Jason Fried a spus de ce nu face planificare sau politică la locul de muncă

În comparație cu multe startup-uri, cofondatorul 37signals la Jason Fried opiniile despre cultura, structura și strategia la locul de muncă ar putea fi considerate subversive. Le-ar numi „cinstiți”, un cuvânt pe care îl folosește des atunci când își descrie stilul de conducere. Creatorul deschis al Basecamp și HEI și-a cultivat o reputație de oponent al industriei tehnologice în ultimele două decenii prin abordarea sa „în momentul de față” a managementului companiei și angajamentul său față de profitabilitate în detrimentul creșterii. („Creșterea cu orice preț este o anatemă pentru noi”, spune el.) De-a lungul anilor, unele dintre pozițiile sale au câștigat laudă – o evitare a orelor suplimentare și o îmbrățișare a săptămânii de lucru de patru zile, de exemplu. Alții, cum ar fi aversiunea lui față de publicitatea direcționată („etic greșit”) și decizia sa de a descuraja discuțiile politice la locul de muncă, au stârnit sprâncene ridicate și pe Twitter.

Fried a vorbit cu Future despre convingerea sa în gândirea pe termen scurt, cadrul său pentru longevitatea startup-ului și lucrul numărul unu pe care îl caută atunci când recrutează și angajează lucrători la distanță.

---

VIITOR: Există o anumită relație în stilul tău de conducere: nu faci planuri pe termen lung. Nu faci liste de lucruri de făcut. Ai tendința să iei decizii pe moment și să-ți dai seama de lucruri pe măsură ce mergi. Care sunt unele concepții greșite comune pe care oamenii le au în legătură cu această strategie? 

JASON FRIED: Oamenii cred că este iresponsabil sau că e leneș. „Cum poți conduce o afacere fără a planifica un an, trei ani, cinci ani înainte? „Cum va ști cineva ce să facă dacă nu le expuneți totul clar?” Sunt aici să vă spun că este absolut posibil să conduceți o afacere în acest fel și, de fapt, cred că este de dorit.

De ce? Ce face o strategie de afaceri pe termen scurt inteligentă? 

Mi se pare un mod mult mai responsabil de a conduce o companie decât să-mi imaginez că o să știu cum vor arăta următorii trei ani. Oamenii sunt estimatori groaznici. Suntem îngrozitori să ne dăm seama care va fi viitorul. Deci de ce te opunezi asta? 

Ceea ce este important pentru mine este să pot reconsidera frecvent contextul actual. Prefer să mă uit în jur mai des, să stabilesc direcții pe termen scurt și apoi să reevaluez. Pentru că atunci nu prea te îndepărtezi. Nu te înghiți în ceva ce nu vrei să faci. Nu rămâi blocat făcând lucruri care nu meritau făcute în primul rând. 

Eu conduc compania ca o veveriță aleargă pe pământ. Aleargă, se oprește, se uită în jur. Încearcă să ajungă la acel copac de acolo, dar nu merge direct la copac. Își face drum până acolo și își ajustează cursul în funcție de ceea ce se află în fața lui. Pentru mine, acesta este modalitatea sănătoasă de a ajunge de aici până acolo. Este un mod onest de a gestiona o companie și este mai în concordanță cu natura umană. 

Deci, cum arată asta în practică, în munca de zi cu zi? 

La fiecare șase săptămâni, definim trei sau patru proiecte pe care le vom realiza în dezvoltarea de produse. Maximul pe care suntem dispuși să îl cheltuim pentru orice funcție dată este de șase săptămâni. Lucrăm în echipe de câte doi - un designer și un programator - și acea echipă are toată agenția construiți ceea ce doresc să construiască oriunde de la una până la șase săptămâni. 

Este ca și cum ar fi să mergi în Vegas și să pariezi. Te duci la bancomat, scoți 500 de dolari și, dacă ești disciplinat, spui: „Cel mult sunt dispus să pierd 500 de dolari. După aceea, am terminat.” Dar dacă ești nu disciplinat, te întorci la bancomat și scoți încă 500 de dolari. Așa funcționează majoritatea companiilor. Ei continuă, continuă să rateze termene limită, continuă să cheltuiască mai mulți bani, continuă să aloce mai mult timp în lucruri. 

