Jason Fried o tem, zakaj se v službi ne ukvarja z načrtovanjem ali politiko

V primerjavi s številnimi startupi soustanovitelj 37signals Jasona Frieda poglede na kulturo, strukturo in strategijo na delovnem mestu lahko štejemo za subverzivne. Imenoval bi jih "pošteni", besedo, ki jo pogosto uporablja, ko opisuje svoj stil vodenja. Odkrit izdelovalec Basecamp in ZDRAVO si je v zadnjih dveh desetletjih pridobil sloves nasprotnika tehnološke industrije s svojim pristopom »v trenutku« do vodenja podjetja in svojo zavezanostjo dobičkonosnosti pred rastjo. (»Rast za vsako ceno je za nas anatema,« pravi.) V preteklih letih so si nekatera njegova stališča prislužila pohvale – na primer izogibanje naduram in sprejemanje štiridnevnega delovnega tedna. Drugi, kot je njegov odpor do ciljanega oglaševanja (»etično napačno«) in njegova odločitev, da odvrne politične pogovore v službi, so spodbudili dvignjene obrvi in ​​kopičenje Twitterja.

Fried se je za Future pogovarjal o svojem prepričanju v kratkoročno razmišljanje, o svojem okviru za dolgo življenjsko dobo zagonskega podjetja in stvari številka ena, ki jo išče pri zaposlovanju in zaposlovanju delavcev na daljavo.

---

PRIHODNOST: Vaš stil vodenja je nekoliko ohlapen: Ne delate dolgoročnih načrtov. Ne delate seznamov opravil. Ponavadi sprejemate odločitve v trenutku in stvari ugotavljate sproti. Katere pogoste napačne predstave imajo ljudje o tej strategiji? 

JASON FRIED: Ljudje mislijo, da je neodgovorno ali da je leno. »Kako lahko vodiš podjetje, ne da bi načrtoval leto, tri leta, pet let vnaprej? "Kako bo kdo vedel, kaj storiti, če mu vsega ne razložiš?" Tukaj sem, da vam povem, da je popolnoma mogoče voditi podjetje na ta način in pravzaprav mislim, da je zaželeno.

Zakaj? Kaj naredi kratkoročno poslovno strategijo pametno? 

Zdi se mi veliko bolj odgovoren način vodenja podjetja kot predstavljati si, da bom vedel, kako bodo izgledala naslednja tri leta. Ljudje smo grozni ocenjevalci. Grozni smo pri ugotavljanju, kakšna bo prihodnost. Zakaj bi se torej uprli temu? 

Zame je pomembno, da lahko pogosto premislim o trenutnem kontekstu. Raje bi se pogosteje ozrl naokoli, postavil kratkoročne usmeritve in nato ponovno ocenil. Ker potem res ne zaideš s tira. Ne zabredeš v nekaj, česar nočeš početi. Ne zatakneš se pri stvareh, ki jih sploh ni bilo vredno početi. 

Nekako vodim podjetje, kot teče veverica po tleh. Teče, se ustavi, se ozre. Poskuša priti do tistega drevesa tamle, a ne gre naravnost do drevesa. Tja se prebije in prilagodi smer glede na to, kaj je pred njim. To je zame zdrav način, da prideš od tu do tja. To je pošten način vodenja podjetja in je bolj v skladu s človeško naravo. 

Kako je to videti v praksi, pri vsakodnevnem delu? 

Vsakih šest tednov določimo tri ali štiri projekte, ki jih bomo izvedli pri razvoju produkta. Največ, kar smo pripravljeni porabiti za katero koli funkcijo, je šest tednov. Delamo v skupinah po dva - en oblikovalec in en programer - in ta ekipa ima vse zastopstvo gradijo, kar želijo zgraditi, v času od enega do šestih tednov. 

