Att fly från helvetets svänghjul: bygga icke-inflationära distributionskanaler  

Om du var intresserad av att snabbt lansera en startup, här är en enkel formel för att hitta en produktmarknad som passar. Identifiera först en befintlig produkt i en bransch med låg NPS (som de flesta finansiella tjänster) som traditionellt inte har sålts online. För det andra, skapa en ny digital ingång till den befintliga produkten, som att digitalisera en försäkrings- eller låneansökan. För det tredje, börja köpa digitala annonser för att driva kunder till nämnda produkt. Förutsatt att den digitala annonsmarknaden ännu inte är effektiv, finns här en möjlighet att snabbt skala. 

Om du skulle göra det här skulle du absolut inte vara ensam. Denna initiala modell kan vara ett farligt attraktivt sätt att starta ett företag och har prövats av många nystartade finansiella tjänster inom utlåning, försäkring och bank genom åren. Det är lätt att förstå varför – du kan helt kontrollera din tillväxt genom att strypa dina utgifter, och förhållandet mellan värde och kundförvärvskostnad (LTV:CAC) och återbetalningar under tidiga liv kommer sannolikt att vara starka när du drar fördel av en ineffektiv marknad. Men när konkurrenter, etablerade företag eller båda oundvikligen kommer in på marknaden, tvingas de företag som använder detta tillvägagångssätt att antingen hitta nya distributionskanaler eller utöka sina marginaler genom korsförsäljning, merförsäljning eller i vissa fall vertikalt integrera. 

Inom insurtech, ett område jag har tittat på sedan 2016, har företag fokuserat mest på den första delen av denna modell under den senaste bullcykeln de senaste sju åren eller så. Till exempel skulle ett nytt företag skapa en digital försäkringsbyrå, köpa annonser för att leda leads till sin produktsvit och sedan börja skala. Eftersom få företag hade byggt digitalt inbyggda konsumenttrattar, upplevde dessa tidiga aktörer betydande tillväxt, så länge de höll kostnaden för att skaffa en kund lägre än företagets bruttomarginal.

Faktum är att alla jag träffade för åtta år sedan trodde att den här digitala byrån var den första kilen till marknaden, men nästan varje pitch jag såg fokuserade på att öka intäkter och produktkontroll genom att vertikalt integrera och bilda en managing general agent (MGA). Teorin var att när bidragsmarginalerna började krympa i den kommodiserade digitala byråmodellen, skulle MGA-strukturen hypotetiskt leda till försvar i form av högre provisionssatser (vilket leder till mer intäkter) och ökad produktkontroll (som leder till högre konvertering). 

Hypotesen visade sig vara osann. Istället för att denna vertikalisering ledde till konkurrenskraftiga vallgravar och försvarsbarhet, startade den vanligtvis om samma onda cirkel av tillväxt. Den nya MGA skulle spendera lite mer än sina icke-MGA-konkurrenter, tills dessa företag bildade en MGA som hade samma ekonomi - eller kostnaden för att skaffa en kund nådde dollarbeloppet av bruttomarginalen som en politik genererade. Den här kapplöpningen av marginalskapande/expansion, konsumtion, skapande/expansion och konsumtion är något jag kallar Hell's Flywheel. 

Tyvärr är insurtech inte det enda stället som detta svänghjul har testats. Företag och investerare som tillbringade tid med digital utlåning under högkonjunkturen i början till mitten av 2010-talet upplevde exakt samma fall. Det finns otaliga andra branscher där lagen om Hell's Flywheel också gäller. 

Matematiskt finns det en handfull sätt som ett företag kan undkomma svänghjulet och slå tillbaka marginalförstöring: att ha en lägre kapitalkostnad än någon konkurrent (vilket är extremt osannolikt som en startup), ha ett försvarbart högre förväntat värde per lead jämfört med någon konkurrent (kanske genom att ha antingen bättre omvandlingsfrekvens eller fler intäktsgenereringsmetoder än en konkurrent), ha en lägre kostnadsstruktur än konkurrenter (som automatisering för ett skalat callcenter) eller ha icke-inflationära kundförvärvskanaler (som distribution genom en remiss partner). De tre första är exceptionellt utmanande för alla företag att uppnå eftersom kapitalkostnaden och kostnadsstrukturfördelarna i allmänhet bara påverkas när ett företag har nått avsevärd skala, och konverteringsfrekvenser är mycket svåra att vinna på hållbart. Det är värt att notera att utan någon typ av differentiering kanske din distributionskanal inte spelar någon roll och din marginal kommer att urholkas när konkurrenter kommer in på dina kanaler. Men icke-inflationärt CAC kan vara en kontinuerlig gåva. 