Suntem invers. Scoatem banii și mergem: asta e. Și acesta este avantajul acestor orizonturi de timp mai scurte: ne obligă să fim creativi, să fim economici și să fim atenți la ceea ce facem și să nu simțim că avem timp și bani nelimitați pentru a ajunge la asta în cele din urmă.  

Cu aceste obiective de trei sau șase săptămâni, cum îi ajutați pe oameni să se unească în jurul unui scop? 

Am stabilit ceea ce se numește apetit: această piesă, acest proiect sau această idee, suntem dispuși să petrecem o săptămână sau trei săptămâni sau șase săptămâni. Și apoi echipele aleargă cu asta. Fiecare echipă are propriul set de lucruri pe care încearcă să le facă și știe ce trebuie să facă. Este în serviciul întregului lucru, dar nu simultan în serviciul acelaşi lucru. 

De ce să limitați echipele la doar două persoane?

Ajunge, de aceea. Un programator, un designer. Cu fiecare persoană în plus dincolo de asta, cred că lucrurile se complică exponențial. Nu avem manageri de proiect. 

Când ai doi oameni, există comunicare directă, se pot vorbi între ei. Trei oameni nu prea vorbesc, au o conversație. Patru sau cinci persoane, au o întâlnire. Pur și simplu devine mai complicat să ții pe toată lumea la curent. Cu cât sunt mai mulți oameni implicați, cu atât merge mai încet. Este mai simplu de spus: doi oameni. Trebuie să angajăm oameni foarte excelenți pentru a reuși, desigur. 

Acea flexibilitate în jurul obiectivelor pe termen mai scurt și a înțelegerii lucrurilor din mers este ceva pentru care te angajezi, atunci? Cum evaluezi nivelul de confort al cuiva sau nivelul de calificare cu acel stil de lucru?

Încercăm să găsim oameni pe care îi numim „managerii unuia”, în sensul că ar trebui să fie auto-motivați, auto-conduși, auto-direcționați. Ar trebui să fie dispuși, interesați și curioși să-și dea seama singuri, să nu simtă că trebuie să meargă mereu să-i întrebe pe alții ce să facă sau cum să facă lucrurile. Vrei să găsești oameni care să prospere ca rezolvatori de probleme, ca minți independente.

Așa că, de exemplu, designerii pe care îi angajăm își scriu tot propriul HTML, își scriu propriul CSS, ei scriu majoritatea lor JavaScript. Avem foarte puține silozuri. În cea mai mare parte, aceste echipe de doi sunt autonome și trebuie să găsești oameni buni la asta. 

Am angajat în trecut oameni care provin dintr-o cultură a muncii în care managerul lor pregătea o listă de lucruri pe care să le facă în fiecare dimineață. Și s-a dovedit că nu este potrivit pentru noi. Nu există o listă de lucrări; iti inventezi singur munca. Știi în ce proiect te afli, dar depinde de tine să-ți dai seama cum să-l faci și ce trebuie să facă. Toate aceste lucruri depind de tine. 

Și deci trebuie să găsești oameni care se simt confortabil cu acel nivel de autonomie - aproape ca și cum și-ar construi propriul lucru.

Cum vă optimizați pentru asta în procesul de angajare?

Scrisul este cel mai important lucru la care ne uităm pentru fiecare poziție. Scrisoarea de intenție este locul unde începe totul pentru noi. Poate această persoană să comunice clar? Cum se descriu ei? Cum își descriu ei dorința pentru job? Angajăm doar scriitori mari, pentru că majoritatea comunicării noastre este scrisă. Când angajezi scriitori grozavi, ai tendința de a obține niște gânditori destul de clari. 