To je tako, kot če bi šel v Vegas in igral. Greš do bankomata, vzameš 500 dolarjev in če si discipliniran, rečeš: »Največ, kar sem pripravljen izgubiti, je 500 dolarjev. Po tem sem končal.” Ampak, če ste ne discipliniran, greš nazaj do bankomata in izvlečeš še 500 dolarjev. Tako deluje večina podjetij. Kar nadaljujejo, vedno zamudijo roke, porabijo več denarja, stvarem namenijo več časa. 

Mi smo obratno. Vzamemo denar in gremo: to je to. In to je prednost teh krajših časovnih obzorij: sili nas, da smo ustvarjalni, da smo gospodarni in da premišljeno razmišljamo o tem, kar počnemo, in da se ne počutimo samo, kot da imamo neomejeno časa in denarja, da na koncu pridemo do tega.  

Kako s temi tritedenskimi ali šesttedenskimi cilji pomagate ljudem, da se združijo okoli občutka namena? 

Vnaprej določimo tako imenovani apetit: za ta del, ta projekt ali to idejo smo pripravljeni porabiti en teden ali tri tedne ali šest tednov. In potem ekipe tečejo s tem. Vsaka ekipa ima svoj niz stvari, ki jih poskuša narediti, in ve, kaj mora narediti. Je v službi celotne stvari, vendar ne hkrati v službi Enako stvar. 

Zakaj omejiti ekipe na samo dve osebi?

Dovolj je, zato. En programer, en oblikovalec. Vsaka dodatna oseba poleg tega, mislim, da se stvari eksponentno zakomplicirajo. Nimamo vodij projektov. 

Ko imaš dve osebi, obstaja neposredna komunikacija, lahko se pogovarjata med seboj. Trije ljudje se pravzaprav ne pogovarjajo, pogovarjajo se. Štiri ali pet ljudi ima sestanek. Enostavno postane vse bolj zapleteno imeti vse obveščene. Več ljudi kot je vključenih, počasneje dejansko gre. Preprosteje je reči: dve osebi. Seveda moramo najeti res odlične ljudi, da to izvedejo. 

Je potem ta prilagodljivost glede kratkoročnih ciljev in sprotnega ugotavljanja stvari nekaj, za kar najamete? Kako ocenite stopnjo udobja nekoga ali raven spretnosti s tem slogom dela?

Poskušamo najti ljudi, ki jih imenujemo »menadžerji enega«, tako da bi morali biti samomotivirani, usmerjeni sami, usmerjeni sami. Morali bi biti pripravljeni, zainteresirani in radovedni, da sami ugotovijo stvari, da se ne bi počutili, kot da morajo vedno spraševati druge ljudi, kaj naj naredijo ali kako naj stvari naredijo. Želite najti ljudi, ki uspevajo kot reševalci problemov, kot neodvisni umi.

Tako na primer oblikovalci, ki jih najamemo, pišejo tudi ves svoj HTML, pišejo svoj CSS, pišejo večino svojega JavaScripta. Silosov imamo zelo malo. Večinoma so te ekipe dveh članov avtonomne in morate najti ljudi, ki so v tem dobri. 

V preteklosti smo najemali ljudi, ki so prihajali iz delovne kulture, kjer je njihov vodja vsako jutro pripravil seznam stvari, ki jih morajo opraviti. In izkazalo se je, da to preprosto ni primerno za nas. Seznama dela ni; si izmisliš svoje delo. Veste, kakšen je projekt, ki ga izvajate, vendar je na vas, da ugotovite, kako ga boste izvedli in kaj mora storiti. Vse te stvari so odvisne od vas. 

In zato morate najti ljudi, ki jim ta stopnja avtonomije ustreza – skoraj kot da gradijo svojo lastno stvar.

Kako to optimizirate v procesu zaposlovanja?

Pisanje je stvar številka ena, na katero gledamo za vsako delovno mesto. S spremnim pismom se za nas vse začne. Ali lahko ta oseba jasno komunicira? Kako se opišejo? Kako opisujejo svojo željo po službi? Najemamo samo odlične pisce, saj je večina naše komunikacije pisne. Ko najamete odlične pisce, ponavadi dobite precej jasne mislece. 

