Cresça ou morra: uma estrutura para transformar sua empresa rapidamente

Este post foi publicado originalmente SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA.

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A maioria das grandes equipes concordaria que não há nada mais poderoso para executar grandes ambições do que uma meta claramente definida e bem comunicada. Mas às vezes as apostas são muito maiores do que o normal. Nesses casos, um objetivo requer ainda mais foco, execução e clareza. Tudo isso pode ser alcançado por meio de uma estrutura que passei a chamar de SuperGoals, na qual confiei muito ao longo da minha carreira. 

Abaixo, compartilharei minha estrutura para SuperGoals, juntamente com exemplos da vida real de como os usei. Mas antes de mergulhar, deixe-me compartilhar algum contexto para definir o cenário.

O SuperGoals nos ajudou a revolucionar o podcasting.

Em 2015, enquanto trabalhávamos na Adobe, meu amigo Nir Zicherman e eu descobrimos que tínhamos muito em comum e nos ligamos à música, à escrita (você pode ler o trabalho dele SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA), e o mais importante… podcasts. Após uma década de relativa obscuridade, os podcasts finalmente estavam ganhando popularidade, atraindo milhões de pessoas, incluindo nós. Nir e eu acreditávamos que o meio continuaria ganhando força e estávamos tão entusiasmados que decidimos tentar fazer nossos próprios podcasts. No entanto, fomos rapidamente desmoralizados pela alta barreira de entrada no espaço, navegando por software complicado, hardware caro e sistemas de hospedagem e distribuição de arquivos complicados. 

Inspirados pelos desafios pessoais que enfrentamos com o podcasting, decidimos iniciar uma empresa chamada Apresentadora para resolver esses problemas, com a missão de democratizar o áudio. Ao longo dos próximos anos, continuaríamos a criar um produto definidor de categoria, construir uma equipe de classe mundial e, finalmente, vender o Anchor para o Spotify. Após a aquisição, operei no Spotify por vários anos, mais recentemente liderando os negócios de podcast, vídeo e áudio ao vivo, enquanto ajudava a Anchor a se tornar a maior plataforma de podcasting do mundo. Embora a história de Anchor tenha muitos picos e um final muito feliz, também teve seu quinhão de vales e experiências de quase morte. Acredito que uma das chaves para resolver muitos dos desafios mais difíceis da Anchor foram os SuperGoals.

O que exatamente é um SuperGoal?

Um SuperGoal é um objetivo de alto risco, com foco em uma equipe. Tem um prazo claro e urgente, um método aberto de realização e uma única medida de sucesso que todos podem entender. Embora eu tenha usado uma grande variedade de tipos de meta, como OKRs, BHAGs e prioridades empilhadas, descobri que os SuperGoals são minha estrutura de referência nos momentos mais críticos.

Poucas estruturas de definição de metas oferecem a singularidade das SuperGoals — você só obtém uma, não é uma aspiração e deve ser cumprida. 

Ao usar os SuperGoals, nada mais importa: eles transcendem temporariamente todos os outros objetivos, incutindo um senso de urgência que reforça a clareza e inspira a criatividade. 

Quando uso SuperGoals, eles devem atender a três critérios específicos:

1. Prazo claro e urgente: Muitos sistemas de objetivo único se concentram na “audácia” (por exemplo, “BHAGs”) de uma forma que reconhece que uma meta provavelmente nunca será atingida. Mas minha abordagem é o oposto – os SuperGoals devem ser atingidos e exigem uma data concreta para alcançá-los. Dessa forma, os SuperGoals podem gerar urgência dentro de uma equipe. Eu recomendo usar SuperGoals em situações em que há risco existencial (ou seja, se não atingirmos X por cento de crescimento até a data Y, ficaremos sem dinheiro e nossa startup estará morta).
2. Método aberto de realização: Embora os SuperGoals devam ser o mais precisos possível no objetivo e na data, eles devem ser o oposto em termos de modelo de entrega. Eles visam incentivar uma abordagem “todos os braços no convés”, extraindo ideias de todos os cantos de uma organização. Dessa forma, os SuperGoals podem estimular a criatividade entre uma equipe, permitindo que ideias inesperadas surjam de qualquer lugar. 
3. Medida única de sucesso que todos podem entender: "Só pode haver um." Se você seguir a estrutura do SuperGoal, simplesmente não poderá ter vários objetivos ao mesmo tempo. Além disso, todos em sua equipe devem ser capazes de entendê-lo – ele tem a intenção de gerar clareza para a equipe.

