Fundadores e líderes de empresas assumem que a segmentação de clientes é importante. No entanto, aqueles menos experientes com as nuances da segmentação geralmente não apreciam porque A segmentação é importante e, como resultado, não consegue perceber os benefícios organizacionais e de negócios de uma boa segmentação. Acreditamos que o lado positivo pode ser especialmente recompensador para empresas B2B (mas é universalmente aplicável), e nossa intenção com esta peça é explorar o porque e torná-lo mais intuitivo.
A versão resumida é que a segmentação é uma ferramenta poderosa para impulsionar o sucesso do produto e um meio eficaz de alinhar as prioridades das equipes de produtos e equipes de go-to-market (GTM). Ele unifica conversas e debates sobre “o que você está construindo” e “o que você está vendendo”.
Quando as equipes visam cultivar clientes satisfeitos dentro dos segmentos, elas priorizam os recursos que acumulam valor para dominar um segmento. Isso evita a armadilha de espalhar o valor dos recursos em muitos segmentos e acabar com muitos morno-mas poucos feliz-clientes. Para fazer isso bem, as equipes de produto e GTM devem alinhar antecipadamente quais atributos do cliente fazem sentido para orientar as melhorias do produto e informar os movimentos do GTM.
Definições
Segmentação de clientes
Pense segmentação de clientes como dividir a ampla base de clientes em subconjuntos menores com base nas necessidades comuns do produto. É fundamental definir “segmentos com base nas necessidades” para garantir que você organize os clientes de uma forma que reflita seus diferentes comportamentos. As necessidades podem estar correlacionadas a fatores como setor vertical, tamanho da empresa, persona do comprador, caso de uso, localização geográfica etc., por isso é importante pensar criticamente sobre quais fatores realmente refletem os comportamentos. Muitas vezes vemos a segmentação dar errado quando os clientes são agrupados de uma forma que é conveniente para a empresa, mas não corresponde a como esses clientes compram e usam o produto.
A lógica superficial da segmentação é que é útil dividir a base de clientes para personalizar e organizar os esforços de entrada no mercado. Por exemplo, um executivo de contas que sempre fala com clientes na mesma vertical pode desenvolver uma compreensão mais sutil de seus pontos problemáticos. Acreditamos que, além de adicionar foco aos esforços de entrada no mercado, a segmentação de clientes ajuda a priorizar os esforços de desenvolvimento de produtos de uma forma que nutre clientes mais satisfeitos.
Cliente feliz
A cliente feliz é aquele que:
- Faz referência seu produto para outras pessoas.
- Envolve com você e lhe dá feedback.
- Uso seu produto intensamente e fornece dados/insights sobre como torná-lo melhor.
- Em última análise gera receita para financiar investimentos futuros no produto.
O sucesso do produto é uma função do número de clientes satisfeitos, não simplesmente uma função do valor total criado por todos os clientes. Freqüentemente, os fundadores estabelecem um padrão muito baixo para o que compreende um cliente satisfeito; a realidade é que, se eles não estão indicando o produto ou dando feedback, eles não atendem ao padrão. As empresas devem carregar o ethos de que ter um cliente satisfeito vale mais a pena do que 10 clientes indiferentes – isso é especialmente verdadeiro para startups em estágio inicial.
Valor e custo
Como podemos “medir” se um cliente está satisfeito? Considere que cada cliente tem suas próprias percepções para valor e custo para um produto. Valor pode ser quanto um cliente está disposto a pagar pelo seu produto. Custo poderia ser o preço que você está cobrando junto com o tempo e o esforço necessários para serem implementados. Se um cliente perceber que o valor excede o custo, ele comprará seu produto. Você tem um cliente feliz quando o valor de forma considerável excede o custo. Assim, vamos nos concentrar principalmente em como as decisões impactam a criação de valor.
Priorize recursos que ressoam com o mesmo segmento para cultivar clientes satisfeitos
Para explicar nossa teoria, gostamos de usar uma estrutura que mapeia o valor de produtos e recursos para diferentes segmentos de clientes.