Ena stvar je napisati spremno pismo. Toda v dobrem ali slabem je veliko ljudi pogosto bolj verjetno, da se bodo izrazili na delovnem mestu na neuradnem sestanku, kot če bi jih prosili, da napišejo svoj miselni proces za neko idejo ali odločitvijo. Ali imate nasvete za spodbujanje boljše pisne komunikacije v delovnem kontekstu? Ali obstajajo posebne strategije, ki jih uporabljate, da zagotovite, da je pisanje učinkovito, ne pa ovira na poti do novih idej?

Lahko bi bila ovira na poti do idej, vendar mislim, da je to dejansko dober kompromis. Svoje misli moraš biti sposoben v celoti oblikovati, zapisati jih moraš v pripovednem slogu, ki ga drugi razumejo. Ne moreš se kar peljati mimo in vreči ideje sem ali tja. Idej je neomejeno. Zato želimo tiste, za katere so se ljudje pripravljeni potruditi, v katere resnično verjamejo in bodo morali opraviti nekaj dela, da bi jih razložili.

Ne gre za pisanje eseja, ki obsega več strani. Google Dokumentov ne uporabljamo. Nekaj ​​odstavkov je dovolj, skica ali dve vključeni v teh nekaj odstavkih je še bolje. Kar želite videti, je oblika ideje, nekaj razmišljanja o tem, kako bi lahko delovalo.

Pisanje je lep izenačevalnik. Lahko si vzameš čas, nisi na odru. Pritisnite Objavi, ko ste pripravljeni. 

V preteklosti ste se zavzemali za gradnjo nečesa uporabnega nad stvarmi, ki so zabavne ali kul. Zagonska podjetja so pogosto ustanovljena z namenom odkritja naslednje velike stvari ali ujetja določenega v zeitgeistu. Kaj je v ozadju vaše filozofije?

Mislim, da lahko porabite veliko energije za lovljenje trendov, v nasprotju s tem, če veš, kaj delaš, ti osredotočite se na stvari, ki so pomembne. Dobro poznate svojo bazo strank. Zelo dobro poznate svoj izdelek. Uporabljaš stvar, ki jo gradiš. Pravzaprav veste, da je koristno, ni vam treba ugibati, kaj si ljudje želijo. 

Ne želimo tekmovati, ne želimo preseči, ne želimo prevladovati. Trg je ogromen in veliko je prostora za dobro poslovanje mnogih podjetij. Za nas gre torej za: kaj moramo storiti, da zgradimo takšno podjetje, kot ga želimo zgraditi? 

V zvezi s tem ste omenili, da ne želite nujno biti ogromna korporacija z milijardami dolarjev. Če se ne meri z rastjo, potem kot podjetje in kot vodja, kako definirate uspeh?

Na splošno po: Ali želim to ponoviti? Ali želim nadaljevati s tem, kar počnemo? 

Uživamo v gradnji stvari. Uživamo v novih idejah. Uživamo v zbadanju industrije. Uživamo, ko ljudem pokažemo, da obstaja drugačen način dela. Uživamo v potiskanju proti normam. Vse to je prijetno in ena od lepot dobičkonosnosti je, da si nekako kupiš ves čas na svetu, da počneš stvari, ki jih želiš početi. Mislim, da smo v veliki meri podjetje, ki spremlja trenutek. 

Ta filozofija "v trenutku" vključuje veliko eksperimentov, kajne? Bolj znan primer je, ko ste sprejeli štiridnevni delovni teden. Ali obstajajo nedavni poskusi z rezultati, ki so vas presenetili? 

Mislim, da se je to zgodilo lani, ko smo se odločili, da se na delovnem mestu ne bomo pogovarjali o politiki. Bilo je precej kontroverzno in nekako razneslo, vendar smo še vedno zelo zadovoljni z odločitvijo. Ponovno bi naredili isto.

To je bil poskus. Nismo vedeli, kako se bo izšlo. Menili smo, da bi lahko prišlo do precejšnjih negativnih posledic. Nismo vedeli, ali bi to škodilo ali pomagalo pri zaposlovanju. Nismo vedeli, kdo bo ostal in kdo šel. To je bil eksistencialni eksperiment. Bilo je: to bi lahko končalo vse ali pa bi bil ponovni zagon. Res nismo vedeli. 