Ao refletir sobre meu trabalho no Anchor e no Spotify, três histórias de SuperGoals me vêm à mente, cada uma delas alinhada a uma fase específica da minha jornada geral. Cada um resultou em resultados surpreendentes para nossa equipe e uma lição distinta sobre o valor dos SuperGoals: conduzir urgência, desencadeando criatividadee fornecendo clareza. 

Lição 1: SuperGoals impulsionam a urgência.

Na primavera de 2017, cerca de um ano após o Anchor ter lançado uma onda de entusiasmo (mas antes de encontrarmos adequação ao mercado do produto), nos encontramos em uma situação perigosa: a menos que pudéssemos levantar nossa rodada de financiamento da Série A durante os meses de outono seguintes, provavelmente ficaríamos sem dinheiro e a empresa acabaria. Naquela época, havia uma sazonalidade rígida na captação de recursos; os meses de verão estavam efetivamente mortos, assim como dezembro e grande parte de janeiro. Isso nos deu setembro, outubro e novembro para fazer um acordo. 

Objetivos afiados e agressivos são motivadores.

Havia apenas um grande problema: como ainda não tínhamos encontrado adequação ao mercado do produto, nossas métricas de crescimento foram completamente planas e inexpressivas. Tínhamos exatamente três meses para dar a volta por cima na empresa ou estava acabado. Cresça ou morra. 

Nir e eu nos trancamos em uma sala de conferências por alguns dias e corremos para elaborar um plano. A ideia principal era definir um número de usuários ativos mensais agressivos, cerca de 4x nosso valor atual, que precisávamos atingir até agosto. Na superfície, isso parecia bom, mas havia alguns problemas. 

• Primeiro, definir uma meta de MAU para um período de três meses significava que estávamos efetivamente dando a nós mesmos apenas três pontos de dados para mostrar um crescimento dramático. Se tivéssemos um mês ruim, o crescimento pareceria fraco para os investidores.
• Segundo, definir um número absoluto como meta significava que seria difícil acompanhar nosso progresso regularmente e avaliar como estávamos progredindo.

Como solução para o primeiro, ajustamos para usuários ativos semanais (WAU), dando-nos aproximadamente 9 pontos de dados para provar o crescimento em vez de 3. E para o último, nos inspiramos em um dos meus ensaios favoritos de Paul Graham, Inicialização = Crescimento. No artigo, Graham observa que as empresas YC mais excepcionais aumentam sua receita em 10% por semana. Embora essa taxa de crescimento parecesse extrema, especialmente porque ainda não havíamos encontrado o market fit do produto, percebemos que isso nos levaria quase exatamente a 4x nossa escala atual quando trabalhássemos isso em nosso modelo. E com isso, definimos um SuperGoal para toda a empresa de 10% de crescimento semanal da WAU para garantir que não ficássemos sem dinheiro.

SuperGoal 1: Alcançar um crescimento de 10% semana a semana da WAU nos próximos três meses para garantir que não fiquemos sem dinheiro.

Apostas altas despertam ambição.

Como empresa, nos reunimos todos os dias para acompanhar nosso progresso e debater novas táticas. Nenhuma ideia estava fora da mesa, e esperava-se que todos contribuíssem com ideias e ajudassem a executá-las, independentemente da função ou nível. Também estabelecemos uma regra para nós mesmos: perder uma semana significava compensar o crescimento perdido na semana seguinte, não redefinir a linha de base. Isso aumentou ainda mais as apostas, porque perder uma semana significava que pagaríamos por isso mais tarde. Durante esse período, alguns de nossos primeiros impulsionadores de crescimento vieram de táticas de marketing puras. Por exemplo, ficamos muito bons em promovendo conteúdo da plataforma e criando Momentos de Twitter que se tornou viral, o que ajudou a expandir nossa marca e impulsionar a aquisição de usuários. No entanto, descobrimos que nada era mais impactante para mover a agulha de crescimento da WAU do que enviar e comercializar novos recursos.