Um novo recurso não aumenta necessariamente o valor do produto geral de maneira uniforme para todos os clientes. Mais provavelmente, um segmento está solicitando intensamente esse recurso, portanto, aumentará desproporcionalmente o valor desse segmento. Podemos presumir que os clientes do mesmo segmento obtêm valor semelhante de um recurso. Para mostrar isso, atribuímos uma quantidade de “valor” para cada segmento de cliente, representando o média cliente em um segmento (pois ainda haverá uma distribuição de valor entre os clientes dentro do segmento). Também assumimos que o custo é constante entre os segmentos. A partir disso, definimos um cliente feliz como aquele cujo valor excede um determinado limite.
Mostramos isso no esquema abaixo:
Esta característica tem o maior impacto no Segmento C. Podemos descrever um produto como sendo a combinação de uma série de características; assim, o valor de um produto é o valor total das características do componente. A esperança é que esse novo recurso, em conjunto com os recursos existentes, gere mais clientes satisfeitos no Segmento C. É assim que os novos recursos do produto se traduzem em impacto GTM.
Resultados divergentes com base em prioridades diferentes
Para dar vida a essa estrutura, vamos considerar uma empresa SaaS hipotética construindo uma ferramenta de gerenciamento de projetos (imagine uma versão inicial do ClickUp ou Monday.com) e explorar como diferentes abordagens de priorização levam a diferentes números de clientes satisfeitos.
Suponha que a empresa tenha desenvolvido as funcionalidades básicas de apostas de mesa e agora esteja pensando em como priorizar três recursos "matadores". Seus três principais segmentos de clientes são tecnologia, bens imóveis e organizações sem fins lucrativos. Acha que o recurso mais solicitado para o segmento de tecnologia é visualizações da linha do tempo (para roteiros de produtos); para imóveis, é um módulo de gerenciamento de relacionamento com o cliente (para inquilinos); para organizações sem fins lucrativos, é gerenciamento de pipeline (para concessões). Na tentativa de atender a cada segmento, a empresa pode optar por priorizar essas três características.
O diagrama resultante ficará assim:
Trabalhando com a equipe GTM, a equipe de produto aprende que o segmento imobiliário também solicita intensamente analítica (para prever as taxas de ocupação) e um portal do cliente (para se comunicar com os inquilinos). A empresa pode optar por priorizar os três recursos específicos do setor imobiliário, para criar clientes satisfeitos no segmento imobiliário.
O diagrama resultante ficará assim:
Em ambos os casos, o produto é uma combinação de três características e o valor total criado é igual. Porém, no primeiro caso, não há clientes satisfeitos em nenhum dos segmentos. Na segunda, a empresa cultivou clientes satisfeitos no segmento imobiliário.
O contraste entre os dois resultados mostra por que é importante que as equipes GTM e de produto estejam alinhadas. Quando as equipes não estão coordenadas, o produto que está sendo construído e o produto que está sendo vendido divergem; não há clientes satisfeitos. Realizar um exercício de segmentação de clientes em conjunto força ambos os lados a estarem alinhados com as necessidades e prioridades do cliente. As equipes GTM e as equipes de produto precisam descobrir juntas como diferentes segmentos valorizam os mesmos recursos, e as equipes de produto precisam ser transparentes com as equipes GTM sobre o processo usado para priorizar os recursos.
As equipes alinhadas são mais intencionais sobre quais recursos priorizar, em vez de simplesmente responder a todas as solicitações de recursos. Eles ainda podem criar recursos que atraem toda a base de clientes, mas acabam priorizando recursos concentrados em um segmento para dominá-lo, em vez de elogiar o valor de novos recursos em muitos segmentos. Essa fidelidade de tomada de decisão pressupõe que a empresa esteja considerando os conjuntos certos de recursos em primeiro lugar, o que se baseia em ter um forte alinhamento de produto e GTM. Isso se torna ainda mais importante à medida que a empresa cresce e se torna bem-sucedida, porque eventualmente você começará a ver empresas inteiras focadas em atender apenas um de seus segmentos.
Ao mesmo tempo, o exercício esclarece quais segmentos NÃO atender. No segundo caso, quando portal do cliente está sendo considerado, é claro que o tecnologia e sem fins lucrativos segmentos não são os únicos a priorizar. Dizer não aos clientes é uma das coisas mais difíceis para uma empresa, mas, na realidade, as empresas não dizem não a clientes suficientes. É por isso que alinhar um “Perfil de Cliente Ideal” (ICP) é tão benéfico. Quando a empresa decide se concentrar em bens imóveis como o ICP e cultivar clientes satisfeitos neste segmento, torna mais fácil dizer não a solicitações de recursos menos impactantes do tecnologia e sem fins lucrativos segmentos.
