Omarbetar försörjningskedjan med Flexports Ryan Petersen

[Inbäddat innehåll]

Flexports co-VD och grundare, Ryan Petersen, chattar med a16z Growth Editor Das Rush, i en chatt som spelades in på a16z San Francisco-kontoret. De börjar med frågan om varför Ryan har valt – av alla problemområden att arbeta på – att förbättra leverantörskedjans motståndskraft. De täcker sedan hur komplex försörjningskedjan är i e-handelns tidevarv, kundernas förväntningar förändras, och i slutändan hur vi kan omarbeta vår försörjningskedja för att möta dem.

Avskrift

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Varför en uppstart av supply chain?

den: Jag vill börja från början eftersom du har valt att ägna mycket av ditt vuxna liv åt detta uppdrag att förbättra leveranskedjan och den globala handeln. Varför det uppdraget och det där problemutrymmet?

Ryan: Tack för att du har mig här. Det finns ett par infallsvinklar som jag närmar mig detta från. En är att du tittar på cirkeldiagrammet för BNP, och var spenderas alla pengar? Var finns all aktivitet i ekonomin? Om du skulle dela var och en av dessa skivor med antalet timmar av datorprogrammering som har tillämpats, skulle du se att logistik är en av de största möjligheterna i världen. Det här är ett otroligt viktigt utrymme. Handeln är 47 % av BNP, och ändå, när jag brukade driva ett företag som importerade motorcyklar från Asien och sålde dem på internet i början av 2000-talet, sent 90-tal, var det bara en mardröm.

Här är något som är riktigt viktigt. Du kan mäta dess betydelse genom antalet dollar som spenderas och storleken i förhållande till BNP, men det har också varit ryggraden i världsekonomin. Det är världsekonomins cirkulationssystem.

På många plan kan jag hävda att fraktcontainern var 20-talets viktigaste uppfinning. Vi har sänkt fraktkostnaden med 99 %. Vi brukade vara tvungna att lasta de här fartygen, häpnadsväckande arbete, handbärande saker till fartygen. Ändå uppfanns fraktcontainern på 60-talet och användes på 70-talet och har egentligen inte förändrats mycket sedan dess. Nästan ingen innovation.

Alla som har försökt att aktivt skicka något över gränserna kommer att säga att det är en mardröm. De flesta småföretag kan aldrig göra det. Bara 3 % av företagen köper och säljer varor över gränserna just nu. Vad är oddsen för att alla andra företag har alla sina bästa leverantörer lokalt?

När du ser något som är så här viktigt och så svårt och så många dollar spenderas, är det en bra värmekarta för var du ska ansöka själv. Så jag började göra det för 20 år sedan.

När du ser något som är så här viktigt och så svårt och så många dollar spenderas, är det en bra värmekarta för var du ska ansöka själv. -Ryan Petersen, Flexport Klicka att tweet

Var Flexport började och hur de expanderade

den: Det är intressant eftersom du använder den här metaforen om cirkulationssystemet, och alla smärtpunkter, vilket jag tror förklarar varför folk inte riktigt har tagit itu med det tidigare. Det är ett av de svåraste, mest komplexa utrymmena att vara i med försörjningskedjan. När du vet att det går in, hur bestämde du dig för var du skulle börja? Och hur har du då tänkt på när och var du ska expandera?

Ryan: Vi har mycket nytta av min egen naivitet, min naiva optimism, vill jag kalla det. Jag har aldrig jobbat i branschen. Jag var kund i branschen som fraktade motorcyklar och sålde senare data till branschen i ett annat företag som jag startade. Jag visste tillräckligt för att vara farlig. Jag visste vad kundupplevelsen skulle vara. Jag ville att den här instrumentbrädan skulle ge mig insyn över all min frakt, berätta för mig vad det skulle kosta, när saker och ting skulle komma, vad alla dessa konstiga termer betyder. Branschen använder fortfarande Viking English. Vi säger fraktsedel, istället för lastning.

den: Det visste jag inte.

Ryan: Det finns många akronymer och kodord, så jag ville ha en enkel instrumentpanel för att lära mig vad allt det där betyder. Du kan kalla det TurboTax för import, och platsen som vi startade var TurboTax-liknande. Det var tullen, det är där man betalar sina skatter för att komma in i landet. Det var här det mesta av det komplicerade pappersarbetet bor, där data finns. Om du vill klara en vara genom den amerikanska tullen måste du tillhandahålla den kommersiella fakturan och konossementet, packlistor, all denna otroligt rika dokumentation och i slutändan strukturerad data, som nu låter dig förstå, "Vad gör det här företaget? Vilka andra tjänster skulle de vilja köpa?”