Un lucru este să scrii o scrisoare de intenție. Dar, spre bine sau rău, mulți oameni sunt adesea mai predispuși să se exprime la locul de muncă într-o întâlnire neînțeleasă decât dacă li s-ar cere să-și scrie procesul de gândire în spatele unei idei sau decizii. Aveți sfaturi pentru a încuraja o mai bună comunicare scrisă într-un context de lucru? Există strategii specifice pe care le utilizați pentru a vă asigura că scrierea este eficientă, mai degrabă un obstacol către idei noi?

Ar putea fi un obstacol pentru idei, dar cred că acesta este de fapt un compromis bun. Trebuie să-ți poți forma pe deplin gândurile, trebuie să le aduci într-un stil narativ pe care alți oameni îl pot înțelege. Nu poți pur și simplu să treci cu mașina și să arunci o idee aici sau colo. Există idei nelimitate. Așa că le dorim pe acelea în care oamenii sunt dispuși să facă un efort, în care cred cu adevărat și vor trebui să facă ceva pentru a le explica.

Nu este vorba despre a scrie un eseu care are mai multe pagini. Nu folosim Google Docs. Câteva paragrafe sunt suficiente, o schiță sau două incluse în acele câteva paragrafe este și mai bine. Ceea ce vrei să vezi este forma ideii, unii gândindu-se la cum ar putea funcționa.

Scrisul este un egalizator frumos. Poți să-ți faci timp, nu ești pe scenă. Dați clic pe Publicați când sunteți gata. 

În trecut, ați pledat pentru construirea a ceva util deasupra lucrurilor care sunt distractive sau cool. Startup-urile sunt adesea înființate în căutarea de a descoperi următorul lucru important sau de a capta un anumit ceva în zeitgeist. Ce se află în spatele filozofiei tale?

Cred că poți cheltui multă energie urmărind tendințe, comparativ cu dacă tu știi ce faci, tu concentrați-vă asupra lucrurilor care contează. Îți cunoști bine baza de clienți. Îți cunoști foarte bine produsul. Folosești lucrul pe care îl construiești. Știi de fapt că este util, nu trebuie să ghicesți ce vor oamenii. 

Nu căutăm să concuram, nu căutăm să cheltuim mai mult, nu căutăm să dominăm. Piața este enormă și există destul loc pentru o mulțime de companii să facă bine. Deci pentru noi este vorba despre: ce trebuie să facem pentru a construi genul de afacere pe care dorim să o construim? 

În această notă, ai menționat că nu vrei neapărat să fii o corporație uriașă, de miliarde de dolari. Dacă nu se măsoară în termeni de creștere, atunci ca companie și ca lider, cum definiți succesul?

În linii mari, prin: Vreau să fac asta din nou? Vreau să continui ceea ce facem noi? 

Ne face plăcere să construim lucruri. Ne face plăcere să venim cu idei noi. Ne face plăcere să pătrundem în industrie. Ne face plăcere să le arătăm oamenilor că există un mod diferit de a lucra. Ne face plăcere să împingem împotriva normei. Toate acestea sunt plăcute, iar una dintre frumusețile de a fi profitabil este că te cumperi tot timpul din lume pentru a face lucrurile pe care vrei să le faci. Cred că suntem foarte mult o companie actuală. 

Acea filozofie „în moment” include o mulțime de experimente, nu? Un exemplu mai cunoscut este atunci când ați adoptat săptămâna de lucru de patru zile. Există experimente mai recente cu rezultate care v-au surprins? 

Cred că lucrul care s-a întâmplat anul trecut, când am decis că nu vom vorbi despre politică la serviciu. A fost destul de controversat și oarecum a explodat, dar suntem încă foarte confortabili cu decizia. Am face același lucru din nou.