Diferentes maneiras de segmentar
Embora a segmentação por setores verticais da indústria, como fizemos no exemplo acima, possa ser uma abordagem eficaz, existem muitas outras maneiras de definir segmentos com base nas necessidades.
Tamanho da empresa
Considere um produto como Airtable, que pode ser adotado e adquirido de baixo para cima por indivíduos e pequenas equipes, mas também vendido de cima para baixo para empresas maiores. Portanto, uma segmentação simples é dividir os clientes em empresa e não empresa.
Muitas vezes fazemos isso intuitivamente agrupando muitos recursos na categoria de “pronto para empresas”. Implicitamente, estamos segmentando clientes entre empresa e não empresa porque sabemos que certos recursos só aumentam o valor para o segmento empresarial. Isso pode incluir logon único, console de administração, histórico de versão estendido, cobrança centralizada, suporte de luva branca, etc.
Podemos representar esses recursos em nosso diagrama (observe que alguns recursos têm valor zero para o não empresa segmento):
Os casos de uso
Agora vamos explorar um exemplo mais sutil: segmentação por casos de uso. Considere um produto como Da manta, que como um produto “bloco de construção” terá grande apelo em uma ampla gama de clientes. A Plaid pode perceber que seus clientes tendem a construir dentro de uma série de casos de uso comuns para seus clientes finais. Vamos usar os segmentos que Contornos xadrez em seu site: Finanças pessoais, empréstimo, riqueza, pagamentos do consumidor, bancário e finanças empresariais.
Suponha que a equipe de produto queira aumentar a qualidade da pesquisa por sua fluxo de vinculação de contas porque é importante melhorar a taxa de sucesso nas conexões de conta. Conexões bem-sucedidas são importantes para todos os segmentos; portanto, o aumento do valor total será significativo. No entanto, os segmentos já valorizam muito o existente fluxo de vinculação de contas; como resultado, eles só percebem a melhora de melhor busca como marginais.
O diagrama resultante ficará assim:
Nos casos de uso, melhor busca tem impacto limitado na criação de novos clientes satisfeitos. Uma equipe go-to-market pode levar isso para a equipe de produto.
Como alternativa, suponha que a equipe de produto queira investir em um novo conjunto de integrações para obter informações mais abrangentes e confiáveis dados de renda. Esses dados são úteis principalmente para clientes no empréstimo segmento (alguns clientes em Finanças pessoais e riqueza também poderia encontrar algum valor). Esses empréstimo os clientes têm uma grande necessidade desses dados porque acreditam que isso melhorará drasticamente seus modelos de subscrição, em comparação a ter apenas dados de ativos atualmente. Na verdade, enquanto o empréstimo segmento ganha muito valor com o dados de subscrição existentes, não é o suficiente para gerar felicidade.
O diagrama resultante ficará assim:
Valor para o empréstimo segmento aumenta significativamente, criando muitos novos clientes satisfeitos. Mais uma vez, a equipe go-to-market deve ser capaz de compartilhar essa necessidade aguda do segmento com a equipe de produto e antecipar o impacto em clientes satisfeitos.
Segmentação em evolução ao longo do tempo
Um exemplo ainda mais matizado é a atualização da abordagem de segmentação à medida que o produto amadurece. Considere um produto como Segmento (que é uma plataforma para coletar dados de clientes). Digamos que, desde o início, descobriu que a abordagem mais eficaz era dividir os clientes em startups e empresas. Como a empresa teve mais sucesso vendendo para empresas, a equipe GTM percebeu que, dentro das empresas, o comprador de marketing comanda orçamentos muito maiores do que as equipes técnicas e tem solicitações de recursos diferentes. A equipe de produto tinha esses recursos centrados em marketing em seu roteiro, mas historicamente achava difícil priorizá-los. No entanto, ambas as equipes agora percebem que a criação desses recursos desbloqueará esses grandes orçamentos de marketing.
Então, juntos, as equipes de produto e GTM decidem que a melhor maneira de segmentar é por personas do comprador. Vamos usar os de site do segmento: especialistas em Marketing, PRODUTOS e engenharia (implicitamente, cada buyer persona ainda tem alguma correlação com o tamanho da empresa). produtos e as equipes de engenharia já percebem um valor significativo no existente produto de conexões de dados. No entanto, as equipes de marketing desejam usar os dados dessas conexões para entregar campanhas personalizadas. Eles precisam de dois recursos principais: Audiências para agrupar usuários com base em eventos e características, e um API de perfis para sincronizar programaticamente esses públicos com suas ferramentas de marketing.