Como os SuperGoals têm um mecanismo de entrega aberto, as ideias para atingi-los podem vir de qualquer lugar. Dado que, mais do que nunca, estávamos dispostos a solicitar solicitações de nossos usuários, incluindo aqueles que já haviam violado alguns de nossos princípios de produtos anteriores. Por exemplo, uma de nossas principais crenças era que nosso formato de áudio era exclusivo da Anchor e, portanto, não poderia existir em outras plataformas, como Apple Podcasts e Spotify. No entanto, notamos um aumento nas solicitações para habilitar o conteúdo criado pelo Anchor para distribuição fora da plataforma. Isso provocou um debate: devemos ir em frente e mudar a forma como a Anchor operava? 

Nos primeiros dias, ainda não era uma plataforma de podcasting; era um aplicativo de áudio social que facilitou a criação e o compartilhamento de conteúdo de áudio. Essa parte de nossa estratégia significava que tanto a criação quanto o consumo só poderiam ocorrer dentro do aplicativo Anchor. Se decidíssemos agir de acordo com essa solicitação, estaríamos quebrando nossa estratégia. Com as apostas tão altas quanto eram, engolimos nosso orgulho, tiramos o pedido da pilha de ideias e começamos a trabalhar.

Em questão de semanas, a equipe construiu, enviou e comercializou um mecanismo de entrega de RSS que nos permitiu distribuir áudio para todas as principais plataformas de podcasting com o toque de um botão. E quase de imediato, o longa mudou a trajetória do Anchor. Com este lançamento – o que só foi possível por meio de uma iteração extremamente rápida e um senso de urgência existencial que nos levou a questionar nossas crenças originais – encontramos o ajuste do mercado do produto e atingimos nosso SuperGoal de 10% de crescimento de WAU semana a semana por três meses seguidos. E conseguimos levantar um $ 10M Série A naquele mês de setembro com a força do nosso crescimento durante esse período de três meses. Ao refletir sobre essa história nos anos seguintes, ficou claro para mim como os SuperGoals criam urgência.

Lição 2: SuperGoals liberam a criatividade e entregam resultados inesperados.

A partir desse momento, a Anchor começou a crescer loucamente e rapidamente se tornou uma das maiores plataformas de hospedagem. O melhor de tudo, à medida que mais pessoas se juntavam à Anchor para criar podcasts, estávamos ajudando a expandir o tamanho do ecossistema, fiel à nossa missão. Mas um ano depois, um novo desafio estava sobre nós.

Por meio de nossa pesquisa, determinamos que apenas 1% de todos os podcasters do mundo conseguiram monetizar seu podcast. Isso significava que os outros 99% não tinham um caminho viável para ganhar dinheiro e seus podcasts sempre permaneceriam uma agitação lateral. Para uma empresa determinada a capacitar criadores de todos os tamanhos, sentimos que era nossa responsabilidade mudar isso. Queríamos tornar o podcasting mais do que apenas acessível; queríamos torná-lo equitativo também. Para chegar ao próximo nível de crescimento da Anchor, tivemos que quebrar esse padrão – precisávamos possibilitar que os criadores ganhassem a vida real com seus podcasts.

Por meio da grande escala da Anchor, acreditávamos que poderíamos fazer algo que nunca havia sido feito antes em podcasting: oferecer o primeiro mercado de anúncios de podcast em escala do mundo. Imaginamos que as marcas poderiam anunciar em milhares de programas com um único clique, assim como fizeram com sites e resultados de pesquisa por meio do Google AdSense. Corremos furiosamente ao longo de muitos meses para construir e lançar o produto, com um prazo difícil de lançar o que chamaríamos de “Patrocínios Âncora” até o final do ano civil de 2018, para que pudéssemos começar a buscar uma rodada de financiamento da Série B no início 2019.

A imaginação é desbloqueada por restrições.

Havia apenas um problema: enquanto corríamos para construir o produto real, estávamos extremamente limitados pela demanda, lutando para encontrar marcas dispostas a gastar dinheiro na plataforma antes do lançamento. Dado que tão poucos podcasters conseguiram ganhar dinheiro com podcasting antes, queríamos oferecer aos criadores algo inovador - a capacidade de se inscrever no Anchor e começar ganhar dinheiro imediatamente. Como uma empresa que prioriza o criador, determinada a democratizar o podcasting, violaria toda a proposta de valor se não tivéssemos dólares de marca suficientes para repassar aos criadores no momento em que se inscrevessem. Afinal, como poderíamos oferecer um mercado de anúncios sem ter oferta e demanda? Era um problema clássico de galinha e ovo, mas com um prazo difícil de lançamento do produto nos encarando. Era hora de um SuperGoal.