A fost un experiment. Nu știam cum avea să iasă. Ne-am gândit că ar putea exista niște consecințe negative semnificative. Nu știam dacă va răni sau va ajuta la recrutare. Nu știam cine va rămâne și cine va pleca. A fost un experiment existențial. A fost: asta ar putea pune capăt totul sau ar putea fi o repornire. Nu prea știam. 

dar David și vorbisem pe larg despre asta. Și unul dintre lucrurile pe care tindem să le facem foarte des este vizualizarea negativă, și anume: în orice decizie pe care o luăm, care este cel mai rău lucru care s-ar putea întâmpla? Iar cel mai rău care s-ar fi putut întâmpla acolo ar fi fost că am fi putut fărâmița. Să presupunem că toată lumea a plecat sau afacerile au fost zdrobite sau ceva de genul ăsta. Acesta ar fi fost cel mai rău lucru care s-ar fi putut întâmpla, ceea ce ar fi fost teribil. 

Dar, de asemenea, eram în afaceri în acel moment timp de 22 de ani. Este o alergare destul de uimitoare. Și dacă s-a terminat așa, așa să fie.

Serios? 

Da. Am fi cu toții bine. Toți cei care lucrează aici ar putea obține un loc de muncă grozav în altă parte. Ar fi bine. Acesta nu este singurul motiv pentru care trăim. 

Acum, nu credeam că se va întâmpla asta. Dar dacă ar fi făcut-o, tot am fi făcut-o. Așa am hotărât. Asta ne-a dat un grad mare de încredere pentru a lua decizia pe care am luat-o.

Din exterior, acesta pare un exemplu de experiment care, cel puțin inițial, a mers mai rău decât vă așteptați. Adevărat? În aceste cazuri, vă ajustați? 

În ceea ce privește oamenii care pleacă – și în ceea ce privește erupția sferei Twitter – da. Dar pot să vă spun acum că este una dintre cele mai bune decizii pe care le-am luat vreodată în istoria companiei.

De ce este asta? 

Pentru că suntem foarte concentrați acum. Oamenii care sunt aici chiar își doresc să fie aici. Nu am avut nicio problemă să atragem talente incredibil de grozave de atunci. Suntem mai mari decât am fost vreodată acum. Suntem capabili să facem mai mult decât am fost vreodată capabili să facem până acum. Și nu există distrageri care ar fi într-adevăr să acre interacțiunile dintre oameni. Nu m-a simțit grozav să fiu la serviciu. Au existat prea multe dezbateri despre lucruri care de fapt nu au contat pentru lucrarea în sine. 

Majoritatea companiilor se confruntă cu asta. Văd o mulțime de companii care suferă din cauza asta. Ei nu știu ce să facă și încearcă să respecte linia. Este incredibil de greu de făcut. Am trecut dincolo de asta. Se simte ca un loc expansiv în care să fii, nu un loc comprimat în care să mai fii. 

Dar da, nu ne așteptam la erupția mediatică. Dar ne-am dat seama și că există lumea pe Twitter și apoi este restul lumii, iar restul lumii este destul de mare și nu este interesat de astfel de lucruri. Și se dovedește că sunt mulți oameni care sunt de fapt de acord cu ceea ce faci și nu trăiesc pe Twitter. Poți să-ți fie frică să faci lucruri pentru că ți-e frică de reacția de acolo. Dar este într-adevăr un univers relativ mic de oameni care sunt doar în brațe despre aproape orice. 

A afectat acea reacție cât de departe ești dispus să mergi, fie în scrisul tău sau cât de mult ești dispus să împingi ursul?

Temporar, da. Obisnuiam sa tweetam mult si nu mai facem la fel de mult. Pentru o vreme, doar atenuezi totul pentru că ești rănit, într-o oarecare măsură. Știi, îți întorci glezna, stai departe de ea o vreme. Și apoi se vindecă și te simți bine. A fost un fel ca o entorsă majoră a gleznei sau un os rupt pentru noi. A durat ceva timp să se vindece. 

Au trecut un număr bun de luni până am putut să respirăm din nou într-un ritm rezonabil și să lucrăm din nou într-un ritm rezonabil. Pentru o vreme a fost o distragere destul de mare. Am pierdut câțiva oameni cheie, a trebuit să-i înlocuim. A trebuit să integrăm oameni și să-i aducem pe oameni la viteză și a trebuit să ne asigurăm că afacerea poate susține toate acestea. Și a făcut-o. 