Icke-inflationär CAC kan skapas på tre sätt: 

1. Växla från B2C till B2B2C
2. Byte från B2C till B2B 
3. Hitta icke-demokratiserade B2C-kanaler

De två första metoderna går ut på att avslöja B2B-verksamheten som lurar inom varje konsumentföretag, och sedan göra det möjligt för en partner att antingen marknadsföra produkten till sina kunder och behålla fullt kundägande (B2B), eller marknadsföra produkten till sina kunder och dela ägandet (B2B2C) ). Icke-demokratiserade konsumentkanaler är platser där det finns en mycket djup, proprietär möjlighet att marknadsföra till dina kunder utanför någon auktionsmiljö. Ofta är icke-demokratiserade kanaler bara möjliga i stor skala men kräver ändå ett skifte i GTM-tänkande. 

Förbereda företaget för framgång

Att flytta ett företags GTM-strategi från direkt till konsument (D2C) till B2B eller B2B2C är ingen liten bedrift, och på många sätt kan det vara som att starta ett annat företag. Kunden förändras totalt eftersom det nu är företaget som säljer till den slutliga kunden, och produkt-, marknadsförings- och teknikinfrastrukturen måste förändras för att betjäna den nya kunden.

Det svåraste med att lösa detta problem är att strukturera företaget så att det återuppfinner sig självt samtidigt som man fortsätter att använda den befintliga produkten som redan har träffat produktmarknaden. Detta innebär generellt att man tar bort resurser från den huvudsakliga drivkraften för intäkter och allokerar dem till aktiviteter som kanske inte leder till tillväxt på kort sikt – och som kanske aldrig leder till tillväxt alls. Att göra detta kräver inköp från ledningsgruppen och styrelsen, tillsammans med ett långsiktigt engagemang. Det viktigaste är att det krävs ett lag.

Växla från B2C till B2B2C: Jag hade turen att arbeta på Ethos i några år när vi skalade från $0 till över 100 miljoner dollar i bruttovinst. Jag var ansvarig för några saker under min tid där, men framför allt hjälpte jag till att bygga upp vår B2B2C-verksamhet, där vi sålde våra produkter genom försäkringsagenter. Vi ökade verksamheten från $0 till miljoner i månadsintäkter med tusentals försäkringsagenter som marknadsför produkter åt oss. Den viktigaste aspekten av denna modell var att den hade icke-inflationära kundförvärvskostnader, eller budgeterade CAC, eftersom vi kunde betala hänvisningsavgifter till våra partners baserat på omvandlingar, snarare än genererade potentiella kunder. Agenterna vi samarbetade med hade redan kunder och ville bara ha ett bättre sätt att göra affärer på. Vi hade turen på Ethos att också introducera nya mekanismer som gjorde verksamheten mer hållbar över tid, men att bygga en indirekt distributionskanal var en stor vinst för oss och hjälpte oss att nå vår senaste privata värdering på 2.7 miljarder dollar. 

Växla från B2C till B2B: Ett exempel på ett företag som framgångsrikt gått från B2C till B2B är Marqeta. Marqeta startade 2010 som ett kontantkort företag. Istället för att använda en befintlig äldre infrastruktur som FIS eller First Data, valde Marqeta att bygga sin egen utfärdande- och bearbetningsplattform för att stödja sitt nya kort. Tyvärr kunde företaget inte skala den första eller andra direkt-till-konsumentkortidén och undkomma Hell's Flywheel. Istället gick företaget över till att erbjuda plattformen som den hade byggt för att stödja sina egna kort till andra företag, som Square och Doordash, som redan hade förvärvat kunder och ville betjäna dem bättre. Marqeta är nu en ungefär 3.4 miljarder dollar offentligt företag. 

Går över till icke-demokratiserade kanaler: Hims är ett företag som är känt för att återuppfinna leveranser av hälsovård till konsumenter och började med produkter för män. Tidigt var digitala kanaler för andra sjukvårdstjänster ineffektiva och företaget kunde skala snabbt. När de väl var i stor skala gjorde de några mycket smarta icke-inflationsdrivande reklam, som att köpa toalett/urinalutrymme på Oracle Park. Zappos använde också icke-demokratiserade kanaler när de i princip köpte reklamplatser längst ner på alla TSA-brickor på några regionala flygplatser så att de påminner de skolösa passagerarna som stirrar på papperskorgen att de borde köpa sin nästa uppsättning sparkar från Zappos. Båda är exempel på icke-demokratiserade och icke-inflationära distributionskanaler som är möjliga efter att ha nått skala. 

