Escapeing Hell's Flywheel: Construirea canalelor de distribuție non-inflaționiste  

Dacă ați fost interesat să lansați rapid un startup, iată o formulă ușoară pentru a găsi un produs potrivit pentru piața. Mai întâi, identificați un produs existent într-o industrie cu un NPS scăzut (ca majoritatea serviciilor financiare) care nu a fost vândut în mod tradițional online. În al doilea rând, creați o nouă rampă digitală către acel produs existent, cum ar fi digitizarea unei cereri de asigurare sau de împrumut. În al treilea rând, începeți să cumpărați reclame digitale pentru a conduce clienții către produsul respectiv. Presupunând că piața publicitară digitală nu este încă eficientă, există aici o oportunitate de a se extinde rapid. 

Dacă ar fi să faci asta, cu siguranță nu ai fi singur. Acest model inițial poate fi o modalitate periculos de atractivă de a înființa o companie și a fost încercat de multe startup-uri de servicii financiare în creditare, asigurări și servicii bancare de-a lungul anilor. Este ușor de înțeles de ce — vă puteți controla pe deplin creșterea prin limitarea cheltuielilor, iar raportul dintre valoarea timpurie de viață și costul de achiziție al clienților (LTV:CAC) și rambursările sunt probabil să fie puternice pe măsură ce profitați de ineficiența pieței. Dar, pe măsură ce concurenții, operatorii sau ambii intră inevitabil pe piață, companiile care adoptă această abordare sunt forțate fie să găsească noi canale de distribuție, fie să-și extindă marjele prin vânzare încrucișată, upselling sau, în unele cazuri, integrarea verticală. 

În insurtech, un domeniu la care mă uit încă din 2016, companiile s-au concentrat mai ales pe prima parte a acestui model în timpul celui mai recent ciclu bull din ultimii șapte ani și ceva. De exemplu, o nouă afacere ar crea o agenție de asigurări digitale, ar cumpăra reclame pentru a canaliza clienții potențiali către suita sa de produse și apoi ar începe să se extindă. Întrucât puține companii construiseră canale de consum native digital, acești primii intrați au cunoscut o creștere semnificativă, atâta timp cât au menținut costul de achiziție a unui client mai mic decât marja brută a afacerii.

De fapt, toți cei cu care am întâlnit în urmă cu opt ani credeau că această agenție digitală a fost punctul inițial pe piață, dar aproape fiecare argument pe care l-am văzut s-a concentrat pe creșterea veniturilor și a controlului produsului prin integrarea verticală și formarea unui agent general de gestionare (MGA). Teoria a fost că, pe măsură ce marjele de contribuție au început să se contracte în modelul de agenție digitală de bază, structura MGA ar duce ipotetic la defensibilitate sub forma unor rate mai mari ale comisioanelor (care duc la mai multe venituri) și un control sporit al produsului (ducând la o conversie mai mare). 

Ipoteza s-a dovedit a fi neadevărată. În loc ca această verticalizare să conducă la șanțuri competitive și defensibilitate, ea a reînceput de obicei același cerc vicios de creștere. Noul MGA ar cheltui puțin mai mult decât concurenții săi non-MGA, până când acele companii au format un MGA care avea aceeași economie - sau costul de achiziție a unui client a atins valoarea în dolari a marjei brute generate de o politică. Această cursă a creării/extinderii marjei, a consumului, a creației/extinderii și a consumului este ceva pe care îl voi numi Volanul Iadului. 

Din păcate, insurtech nu este singurul loc în care acest volant a fost testat. Afacerile și investitorii care au petrecut timp în creditarea digitală în timpul boom-ului său de la începutul până la mijlocul anilor 2010 au experimentat exact aceeași cădere. Există nenumărate alte industrii în care se aplică și legea Hell's Flywheel. 

Din punct de vedere matematic, există o serie de moduri în care o companie poate scăpa de volan și poate învinge distrugerea marjei: având un cost de capital mai mic decât orice concurent (ceea ce este extrem de puțin probabil ca startup), având o valoare așteptată pentru fiecare client semnificativ mai mare față de orice concurent. (poate având fie rate de conversie mai bune, fie mai multe metode de monetizare decât un concurent), având o structură de cost mai mică decât concurenții (cum ar fi automatizarea pentru un call center la scară) sau având canale de achiziție de clienți non-inflaționiste (cum ar fi distribuția printr-o recomandare). partener). Primele trei sunt extrem de dificil de realizat pentru orice companie, deoarece costul capitalului și avantajele structurii costurilor sunt în general afectate doar odată ce o companie a atins o scară considerabilă, iar ratele de conversie sunt foarte greu de câștigat în mod durabil. Este demn de remarcat faptul că, fără un anumit tip de diferențiere, este posibil ca canalul dvs. de distribuție să nu conteze și marja dvs. se va eroda pe măsură ce concurenții intră pe canalele dvs. Dar CAC non-inflaționist poate fi un dar continuu. 