Ați menționat că încă ați putut să recrutați, în ciuda faptului că ați avut de-a face cu reacții adverse. Basecamp a fost complet îndepărtat cu mult înainte de pandemie, dar în ultimii câțiva ani am văzut multe alte companii tehnologice urmând exemplul. Cum pot companiile nou îndepărtate să concureze mai bine pentru talent?

Creăm un loc în care oamenii doresc să lucreze. Oamenii vor să poată face o muncă grozavă fără a fi distrași toată ziua. Oamenii nu vor să lucreze undeva unde sunt blocați în întâlniri. Oamenii vor să lucreze în jurul altor oameni inteligenți și vor să aibă o zi întreagă de opt ore pentru ei înșiși pentru a face acea muncă și să nu simtă că nu au timp să lucreze la locul de muncă. Creezi acel mediu și îl promovezi bine, îl explici bine și trăiești după el.

Da, acum poți lucra de la distanță în multe locuri și mă bucur să văd asta, dar în multe dintre acele locuri în care ești blocat pe Zoom toată ziua, ești blocat în întâlniri toată ziua, ești blocat încă pun 70 de ore pe săptămână. Tot ce așteptăm de la tine este 40 de ore pe săptămână. Ajungi să ai multă autonomie, control și agenție asupra muncii pe care o faci. Nu există calendare partajate. Oamenii nu pun întâlniri în programul tău. Și când vorbești despre un astfel de mediu, oamenii vor să lucreze acolo. 

Este interesant că munca opt ore pe zi este considerată... 

Un avantaj?

— în afara normei. 

Munca domină viața oamenilor în atâtea locuri și în atâtea moduri. Mai ales când sunt la distanță, este mult mai ușor [pentru companii] să ceară oamenilor să lucreze mai mult, să muncească mai mult și să lucreze în weekend, pentru că munca și viața sunt cam același lucru.

Acum vedeți unii oameni care se retrag împotriva lucrului de la distanță. O mulțime de companii atrag oamenii înapoi la birou, deoarece experiența lor cu lucrul de la distanță nu a fost deosebit de bună. Dar asta pentru că ei credeau că munca de la distanță este același tip de muncă de departe. 

Lucrul bun de la distanță este un mod total, complet diferit de a lucra. Este un stil de lucru asincron, nu în timp real. Nu vrei să simulezi cum este să fii în persoană când lucrezi de la distanță. Vrei să mergi în direcția opusă. 

Te-am auzit odată spunând că ești un fan al distrugerii miturilor și una a fost că biroul fizic este acest loc magic în care are loc creativitatea. Există și alte convingeri acceptate în mod obișnuit în domeniul tehnologiei, despre care credeți că merită respinse?

Că ai nevoie de mulți oameni pentru a construi ceva grozav. Tu nu. Asta, desigur, adăugarea mai multor oameni la proiecte îi face să meargă mai repede. De obicei, nu. Că opt ore pe zi nu sunt suficiente. Este. Pe care trebuie să le puneți în nopți și în weekend. Tu nu. Că totul ar trebui să fie un apel video. Nu ar trebui. 

Și așa, pentru oamenii care se vor respinge împotriva lucrului de la distanță, spunând nu merge or ești pe Zoom toată ziua sau am vazut Jamie Dimon iese și spune este ca managementul Hollywood Squares… Da, faci greșit. Un nou mit care se formează este că munca de la distanță a fost un lucru temporar și nu este chiar deloc bun. Și pur și simplu nu cred că este adevărat. 

Aș mai spune că este un mit de care ai nevoie pentru a ști ce faci pe termen lung. Trebuie să știi ce faci acum. Și o grămadă de „acum” se adună de-a lungul timpului și puteți rămâne mult, mult timp în această industrie, dându-vă seama pe măsură ce mergeți. 

Postat pe 29 august 2022