Säljer till små och medelstora företag, en grundares spelbok

2010-talets era av VC-stödd hälsoteknik var till stor del ett företagsspel, där de flesta grundare sökte stora betalare, sjukhussystem eller jumboarbetsgivare som kunder. Detta berodde på att företag var kunder med tillräckligt med budget och IT-förfining för att motivera förväntningar i VC-skala på kontraktsstorlekar och tillväxt.

Men nyligen har försäljning till små och medelstora företag (SMB) blivit ett mer attraktivt förslag. Många typer av små och medelstora företag har blivit digitalt kunniga och är fokuserade på att stärka sina affärsmodeller för att bättre kunna konkurrera på den moderna marknaden. Till exempel använder oberoende leverantörer nya verktyg för att bättre arbeta med betalare och ge exceptionell patientupplevelse, vilket hjälper dem att undvika att behöva sälja sina metoder till förmedlare. SMB-arbetsgivare letar efter lösningar för att hantera sjukvårdskostnader mot inflation och löneökningar. Det växande antalet digitala hälsoföretag, även små och medelstora företag, letar efter effektiva tekniska produkter för deras teknisk stack.

Hur skapar hälsoteknikföretag hållbara tillväxtvägar genom att sälja till små och medelstora företag? Kan företag enbart lita på SMB-försäljning för att komma i skala, eller behöver de oundvikligen det gå exklusivt (särskilt under utmanande ekonomiska tider)? Vi pratade med Nancy Ham, den tidigare VD:n för WebPT, Nate Maslak, VD och medgrundare av Ribbon Health, och Oliver Kharraz, VD och medgrundare av Zocdoc, för att packa upp deras SMB go-to-market strategier. Vi undersökte också 33 digitala hälsoföretag som säljer till små och medelstora företag för att få insikt i ett bredare spektrum av tillvägagångssätt som uppkomlingar använder – deras logotyper visas i bilden nedan.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Vad utgör en SMB?

Vi definierar små och medelstora företag som företag med mindre än 50 miljoner USD i intäkter och färre än 500 anställda. Det finns flera klasser av små och medelstora företag, som beskrivs nedan.

Vart och ett av dessa SMB-segment uppvisar en specifik "varför nu"-dynamik som gör det attraktivt för nuvarande byggare:

• Oberoende medicinsk praxis: Handlingen att sälja sin praktik till private equity, sjukhussystem eller betalare ställs oftare i ett negativt ljus, med oroande historier om ekonomiskt motiverade handlingar på bekostnad av kvalitet, tillgång och överkomlighet. Som sådan letar ägare av entreprenöriella metoder alltmer efter sätt att förbli oberoende; fler tar till exempel på riskbaserade kontrakt som ger högre grad av agerande och mer motståndskraftiga intäktsströmmar till kliniska team.
• Små arbetsgivare: Inflation och björnmarknader får arbetsgivare av alla storlekar att försöka förbättra sin ekonomiska hälsa, och hälsovårdsförmåner fortsätter att vara bland de största utgifterna för företagare. Med tillkomsten av nya självfinansieringsmekanismer, policyprogram som ICHRA och billigare digitala hälsotjänster har småföretagare många sätt att hantera sina anställdas hälsovårdskostnader. Detta segment är det största av de tre i termer av stora antal.
• Digitala hälsoföretag: Trots de tumultartade marknaderna fortsätter antalet digitala hälsoföretag att växa. De som är VC-stödda utsätts för press att minska sin ekonomiska förbränning, vilket uppmuntrar användningen av tekniska lösningar från hyllan i stället för att använda dyra interna tekniska resurser för att bygga från grunden.

Liksom alla andra marknader utgör även dessa SMB-segment utmaningar, särskilt när det gäller den finansiella hälsan på marknaderna, och den resulterande lägre viljan att göra nya nettoutlägg till oprövade tekniska lösningar.

Bland våra respondenter hade vi företag som säljer inom vart och ett av dessa segment. De vanligaste försäljningsmålen, enligt våra respondenter, är leverantörspraxis (29 %), digitala hälsoföretag (21 %) och arbetsgivare (13 %) (observera att respondenterna kan välja mer än ett alternativ).

Grundare insikter

Varför SMB?

De undersökta grundarna pekade på några anledningar till att de attraherades av små och medelstora företag. 26 % av de tillfrågade noterade kortare försäljningscykler och 25 % sa att snabba implementeringstider drog in dem.