CAC non-inflaționist poate fi creat în trei moduri: 

1. Trecerea de la B2C la B2B2C
2. Trecerea de la B2C la B2B 
3. Găsirea canalelor B2C nedemocratizate

Primele două metode implică descoperirea afacerii B2B care pândește în interiorul fiecărei companii de consum și apoi permiterea unui partener fie să comercializeze produsul către clienții lor și să păstreze proprietatea totală a clienților (B2B), fie să comercializeze produsul clienților lor și să acționeze (B2B2C) ). Canalele de consumatori nedemocratizate sunt locuri în care există o oportunitate foarte profundă, de proprietate, de a promova clienții tăi în afara oricărui mediu de licitație. Adesea, canalele nedemocratizate sunt posibile doar la scară, dar necesită totuși o schimbare în gândirea GTM. 

Pregătirea companiei pentru succes

Schimbarea strategiei GTM a unei afaceri de la direct la consumator (D2C) la B2B sau B2B2C nu este o operație mică și, în multe privințe, poate fi ca și cum ați înființa o altă companie. Clientul se schimbă total, deoarece acum este afacerea care vinde clientului final, iar infrastructura de produs, marketing și tehnologie trebuie să se schimbe pentru a servi noul client.

Cea mai grea parte a soluționării acestei probleme este structurarea companiei pentru a se reinventa, continuând să opereze produsul existent care a atins deja potrivirea produsului-piață. Acest lucru înseamnă, în general, să luați resurse de la principalul motor al veniturilor și să le alocați către activități care ar putea să nu conducă la creștere pe termen scurt – și care ar putea să nu conducă deloc la creștere. Pentru a face acest lucru, este nevoie de acceptarea echipei de management și a consiliului de administrație, împreună cu un angajament pe termen lung. Cel mai important, este nevoie de o echipă.

Trecerea de la B2C la B2B2C: Am avut norocul să lucrez la Ethos câțiva ani, în timp ce am escaladat de la 0 USD la profit brut de peste 100 de milioane de dolari. Am fost responsabil pentru câteva lucruri în timpul petrecut acolo, dar, mai ales, am ajutat la construirea afacerii noastre B2B2C, prin care ne-am vândut produsele prin agenți de asigurări. Am crescut acea afacere de la 0 USD la milioane de dolari în venituri lunare, cu mii de agenți de asigurări care comercializează produse pentru noi. Aspectul cheie al acestui model a fost că avea costuri de achiziție de clienți non-inflaționiste sau CAC bugetat, deoarece am putea plăti taxe de recomandare partenerilor noștri pe baza conversiilor, mai degrabă decât a clienților potențiali generați. Agenții cu care am colaborat aveau deja clienți și doreau doar un mod mai bun de a face afaceri. Am fost norocoși la Ethos să introducem și noi mecanisme care au făcut afacerea mai durabilă în timp, dar construirea unui canal de distribuție indirect a fost un câștig major pentru noi și ne-a ajutat să ajungem la cea mai recentă evaluare privată de 2.7 miliarde de dolari. 

Trecerea de la B2C la B2B: Un exemplu de afacere care a trecut cu succes de la B2C la B2B este Marqeta. Marqeta a început în 2010 ca un card preplătit Afaceri. În loc să folosească o infrastructură moștenită existentă, cum ar fi FIS sau First Data, Marqeta a optat să-și construiască propria platformă de emitere și procesare pentru a-și susține noul card. Din păcate, compania nu a reușit să extindă prima sau a doua idee de card direct către consumator și să scape de Hell's Flywheel. În schimb, afacerea s-a orientat spre a oferi platforma pe care a construit-o pentru a-și susține propriile carduri altor companii, cum ar fi Square și Doordash, care și-au achiziționat deja clienți și doreau să-i deservească mai bine. Marqeta este acum un aproximativ companie publică de 3.4 miliarde de dolari. 

Trecerea către canale nedemocratizate: Hims este o afacere cunoscută pentru reinventarea livrării de servicii medicale pentru consumatori și a început cu produse pentru bărbați. La început, canalele digitale pentru alte servicii de asistență medicală au fost ineficiente, iar compania a reușit să se extindă rapid. Odată ajunsi la scară, au făcut o reclamă foarte inteligentă, non-inflaționistă, cum ar fi cumpărarea spațiu de toaletă/pisar la Oracle Park. Zappos a folosit, de asemenea, canale nedemocratizate atunci când au cumpărat în esență spoturi publicitare în partea de jos a tuturor tăvilor TSA. la câteva aeroporturi regionale, așa că le amintesc pasagerilor fără pantofi care se uită la coșul de gunoi că ar trebui să-și cumpere următorul set de lovituri de la Zappos. Ambele sunt exemple de canale de distribuție nedemocratizate și neinflaționiste care sunt posibile după atingerea dimensiunii. 