Mais uma vez, colocamos nossa fasquia alta. Depois de muita deliberação, decidimos que os criadores não ficariam satisfeitos – e nós também não – a menos que todos os criadores que se inscreveram tivessem pelo menos uma campanha de marca no lançamento. Então fizemos disso o nosso SuperGoal. Até a data de lançamento do produto, tínhamos que ter demanda suficiente na plataforma para garantir que cada podcaster pudesse ser patrocinado.

SuperGoal 2: Garantir que cada podcaster tenha um patrocinador para seu podcast até o dia do lançamento do Anchor Sponsorships.

As melhores ideias podem vir de qualquer lugar.

Nos reunimos diariamente para debater e priorizar o trabalho do nosso objetivo. Nossa primeira ideia foi contratar vendedores, o que começamos a fazer imediatamente. Os poucos que contratamos – além de outros membros da equipe (como meu cofundador e eu) – trabalharam ligando para as marcas e apresentando-lhes o conceito. Embora tivéssemos sucesso em alguns, percebemos rapidamente que esse processo lento e manual nunca nos ajudaria a alcançar nosso SuperGoal. 

Passamos para as agências. Em vez de criar novos relacionamentos com marcas, nosso objetivo era trabalhar com outras que já tinham um grupo estável de marcas prontas para gastar dinheiro. Embora isso soasse bem na teoria, na prática descobrimos que os ciclos de compra eram lentos e sazonais. Além disso, as marcas que trabalhavam com agências insistiam em comprar apenas formatos comprovados. Faltando apenas algumas semanas para o lançamento e o prazo para o nosso SuperGoal se aproximando rapidamente, precisávamos tentar algo maluco.

Então, um dos engenheiros da Anchor teve uma ideia brilhantemente criativa: e se a Anchor, a marca, se tornasse o primeiro patrocinador dos criadores? Inicialmente, essa ideia parecia impossível. Éramos uma pequena startup e não tínhamos muito dos US$ 10 milhões restantes no banco. No entanto, à medida que nos permitimos considerá-lo e modelamos o custo potencial, percebemos que tinha uma chance de funcionar. Como os anúncios de podcast tradicionalmente eram pagos com base no CPM (custo por mil impressões) e o catálogo mundial de podcasts era composto principalmente de programas menores, o financiamento da maioria dos criadores seria barato. E para os programas que finalmente se destacaram e geraram grandes audiências, nos sentimos confiantes de que poderíamos ajudar esses criadores a vender seu inventário para uma das agências ou marcas com as quais fizemos parceria e receber uma taxa padrão de mercado para cobrir nossos custos dos anúncios âncora.

Funcionou. Patrocínios lançados em novembro de 2018, com o Anchor servindo como o primeiro patrocinador de todos os criadores que se inscreveram no serviço, seguido por outros patrocinadores como Squarespace, SeatGeek, Cash App e outros à medida que os programas dos criadores cresciam. Em semanas, dobramos o número de podcasters que já ganharam dinheiro com seu trabalho. Não apenas isso, mas descobrimos rapidamente que, ao ter a Anchor patrocinando todos os programas dos criadores, na verdade aumentamos nossa base de usuários de maneira altamente eficiente por meio do impacto boca a boca. Garantir que cada criador tenha um patrocinador gerou uma criatividade profunda de todos os cantos de nossa equipe e nos deu um novo canal de marketing surpreendente. Nesse caso, descobri que os SuperGoals liberam a criatividade e entregam resultados inesperados.

Lição 3: SuperGoals fornecem clareza.

Logo após este lançamento, com base na força crescente de nosso produto e base de criadores, Spotify anunciou que estava adquirindo a Anchor no inverno de 2019. Foi um sonho realizado para nós continuar nosso trabalho no Spotify e o início de um novo capítulo para nossa equipe.