Vi började som tullförmedling. Det är klibbigheten. Vi säger i branschen, "du dejtar din speditör, men du gifter dig med din tullmäklare." Det är en efterlevnadstjänst. Det är inte där du försöker sänka kostnaderna. Frakt är en vara, och alla vill gå med den billigaste fraktleverantören som de kan hitta. Men tullen försöker du inte spara pengar, du försöker se till att du är kompatibel, du bryter inte mot några regler. Du vill att det ska vara ditt register där du spårar allt för framtida revisioner. Vi började som tullförmedlare och har sedan expanderat därifrån.

Vad vi upptäckte ganska tidigt, till min bestörtning, var att vi var tvungna att göra allt mycket tidigare. Jag tänkte att vi bara skulle umgås som en egen mäklare i många år och vara den bästa, mest inringda anpassade mäklaren. Vi fick reda på det som en nystartad tullmäklare, ingen litade riktigt på oss i början. Vi var tvungna att bygga vårt varumärke.

Vi fick alla problemfall där andra speditörer inte skötte sina tullar. Röd flagga, eller hur? Varför tullar den här personen med mig och fraktar med någon annan? Vi hade många problemfall i början. Snabbt var vi tvungna att expandera för att erbjuda frakttjänster. Nu erbjuder vi lastförsäkring, finansiering av godset. Vår viktigaste produkt är förmodligen vår orderhanteringsprodukt, det är där du lägger beställningar till dina fabriker och omvandlar dem till försändelser. Nu har vi den transaktionen som går igenom våra skenor, och vi kan erbjuda dig alla de andra tjänsterna utöver det.

Vi fick reda på det som en nystartad tullmäklare, ingen litade riktigt på oss i början. Vi var tvungna att bygga vårt varumärke. -Ryan Petersen, Flexport Klicka att tweet

Ledarskapsförändringar och att bli ett globalt logistikföretag

den: Från den första expansionen har du nått denna punkt där du är ett globalt logistikföretag. Jag har hört att du hänvisar till Amazon som det här företaget du verkligen beundrar för hur de hanterar logistikens komplexitet. I själva verket har du just nu som din co-VD, Dave Clark, som tidigare var VD för global konsument på Amazon. Kan du prata lite om det beslutet? Hur och varför tog du in Dave?

Ryan: Jag tror att Amazon är det mest intressanta, viktigaste företaget i världen, ärligt talat. De har kommit på mycket kring hur man kan vara entreprenöriell i stor skala. Mycket av det kommer från att verka i företag med relativt låga marginaler som inte har lyxen att bara anställa massor av människor och hoppas att de gör något intressant någon gång, som några av de andra stora teknikföretagen. De måste fortsätta att utföra ständigt och leverera innovation.

Det är ganska sällsynt att se ett stort gigantiskt företag som har kommit på hur man verkligen kan vara ett team av små företag, små affärsenheter. För mig är det en rynka i lagen om stora siffror. Lagen om stora siffror säger, "du blir riktigt stor, din tillväxttakt saktar ner." Men om, i själva verket, allt du är är en agglomeration av små företag, var och en av dessa små enheter kan växa riktigt snabbt, så kan det hela plötsligt växa riktigt snabbt.

Jag har länge varit ett stort fan av Amazon och studerat dem utifrån. Jag lär mig om det här. Jag gillar verkligen processen. Jag tycker att det är intellektuellt stimulerande – hur driver man effektivitet från en arbetsstyrka? Studerar saker som Toyota Production System eller WE Deming. Det finns en hel del fantastiskt, nästan djupt filosofiskt arbete om hur man får operativ excellens och körkvalitet. Men jag lär mig på jobbet, vilket det inte finns någon ursäkt för med tanke på vår bransch. Vi behöver mer erfarenhet.

Jag letade efter en stark nummer två som omedelbart kunde uppgradera vår förmåga att bedriva riktigt högkvalitativ och högeffektiv verksamhet för våra kunders räkning. Naturligtvis är Amazon platsen jag letar efter.

En av mina hemligheter för rekrytering, först och främst, jag gör det själv när jag håller på med chefsrekrytering. Jag litar inte på externa sökfirmor. Jag bygger min egen lista och spårar den i Google Sheets. Inget märkvärdigt. Jag går bara igenom mitt eget nätverk och frågar alla i mitt nätverk vem de skulle presentera mig för bara för att lära av. Jag säger, "Titta, obundenhet till resultat. Jag vill bara lära mig." Om var och en av de människorna ger mig tre personer och var och en av dessa personer ger mig tre personer, har du en sådan cancersvulst som du till slut når alla.