Pe măsură ce accentul revine asupra economiei pozitive a unităților și a defensibilității, mai multe companii se vor confrunta inevitabil cu probleme de extindere a ofertelor directe către consumatori și se vor îndrepta către încercarea de a crea distribuție bugetată. Dacă compania dumneavoastră va trece prin acest tip de tranziție, iată câteva gânduri despre cum să structurați tranziția:

1. Decideți între trecerea la B2B2C, B2B sau nedemocratizat: Cea mai grea parte în a începe ceva nou este să ne dăm seama în ce direcție să alergăm. La Ethos, am încercat simultan o mână de lucruri, toate fiind informate de unde se vindeau deja produse similare cu ale noastre (~89% din asigurarea de viață este vândută printr-un agent și 50% este vândută printr-un agent independent). Partenerul meu Alex are o piesa minunată despre când modelele de afaceri B2B2C au sens unde afirmă că B2B2C este „cel mai ușor de vândut atunci când Afacerea A NU dorește să fie în afacerea pe care o oferiți”. Agenții cu care am lucrat erau în domeniul vânzării de produse, nu al fabricării lor, așa că era gratuit. Dacă un potențial partener dorește să participe la afacerea pe care o oferiți, ar putea fi mai simplu să alegeți etichetă albă B2B, atâta timp cât există un motiv clar pentru adoptare. 
2. Restabiliți o mentalitate de pornire. Prin aceasta, vă încurajăm să vă mențineți echipa slabă, deoarece suprasolicitarea poate distruge aceste noi eforturi și vă asigură că constructorii sunt cât mai aproape de client. Pentru început, acesta ar putea fi un generalist și un tehnolog, în același mod în care ar putea începe un startup. Asigurați-vă că fiecărui membru al echipei îi este foame, chiar dacă acest lucru înseamnă să angajați mai puțini angajați titulari decât directori stabiliți. Și nu uitați să luați o vedere lungă; una dintre cele mai mari greșeli pe care companiile le fac în această etapă este că nu finanțează în mod adecvat – financiar sau cu personalul – noua lor unitate de afaceri și să acorde echipei suficient timp pentru a executa. 
3. Asigurați-vă că echipele sunt autonome. Asigurați-vă că echipele dvs. au tot ce au nevoie pentru a construi și că nu trebuie să se bazeze pe nava-mamă pentru resurse. De exemplu, dacă construiți o nouă inițiativă, nu doriți să vă bazați pe vicepreședintele de Inginerie pentru a aloca resurse pentru sprintul dvs., deoarece probabil că lui sau ei îi pasă mai mult de construirea și menținerea experienței de bază a produselor companiei dvs. și nu va prioritizează lucrul la orice lucru nou. Uneori, acest lucru poate însemna că diferite echipe efectuează lucrări duplicative, dar această redundanță ajută de fapt noua inițiativă să se miște mai rapid pe termen scurt, protejând-o, de asemenea, de schimbările din experiența de bază. De exemplu, când lucram la primele versiuni ale afacerii de agenți la Ethos, inginerii noștri au copiat multe secțiuni ale bazei de cod, astfel încât experiența noastră de produs bazată pe agenți să nu fie afectată de testele pe care le-am efectuat pe canalul consumatorilor.  
4. Creați termene limită de plecare / nu. Este esențial ca noua echipă să aibă loc să eșueze rapid și să descopere ce funcționează și ce nu. Întrucât există o ambiguitate considerabilă cu noua inițiativă, adăugarea unei cronologie la experimente vă poate ajuta să evitați furtul și vă poate permite să luați decizii mai rapid. De exemplu, echipa poate dori să stabilească un obiectiv în jurul rezolvării unei anumite probleme până la o dată stabilită, cum ar fi „până la următoarea strângere de fonduri trebuie să fi dovedit XX” sau „finanțam aceasta cu $Y; pentru a debloca mai mulți bani, iată ce trebuie să se întâmple.”

În timp ce utilizarea canalelor de creștere pe care le puteți comuta cu ușurință în sus sau în jos poate fi înșelător de atractivă, realitatea nefericită este că nu există nicio valoare alfa în marketingul plătit și multe companii pot beneficia foarte mult prin construirea canalelor de distribuție profitabile sustenabil descrise mai sus. Dacă afacerea dvs. este blocată pe Volanul Iadului, sper că aceste gânduri vă vor oferi liniște sufletească că evadarea este posibilă și a fost făcută de multe ori înainte. Urmând pașii de mai sus și conectarea cu alții care au fost în călătorie înainte, vă poate crește foarte mult șansele de succes. Și ca în cazul oricărui startup, mai presus de orice, angajați și împuterniciți oamenii potriviți, iar rezultatele vor avea grijă de ei înșiși.