O diagrama resultante ficará assim:
Esses dois recursos aumentam o valor só para o especialistas em Marketing segmento, mas criará muitos novos clientes satisfeitos nesse segmento lucrativo.
À medida que a abordagem de segmentação evolui, a definição de ICP também evolui. As empresas devem avaliar continuamente a quem desejam servir e a quem devem dizer não. Achamos que isso é especialmente útil quando eles são gastando mais tempo movendo-se para o mercado de luxo, para garantir que as equipes de produto e GTM estejam alinhadas sobre a transição.
Alinhando as equipes de produto e GTM
Como mostramos em nossos exemplos, as equipes podem priorizar recursos de maneira muito diferente, dependendo de seus objetivos. Onde o sucesso do produto é alcançado criando clientes satisfeitos, as equipes devem priorizar os recursos centrados no segmento que acumulam valor de maneira concentrada. Isso só pode ser feito de forma eficaz se a equipe souber o impacto de valor de cada recurso em cada segmento.
A equipe de produto sozinha tem uma calibração imperfeita dessas entradas. Para informar a priorização, a equipe de produto deve colaborar com a equipe GTM. A equipe GTM está sempre atenta às necessidades dos clientes existentes e potenciais e também pode discutir o próximo roteiro com os clientes para obter feedback. Eles podem agregar seus insights e compartilhá-los com a equipe de produto. A equipe GTM é altamente incentivada a capturar isso com precisão, porque então a equipe de produto enviará recursos que a equipe GTM pode levar de volta aos clientes.
Este é um processo iterativo entre as equipes de produto e GTM que alinha suas prioridades. O cerne da nossa crença é que o ingrediente fundamental que torna esse processo iterativo bem-sucedido é o alinhamento do produto e do GTM nos segmentos certos com base nas necessidades. Quando as duas equipes têm o mesmo modelo mental de como dividem a base de clientes mais ampla, elas podem se concentrar nos mesmos segmentos e falar a mesma linguagem ao processar feedback, priorizar recursos e adaptar movimentos GTM.
Assim, o próprio exercício de segmentação é aquele que as equipes de produto e GTM devem fazer juntas. O Modo de falha é quando as equipes de produto priorizam roteiros em seu próprio silo enquanto as equipes de GTM realizam segmentações com o único objetivo de tornar seus movimentos mais eficientes – a empresa acaba em uma situação em que os clientes são constantemente, gradualmente decepcionados por suas necessidades não serem atendidas.
Reunindo novamente
Esperamos que esta estrutura de mapeamento do valor de produtos e recursos para segmentos de clientes ilustre não apenas porque a segmentação é importante, mas também a vantagem de fazê-la bem. Para executar bem a segmentação, as equipes de produto e GTM devem estar alinhadas ao longo do processo, desde a definição dos segmentos, até a identificação das necessidades de recursos, até a compreensão de como cada segmento valoriza os recursos potenciais.
Seremos os primeiros a admitir que há muitas nuances nas quais não tocamos. Por exemplo, há uma análise muito mais refinada que se pode fazer sobre diferentes valores e custos dentro do mesmo segmento, bem como para diferentes modelos de monetização (por exemplo, freemium e baseado em uso); fizemos muitas suposições simplificadoras.
Ainda assim, esperamos ter feito o porque trás a importância da segmentação de forma muito mais intuitiva e incentivará discussões entre seu produto e as equipes GTM. Todos os líderes de produto e GTM com quem conversamos sobre esse tópico expressaram o sentimento de que um relacionamento mais forte entre seus produtos e as equipes de GTM levaria a um melhor sucesso do produto e a clientes mais satisfeitos.
Também acreditamos que há oportunidade para toda uma categoria de startups simplificar esses processos entre as equipes de produto e GTM. Se você está construindo nesta área, sinta-se à vontade para entrar em contato com zyang em a16z ponto com.
Agradecemos a Calvin French-Owen por nos ajudar a cristalizar exemplos selecionados. Agradeço também a Kristina Shen e Joe Morrissey por sua sabedoria e feedback durante o processo de escrita.
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