När fokus återgår till positiv enhetsekonomi och försvarbarhet kommer fler företag oundvikligen att stöta på problem med att skala direkt till konsumenterbjudanden och kommer att vända sig till att försöka skapa budgeterad distribution. Om ditt företag ska gå igenom den här typen av övergång, här är några tankar om hur man strukturerar övergången:

1. Välj mellan att byta till B2B2C, B2B eller icke-demokratiserat: Det svåraste med att starta något nytt är att ta reda på vilken riktning man ska springa åt. På Ethos provade vi samtidigt en handfull saker, som alla informerades om var produkter liknande våra redan såldes (~89% av livförsäkringen säljs genom ett ombud och 50 % säljs genom ett oberoende ombud). Min sambo Alex har en underbar del om när B2B2C affärsmodeller är vettiga där han säger att B2B2C är "enklast att sälja när Business A INTE vill vara i den verksamhet du erbjuder." Agenterna vi arbetade med var i branschen för att sälja produkter, inte tillverka dem, så det var gratis. Om en potentiell partner vill vara i den verksamhet du erbjuder kan det vara enklare att välja white label B2B så länge det finns ett tydligt skäl för adoption. 
2. Återupprätta ett startup-tänk. Genom detta uppmuntrar vi dig att hålla ditt team magert, eftersom överbemanning kan döda dessa nya ansträngningar och säkerställa att dina byggare är så nära kunden som möjligt. Till att börja med kan detta vara en generalist och en teknolog, ungefär på samma sätt som en start kan börja. Se till att alla teammedlemmar är hungriga, även om det innebär att anställa mindre fast anställda än etablerade chefer. Och kom ihåg att se på lång sikt; ett av de största misstagen som företag gör i det här skedet är att inte finansiera sin nya affärsenhet tillräckligt – finansiellt eller med antal anställda – och att ge teamet tillräckligt med tid att genomföra. 
3. Se till att teamen är självförsörjande. Se till att dina team har allt de behöver för att bygga och att de inte behöver förlita sig på moderskeppet för resurser. Till exempel, om du bygger ett nytt initiativ, vill du inte förlita dig på att VP of Engineering tilldelar resurser till din sprint, eftersom han eller hon förmodligen bryr sig mer om att bygga och underhålla ditt företags kärnproduktupplevelse och kommer inte att göra det. prioritera att arbeta med något nytt. Ibland kan detta innebära att olika team gör dubbelarbete, men denna redundans hjälper faktiskt det nya initiativet att gå snabbare på kort sikt samtidigt som det potentiellt skyddar det från förändringar i kärnupplevelsen. Till exempel, när vi arbetade med de tidiga versionerna av agentverksamheten på Ethos, kopierade våra ingenjörer över många delar av kodbasen så att vår agentbaserade produktupplevelse inte påverkades av testerna vi körde på konsumenttratten.  
4. Skapa go/no-go deadlines. Det är avgörande att det nya teamet har utrymme att misslyckas snabbt och ta reda på vad som fungerar och inte fungerar. Eftersom det finns stor tvetydighet med det nya initiativet, kan en tidslinje till experiment hjälpa till att undvika kryp och göra att du kan fatta beslut snabbare. Till exempel kan teamet vilja sätta ett mål kring att lösa ett specifikt problem vid ett visst datum, till exempel "vid vår nästa insamling måste vi ha bevisat XX" eller "vi finansierar detta med $Y; för att låsa upp mer pengar här är vad som måste hända.”

Även om det kan vara bedrägligt attraktivt att använda tillväxtkanaler som du enkelt kan växla upp eller ner, men den olyckliga verkligheten är att det inte finns någon alfa i betald marknadsföring och många företag kan dra stor nytta av att bygga de hållbart lönsamma distributionskanalerna som beskrivs ovan. Om ditt företag har fastnat på Hell's Flywheel hoppas jag att dessa tankar ger dig sinnesfrid att flykt är möjlig och har gjorts många gånger tidigare. Att följa stegen ovan och få kontakt med andra som har varit med på resan tidigare kan avsevärt öka dina chanser att lyckas. Och som med alla nystartade företag, framför allt anställ och bemyndiga rätt personer och resultaten kommer att ta hand om sig själva.