Klicka att tweet

E-handelns inverkan på leveranskedjan

den: Jag tänkte säga talangförsörjningskedja. Jag vill cirkla tillbaka till denna idé om vad det kommer att krävas för att bli det världens bästa operativa företag. Men jag vill först ta ett steg tillbaka och prata mer allmänt om försörjningskedjan. Du har nämnt den beundran du har för Amazon. Egentligen är det ingen som symboliserar uppkomsten av e-handel mer. Vad har du sett som påverkan av e-handel och internet på leveranskedjan och hur det fungerar?

Ryan: Du vill börja med kunderna, hos oss alla. Internet har verkligen satt oss, du och jag, och alla andra där ute, till ansvar på ett sätt som vi aldrig har sett förut.

I massmedias tidevarv skulle företag bara köra en tv-reklam för vilken produkt de sålde, och sedan skulle de bara pumpa ner det i halsen på dig. De behövde bara ha ett begränsat antal SKU:er, vad som än var på tv i princip. Kunderna hade inte så mycket att välja på. De kunde köpa Energizer eller Duracell. Det fanns 2 alternativ för ett batteri, och de råkade finnas i butikerna. Varumärkena hade kontroll. De som hade råd med massmedia hade kontroll.

Nu med internet finns det bara en miljon val. Du har alla möjliga batterimärken som finns där ute. Ett batteri är förmodligen ett konstigt fall, men för varje produktkategori finns det en miljon val. Alla är unika. Du kan få det som matchar din personliga smak. Du är ansvarig också, eftersom de bättre har den produkten nu. Du är inte villig att vänta en vecka.

I Sears katalog eran kunde du beställa och du får den på tre veckor. Tja, du kommer att gå i konkurs om du inte kan leverera på två timmar. Det är en helt annan försörjningskedja.

Företag som inte har kunnat driva en försörjningskedja som är så lyhörd, som kan ha ett bredare sortiment av valmöjligheter, eftersom vi alla är unika och vi vill att våra val, och ha det på ett sätt som är fördelaktiga, att använda ett internet analogi, som ett CDN... Du vill ha dessa varor nära kunden så att den kan komma dit riktigt, riktigt snabbt.

I den gamla världen kunde du ha ett distributionscenter mitt i USA och distribuera ut till ditt butiksnätverk därifrån. Det behövde inte vara superlyhört för kundernas efterfrågan. Kundernas efterfrågan var ganska förutsägbar. De köpte liksom alltid samma antal av dessa batterier eller vilken produkt som helst. Det behövde inte vara särskilt smidigt.

Den moderna världen, helt plötsligt, finns en sådan spridning av varumärken, och allt måste förvaras nära kanterna. Varumärken måste ha flera uppfyllelsecenter. Du behöver cirka fem uppfyllelsecenter för att få två dagars leverans över hela landet. Nästa dag är det mer som 16 uppfyllelsecenter. Om du vill göra samma dag behöver du en i nästan varje postnummer. Om du vill ha två timmars leverans är det en helt annan konfiguration av leveranskedjan.

För att komma till den världen där du levererar samma dag eller nästa dag måste du nu lastbalansera ditt lager, för om du lägger för mycket lager där ute och det inte säljer, kommer du att gå i konkurs. Du sitter på allt det här rörelsekapitalet, det här lagret, som inte tjänar någon avkastning. För lite, och du förlorar kunden, och de kommer aldrig tillbaka. De köper din konkurrents varumärke. Det är det grundläggande problemet.

Dessa logistikteam på det typiska varumärket vet inte ens riktigt att det är problemet de löser. De är fortfarande vana vid en värld där allt de bryr sig om är fraktpriset, och de vill köpa den billigaste frakten. Det är vad de tror att deras jobb är, när deras jobb har blivit: hur säkerställer jag en kundupplevelse? Hur gör jag det möjligt för vår försäljning och marknadsföring att ha produkten i lager så att de kan vinna dessa kunder, vara en tillväxtmotor och en kundupplevelsemotor? Och hur ger de sin CFO att inte sitta på för mycket lager?

Det är ett helt annat förslag, och ärligt talat, de flesta företag som vi växte upp med, dessa ikoniska varumärken, har gått i konkurs till vänster och höger. Om du googlar "retail apocalypse" och bara tittar på antalet företag som har misslyckats som är ikoniska varumärken som vi växte upp med. Det är riktigt tråkigt faktiskt. Jag tror inte att det behöver vara så.

Vi har typ ett dubbelt syfte här. Det ena är att hjälpa den nya tidsåldern av varumärken att resa sig och inte behöva anställa detta stora logistikteam som bara pressar papper och allt de bryr sig om är priset på frakt, utan att faktiskt ha befogenhet att lösa dessa problem utan att anställa en stor team, eftersom du inte behöver det längre. Du lägger ut det på molnet. Det är en aspekt av det vi gör. Vi hjälper dessa småföretag att växa riktigt snabbt utan byråkratin.