Se você estava acompanhando a indústria de podcast na época, deve se lembrar que no mesmo dia em que o Spotify adquiriu a Anchor, eles também adquiriram outra empresa de podcasting, a Gimlet Media. Este foi um momento significativo para a indústria de podcasts anteriormente pequena, bem como para o Spotify, o principal serviço de streaming de música do mundo na época. Com esse par de aquisições, o Spotify estava afirmando, para si e para o mundo, que não era mais apenas música: era todo o áudio. 

Enquanto Gimlet e Anchor eram empresas de podcasting, as semelhanças terminavam aí:

• A Gimlet e outras empresas como a Parcast e a The Ringer (ambas que o Spotify mais tarde adquiriria) apostaram que o podcasting seria um negócio de sucessos, no qual os programas mais populares do mundo gerariam a grande maioria do valor. Era fácil ver por quê; empresas como a Netflix construíram negócios enormes no valor de centenas de bilhões de dólares com base em uma premissa semelhante, mas para vídeo em vez de áudio. Ao adquirir a Gimlet, o Spotify estava apostando que o áudio seguirá a mesma tendência de plataformas de vídeo por assinatura como a Netflix.
• A Anchor, por outro lado, adotou uma abordagem estratégica completamente diferente. Acreditávamos que o podcast acabaria se tornando um ecossistema massivo e orientado por criadores, semelhante a plataformas de conteúdo aberto como YouTube ou Instagram. Pensamos que, ao democratizar o áudio, poderíamos dar voz a todos no mundo e, ao mesmo tempo, construir um negócio de áudio incrivelmente valioso. Ao adquirir a Anchor, o Spotify estava fazendo uma aposta simultânea, porém complementar, de que o podcast seria mais parecido com o YouTube... mas para áudio. Embora cada aquisição tenha uma abordagem diferente aos podcasts, o Spotify teve que encontrar uma maneira de medir todos os podcasts (e, portanto, cada aquisição) igualmente.

Mas como eles fariam isso?

Quase todas as empresas de internet maduras medem o valor de seus usuários por meio de uma métrica chamada Lifetime Value (LTV). Isso ajuda as empresas a determinar quais usuários são mais valiosos do que outros para ajudá-los a descobrir os canais de marketing mais eficientes, os recursos de produto mais atraentes e assim por diante. Mas o Spotify teve a ideia de levar o LTV ainda mais longe. Usando o LTV tradicional, bem como conceitos como contribuição marginal de rotatividade, o Spotify conseguiu transformar sua métrica de LTV e aplicá-la não apenas aos usuários, mas também aos podcasts. Isso significava que o valor de cada podcast na plataforma - independentemente do tamanho - poderia ser medido da mesma maneira, maçãs com maçãs (você pode ver como o Spotify fala sobre isso SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA).

Por meio dessa poderosa métrica de LTV, era fácil ver como podcasts massivos e de sucesso com milhões de ouvintes (como os que Gimlet estava produzindo) poderiam ser realmente valiosos para o Spotify. No entanto, a ideia de que podcasts menores também poderiam gerar um LTV significativo ainda não havia sido comprovada. 

Insights profundos podem gerar descobertas revolucionárias.

À medida que nos instalamos no Spotify, procuramos nossa nova identidade e nos perguntamos como poderíamos contribuir significativamente para o LTV, a Anchor continuou crescendo. Mais e mais pessoas estavam fazendo podcasts. No entanto, sentimos que ainda precisávamos mostrar ao resto da empresa e ao ecossistema de podcasting de forma mais ampla, que criadores menores eram importantes. Isso parecia existencial; entre falar com muitos fundadores de outras empresas adquiridas e eu mesmo ter passado por outra aquisição (antes da Anchor, eu era VP de Produto para Aviary, que foi adquirida pela Adobe), sabíamos que dentro de grandes empresas, as equipes adquiridas precisavam provar sua estratégia valor ou risco de ser desfinanciado.

Nosso líder de insights se concentrou intensamente na métrica LTV do Spotify. Depois de vasculhar os dados da Anchor por meses, ele veio até mim com uma descoberta: de fato, havia um LTV significativo sendo gerado a partir de podcasts menores. Ele determinou que isso acontecia porque podcasts menores, por definição, tinham públicos de nicho que provavelmente não se sobrepunham a outros programas, resultando em mais valor por ouvinte do que programas maiores. Ao olhar para shows maiores, eles geralmente atraíam um público muito maior. Mas essas audiências tendiam a se sobrepor bastante, então o LTV marginal de alguns desses programas era menor do que o esperado. Mas para os shows menores, foi o oposto. Isso parecia uma descoberta inovadora. Shows menores estavam muito acima de sua classe de peso. 