Ampak David in na dolgo sem govoril o tem. In ena od stvari, ki jih pogosto počnemo, je negativna vizualizacija, ki se glasi: pri kateri koli odločitvi, ki jo sprejmemo, kaj je najslabše, kar se lahko zgodi? In najslabše, kar bi se tam lahko zgodilo, bi bilo, da bi lahko propadli. Recimo, da so vsi odšli ali je bil posel zatrt ali kaj podobnega. To bi bila najhujša stvar, ki bi se lahko zgodila, kar bi bilo grozno. 

Vendar smo takrat poslovali že 22 let. To je precej neverjeten tek. In če se je tako končalo, naj bo tako.

Res? 

ja Vsi bi bili v redu. Vsi, ki delajo tukaj, bi lahko dobili odlično službo kje drugje. Bilo bi v redu. To ni edini razlog, zakaj živimo. 

Nismo si mislili, da se bo to zgodilo. Če pa bi, bi to še vedno storili. Tako smo se odločili. To nam je dalo veliko mero samozavesti, da smo sprejeli odločitev, ki smo jo sprejeli.

Od zunaj se to zdi kot primer eksperimenta, ki je vsaj na začetku šel slabše, kot ste pričakovali. Prav? Ali se v teh primerih prilagodite? 

V smislu ljudi, ki odhajajo - in v smislu Twittersfere, ki nekako izbruhne - da. Toda zdaj vam lahko povem, da je to ena najboljših odločitev, ki smo jih kdaj sprejeli v zgodovini podjetja.

Zakaj je tako? 

Ker smo zdaj res osredotočeni. Ljudje, ki so tukaj, res, res želijo biti tukaj. Od takrat nismo imeli težav s privabljanjem neverjetno velikih talentov. Zdaj smo večji kot kdaj koli prej. Zmoremo narediti več, kot smo bili kadar koli prej. In ni nobenih motenj, ki bi res poslabšale interakcije med ljudmi. Ni mi bilo dobro biti v službi. Preveč je bilo debat o stvareh, ki za samo delo pravzaprav niso bile pomembne. 

Večina podjetij se ukvarja s tem. Vidim, da veliko podjetij trpi zaradi tega. Ne vedo, kaj bi storili, in poskušajo slediti meji. To je neverjetno težko narediti. To smo presegli. Zdi se, kot da bivate obširno mesto, ne več stisnjeno. 

Ampak ja, nismo pričakovali medijske erupcije. Vendar smo tudi ugotovili, da obstaja svet na Twitterju in potem je tu še preostali svet, preostali svet pa je precej velik in ga takšne stvari ne zanimajo. In izkazalo se je, da je veliko ljudi, ki se dejansko strinjajo s tem, kar počnete, in ne živijo na Twitterju. Lahko te je strah delati stvari, ker se bojiš odziva. Toda v resnici gre za razmeroma majhno vesolje ljudi, ki se prepirajo o skoraj vsem. 

Ali je ta povratna reakcija vplivala na to, kako daleč ste pripravljeni iti, bodisi v svojem pisanju ali koliko ste pripravljeni zbadati medveda?

Začasno, ja. Včasih smo veliko tvitali in ne več toliko. Nekaj ​​časa ga samo nekako ublažiš, ker si do neke mere poškodovan. Veš, če si zviješ gleženj, se tega nekaj časa ne držiš. In potem se zaceli in počutiš se dobro. Za nas je bilo nekaj podobnega velikemu zvinu gležnja ali zlomljeni kosti. Trajalo je nekaj časa, da se je pozdravilo. 

Preteklo je kar nekaj mesecev, preden smo spet lahko dihali z razumnim tempom in delali z razumnim tempom. Nekaj ​​časa je bila to precejšnja motnja. Izgubili smo nekaj ključnih ljudi, morali smo jih nadomestiti. Morali smo vključiti ljudi in jih pripraviti do korakov ter zagotoviti, da lahko podjetje vse to vzdrži. In se je. 