Den andra är hur du hjälper dessa företagsmärken, dessa kända företag, att förvandla sig själva genom en värld av e-handel och inte dö. Båda dessa är verkligen viktiga uppdrag för oss.

I Sears katalog eran kunde du beställa och du får den på tre veckor. Tja, du kommer att gå i konkurs om du inte kan leverera på två timmar. Det är en helt annan försörjningskedja. -Ryan Petersen, Flexport Klicka att tweet

Hur data flödar, försörjningskedjan går

den: I någon mening tror jag att den andra nästan kan vara svårare. Jag har hört dig säga tidigare att ett av dina mål är att göra leveranskedjan lika motståndskraftig och pålitlig som elnätet. Det är en sak att göra det i normala tider. Det är en annan sak att göra det eftersom du har en pandemi som inträffar, och ett krig i Ukraina, som skapar dessa förseningar och störningar och brister som vi läser om.

Vad krävs för att få leveranskedjan till den punkten? I synnerhet, eftersom du talar om ett arkitektoniskt skifte av försörjningskedjan, vad kommer det att krävas för att hjälpa dessa äldre aktörer att komma dit?

Ryan: Det grundläggande problemet i försörjningskedjan är att vi är en kedja. Det finns många företag. Faktum är att på en typisk transaktion dit vi flyttar, låt oss säga en lastpall med varor, en kubikmeter varor, från en fabrik i en stad – i Hangzhou, Kina till St. Louis, Missouri. På en sådan transaktion kommer du att ha minst 12 företag som antingen rör varorna fysiskt eller är involverade i att tillhandahålla kapital, som handelsfinansiering, eller en remburs, lastförsäkring, bankbetalningar. Minst 12, och så många som 20 företag, är involverade i den transaktionen. Du får informationsflaskhalsar.

Godsflaskhalsarna är kända och vi ser fartygen som väntar offshore och alla problem. Men det som händer parallellt är att data inte flödar. Människor i varje steg måste koda om data i ett system, eller bry sig inte om att vidarebefordra PDF-filer. Vi kallar det spedition. Jag skämtar ofta om att det ska kallas vidarebefordran av e-postfrakt eftersom du bara mailar bilagor mellan alla dessa olika företag och försöker bråka. Det leder till suboptimalt beslutsfattande.

Om du hade perfekt information skulle du se till att lastbilen väntar på flygplatsen när planet landar eller vid hamnen när containern dyker upp. Du skulle få in allt. Varje lastbil skulle schemaläggas på lämpligt sätt, och du skulle planera om var femte minut så att om det blir någon försening genererar du automatiskt en ny plan och omfördelar containrar. Nästan inget av det kan hända eftersom det inte finns ett system. Det är 12 olika företag som driver varsitt IT-system, eller i många fall killar på lager med urklipp och inga IT-system alls.

Det finns 2 möjliga lösningar. En är att ett gigantiskt megaföretag äger alla tillgångar från dörr till dörr och skapar en IT-ryggrad för alla. Den andra är att använda ML och datavetenskap och göra det i tillgångsägarnas intresse att komma in på plattformen.

den: Nästan som data är den nya typen av mördartillgång.

Ryan: Det borde vara. Du bör verkligen kunna generera insikter. Ju fler transaktioner som flyter, desto smartare blir du. Hur ska vi dirigera den här containern? Du vet i förväg, "Åh, vet du vad, det finns faktiskt en flaskhals i LA just nu. Låt oss dirigera den genom Oakland.” Sådana här saker som branschen inte har varit så bra på.

Det var verkligen intressant att titta på förra året, vi hade 100 containerfartyg som väntade utanför hamnen i LA, och bara fem väntade utanför Oaklands kust här i bukten. Du måste åka förbi Oakland för att komma till LA. Varför stannar de inte och lastar bara av grejerna? Det är svårt. De har inte uppgifterna. De kan inte kommunicera i realtid, fatta smidiga beslut, etc. Men det kommer att bli framtiden, faktiskt använda teknik och använda data för att dirigera tillgångar på ett smartare sätt.

den: Jag skulle lätt kunna stanna och prata hela dagen om försörjningskedjan, men jag vet att vi är i tiden nu. Tack så mycket, Ryan, för att du kom in och pratade med oss ​​idag.

Ryan: Mitt nöje. Mitt nöje. Tack för att jag fick komma.

Godsflaskhalsarna är kända och vi ser fartygen som väntar offshore och alla problem. Men det som händer parallellt är att data inte flödar. -Ryan Petersen, Flexport Klicka att tweet

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.