Isoladamente, o valor de uma única feira menor não foi suficiente para merecer grande atenção dentro da empresa. No entanto, com base nesse insight e na rapidez com que esse segmento do catálogo estava crescendo, acreditamos que o valor agregado desses shows poderia ser extremamente significativo, potencialmente igualando (ou mesmo excedendo) o valor dos head shows do catálogo. Dada a nova descoberta e a pressão que já estávamos sentindo, era hora de um SuperGoal.

A simplicidade é poderosa.

Uma vez que vimos essa observação, tivemos muito debate sobre o SuperGoal relevante. Conduzir o LTV pode ser um pouco abstrato para áreas específicas de um negócio e, como dito acima, um SuperGoal precisa garantir uma abordagem “todos os braços no convés”. LTV como um SuperGoal não iria funcionar. 

Em seguida, consideramos o tamanho total do catálogo, que eventualmente determinamos que poderia ser equivocado e nos incentiva a priorizar recursos que apenas trouxeram novos usuários. Em vez disso, precisávamos de um objetivo que nos levasse a fornecer valor real aos criadores – valor que os fizesse voltar – não apenas permitisse que eles gravassem um episódio e saíssem. 

Por fim, decidimos tornar essa meta mais simples e relacionável a todos da equipe, concentrando-nos em impulsionar os Criadores Ativos Mensais (MAC). Isso abrangeu criadores novos e existentes para oferecer valor a longo prazo para todos os criadores, não apenas para os novos. Optei por omitir a métrica e a data exatas do SuperGoal (já que a estratégia da equipe ainda está em andamento); no entanto, posso garantir que foi muito ambicioso e com prazo determinado. 

SuperGoal 3: comprove o Spotify LTV e o valor de milhões de podcasts alcançando X MAC até a data Y.

O que se seguiu foi um dos períodos mais colaborativos, produtivos e unificadores da minha jornada Anchor/Spotify. Conseguimos fornecer recursos inovadores e multifuncionais, como Música+Falar, Assinaturas de podcast e Podcasts de vídeo. Esse SuperGoal não apenas entrou diretamente na missão do Spotify de permitir que um milhão de criadores vivessem de sua arte, como também motivou nossa equipe a se libertar de nossa bolha Anchor para trabalhar com outras equipes no Spotify. Nesse período, provamos que milhões de criadores fazendo podcasts no Anchor fez conduzir LTV em um big caminho. 

Também me ensinou outra lição: os SuperGoals fornecem clareza. O amplo impacto que poderíamos ter no futuro do áudio agora estava claro. E para o Spotify, esclareceu o valor de todos os podcasts dentro da estratégia mais ampla da empresa: Podcasting não era mais apenas sobre os programas mais populares do mundo, era sobre os muitos milhões de criadores, independentemente do tamanho, que escolheram compartilhar suas histórias com o mundo.

Crie seus próprios SuperGoals para desbloquear novos níveis de sucesso para sua equipe.

Os SuperGoals desbloqueiam resultados excepcionais para as equipes quando as apostas são mais altas. Eles substituem todo o resto, unindo colegas com um senso de urgência compartilhado, ao mesmo tempo em que liberam a criatividade e reforçam a clareza necessária para aproximá-los do objetivo desejado.  

Se você e sua equipe estão prontos para fazer o seu, aqui estão três modelos para você começar:

1. Escolha o seu SuperGoal: Faça um brainstorming de potenciais SuperGoals em equipe, selecione apenas um e avalie o comprometimento de todos com o SuperGoal.
2. Ideias para o seu SuperGoal: Reúna e cultive ideias de toda a organização.
3. Alcance seu SuperGoal: Reúna-se diariamente para verificar o progresso e discutir novas ideias.

Enquanto você se aprofunda, pergunte a si mesmo: Qual é a coisa mais importante que sua equipe pode realizar agora? Para começar, use o botão aqui para copiar um modelo para definir seu próprio SuperGoal. 

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Agradecemos aos seguintes por sua ajuda e feedback: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Postado agosto 31, 2022