Omenili ste, da ste še vedno lahko zaposlovali, kljub temu, da ste se ukvarjali z nasprotovanjem. Basecamp je bil že dolgo pred pandemijo popolnoma oddaljen, vendar smo v zadnjih nekaj letih videli, da je temu sledilo veliko več tehnoloških podjetij. Kako lahko nova oddaljena podjetja bolje tekmujejo za talente?

Ustvarjamo kraj, kjer ljudje želijo delati. Ljudje si želijo, da bi lahko opravljali odlično delo, ne da bi jih ves dan motili. Ljudje nočejo delati nekje, kjer so potopljeni v sestanke. Ljudje želijo delati v bližini drugih pametnih ljudi in želijo imeti polni osemurni delovni dan zase, da opravijo to delo in se ne počutijo, kot da nimajo časa za delo v službi. Ti ustvariš to okolje in ga dobro promoviraš, dobro razložiš in živiš v njem.

Da, zdaj lahko delate na daljavo na številnih mestih in zelo sem vesel, da to vidim, vendar ste na mnogih od teh mest ves dan obtičali na Zoomu, ves dan ste obtičali na sestankih, še vedno dela 70 ur na teden. Od vas pričakujemo le 40 ur na teden. Dobiš veliko avtonomije in nadzora nad delom, ki ga opravljaš. Ni koledarjev v skupni rabi. Ljudje ne uvrščajo sestankov na vaš urnik. In ko govoriš o takšnem okolju, si ljudje tam želijo delati. 

Zanimivo je, da velja osemurno delo na dan... 

ugodnost?

- zunaj norme. 

Delo prevladuje v življenju ljudi na toliko mestih in na toliko načinov. Še posebej, ko so oddaljena, je [za podjetja] veliko lažje zahtevati od ljudi, da delajo dlje, delajo več in delajo ob koncih tedna, ker sta delo in življenje nekako ista stvar.

Zdaj vidite, da se nekateri ljudje upirajo delu na daljavo. Veliko podjetij vleče ljudi nazaj v pisarne, ker njihove izkušnje z delom na daljavo niso bile posebno dobre. A to je zato, ker so mislili, da je delo na daljavo enaka vrsta dela od daleč. 

Dobro delo na daljavo je popolnoma, popolnoma drugačen način dela. To je asinhroni slog dela, ne v realnem času. Nočete simulirati, kako je biti osebno, ko delate na daljavo. Želite iti v nasprotno smer od tega. 

Nekoč sem vas slišal reči, da ste ljubitelj razbijanja mitov, in eden je bil, da je fizična pisarna ta čarobni kraj, kjer se dogaja ustvarjalnost. Ali obstajajo druga splošno sprejeta prepričanja v tehnologiji, za katera menite, da si zaslužijo razbijanje?

Da potrebuješ veliko ljudi, da zgradiš nekaj velikega. ti ne. To seveda pomeni, da projektom dodamo več ljudi, ti gredo hitreje. Običajno ne. Da je osem ur na dan premalo. Je. To morate dati v noči in vikende. ti ne. Da mora biti vse videoklic. Ne bi smelo. 

In tako, za ljudi, ki se upirajo delu na daljavo, pravijo ne deluje or ves dan si na Zoomu ali sem videl Jamie Dimon pridi ven in povej to je kot upravljanje s strani Hollywood Squares… Ja, delaš narobe. Nov mit, ki se oblikuje, je, da je bilo delo na daljavo začasna stvar in v resnici ni dobro. In preprosto ne verjamem, da je to res. 

Rekel bi tudi, da je to mit, ki ga potrebujete vedeti, kaj počnete na dolgi rok. Vedeti morate, kaj počnete zdaj. Sčasoma se nabere kup "zdaj" in v tej panogi lahko ostaneš dolgo, dolgo, tako da sproti ugotavljaš. 

Objavljeno 29. avgusta 2022