementarne. Jeśli potencjalny partner chce być w firmie, którą oferujesz, może być prostsze wybrać white label B2B, o ile istnieje wyraźny powód do przyjęcia. 
2. Przywróć nastawienie startupu. W ten sposób zachęcamy do utrzymywania szczupłego zespołu, ponieważ nadmiar personelu może zabić te nowe wysiłki i zapewnić, że twoi budowniczowie są jak najbliżej klienta. Na początek może to być jeden generalista i jeden technolog, podobnie jak start-up. Upewnij się, że każdy członek zespołu jest głodny, nawet jeśli oznacza to zatrudnianie mniej etatowych pracowników zamiast kierowników o ustalonej pozycji. I pamiętaj, aby spojrzeć z daleka; jednym z największych błędów popełnianych przez firmy na tym etapie jest niedostateczne finansowanie – finansowo lub liczebnie – nowej jednostki biznesowej i zapewnienie zespołowi wystarczającej ilości czasu na wykonanie. 
3. Upewnij się, że zespoły są samowystarczalne. Upewnij się, że twoje zespoły mają wszystko, czego potrzebują do zbudowania, i nie muszą polegać na statku-matce w poszukiwaniu zasobów. Na przykład, jeśli budujesz nową inicjatywę, nie chcesz polegać na wiceprezesie ds. inżynierii, który przydzieli zasoby do twojego sprintu, ponieważ prawdopodobnie bardziej zależy mu na budowaniu i utrzymywaniu podstawowych doświadczeń produktowych Twojej firmy i nie będzie traktuj priorytetowo pracę nad czymś nowym. Czasami może to oznaczać, że różne zespoły wykonują powielanie pracy, ale ta nadmiarowość w rzeczywistości pomaga nowej inicjatywie działać szybciej w krótkim okresie, jednocześnie potencjalnie chroniąc ją przed zmianami w podstawowym środowisku. Na przykład, gdy pracowaliśmy nad wczesnymi wersjami działalności agentów w firmie Ethos, nasi inżynierowie skopiowali wiele sekcji kodu, więc testy, które przeprowadziliśmy na ścieżce konsumenckiej, nie wpłynęły na nasze doświadczenia z produktami opartymi na agentach.  
4. Twórz terminy start/no-go. Niezwykle ważne jest, aby nowy zespół mógł szybko ponieść porażkę i dowiedzieć się, co działa, a co nie. Ponieważ nowa inicjatywa jest bardzo niejednoznaczna, dodanie osi czasu do eksperymentów może pomóc uniknąć pełzania i przyspieszyć podejmowanie decyzji. Na przykład zespół może chcieć wyznaczyć sobie cel dotyczący rozwiązania konkretnego problemu w określonym terminie, na przykład „do następnej zbiórki musimy udowodnić XX” lub „finansujemy to za pomocą Y $; aby odblokować więcej pieniędzy, oto, co musi się wydarzyć”.

O ile korzystanie z kanałów wzrostu, które można łatwo przełączać w górę lub w dół, może być zwodniczo atrakcyjne, niefortunna rzeczywistość jest taka, że ​​nie ma alfy w płatnym marketingu i wiele firm może odnieść ogromne korzyści, budując opisane powyżej, zrównoważone i rentowne kanały dystrybucji. Jeśli twój biznes utknął na kole zamachowym piekła, mam nadzieję, że te myśli dadzą ci spokój ducha, że ​​ucieczka jest możliwa i była robiona już wiele razy. Wykonanie powyższych kroków i nawiązanie kontaktu z innymi osobami, które były już w tej podróży, może znacznie zwiększyć Twoje szanse na sukces. I jak w przypadku każdego startupu, przede wszystkim zatrudniaj i wzmacniaj odpowiednie osoby, a wyniki same o siebie zadbają.