Det verkar som om båda dessa faktorer verkligen utspelar sig i verkligheten. Respondenterna sa att deras försäljningscykler är i genomsnitt 45 dagar långa och att deras implementeringstid är i genomsnitt 35 dagar. Detta är en bråkdel av de flera månader eller år långa försäljningscykler och implementeringstidslinjer som vi vanligtvis ser hos företag som möter företag. Som diskuteras nedan gynnar detta även produktteam, eftersom de får många fler live-fire iterationscykler med flera användargrupper under det första eller två första året än vad de kan med företagsköpare.

Försäljning och marknadsföring: nykundsförvärv

Respondenterna spenderade i genomsnitt 33 % av intäkterna på försäljning och marknadsföring, vilket bara är något mindre än de cirka 40 % vi tenderar att se hos företag som möter företag. Sammansättningen av dessa utgifter kan dock vara ganska olika. Till exempel noterade Nancy Ham (ex-VD för WebPT) och Nate Maslak (VD för Ribbon Health) att de utnyttjar interna säljteam (som kostar mindre än fältbaserade säljteam) och att onlineinnehåll (t.ex. videor, bloggar, och guideböcker) och konferenser var särskilt kostnadseffektiva för att generera potentiella kunder. Oliver Kharraz (VD för Zocdoc) noterade att de kunde stänga vissa leverantörer på mindre än 24 timmar när en köpare med hög avsikt kom in via deras onlinekanaler.

[Inbäddat innehåll]

[Inbäddat innehåll]

Slutligen, en av fördelarna med att ha en SMB-orienterad försäljningsrörelse är förmågan att interagera nära med kunder utan att behöva hoppa i hops för att få ansiktstid. De bästa säljarna kan lära känna ledarna för små och medelstora företag på ett djupt personligt plan. Nancy Ham berättade för oss en meningsfull historia som illustrerar hur bra dessa relationer kan fungera, vilket resulterar i starka merförsäljningar och retention:

[Inbäddat innehåll]

Produktiterationscykler

En annan central fördel med att ha små och medelstora företag som kunder är den snabbhet med vilken företag kan distribuera och iterera på sina produkter. Företagen i a16z:s portfölj som säljer till små och medelstora företag kan ha dussintals kunder och tusentals användare igång på samma tid som det tar ett företag som vänder sig till företag för att få precis ett kund igång med en handfull användare.

[Inbäddat innehåll]

Implementeringsutmaningar

Många grundare kallade implementeringar med små och medelstora företag som en specifik utmaning. 75 % av de tillfrågade erbjuder självbetjäningsimplementering där kunderna är ansvariga för att konfigurera och slå på produkten på egen hand. Andra grundare sa att de har kämpat med att skala upp repeterbara implementeringsprocesser. Eftersom ett företags första få kunder är avgörande för den kortsiktiga tillväxten av verksamheten, kan high-touch implementering i början vara viktigt för lärande, såväl som för att behålla kunder. Å andra sidan är anpassad implementering en hala backe - som en respondent påpekade, "[Vi] lärde oss snabbt att vi var på väg att bli ett serviceföretag. Det är lätt att fastna i att bygga små, anpassade integrationer och funktionsuppsättningar som inte skalas i en mycket fragmenterad bransch.”

WebPT effektiviserade sina implementeringar genom att investera kraftigt i utbildning. Nancy berättade för oss att medlemmarna i WebPT:s team för implementeringstjänster var certifierade inom vuxenutbildning och körde regelbundna utbildningssessioner om nya delar av deras mjukvarupaket. WebPT använde också dessa kontaktpunkter som ett sätt att öka eller korsförsälja produkter. Ribbon använder en liknande handbok för implementeringstjänster för ett annat syfte: att minska sannolikheten för churn. De flesta svarande nämnde också digitalt självbetjäningsutbildningsinnehåll som ett nyckelmedel för att öka effektiviteten i kundtjänsten.

[Inbäddat innehåll]

Tillväxtstrategi

Många grundare uppgav att de uppfattade att försäljning enbart till små och medelstora företag gjorde dem mindre attraktiva för riskkapitalbolag. Det är värt att notera att många SMB-inriktade teknikföretag inom hälso- och sjukvården *inte* är VC-stödda (i själva verket är många spelare mot SMB-leverantörer bootstrapped eller PE-stödda, som WebPT), och de som tenderar att ha en stark företagsinriktade företag också. Medveten om detta, hur kan då grundare planera att genomföra sunda tillväxtstrategier om de försöker bygga ett företag i riskskala?

En väg är att maximera det totala årliga kontraktsvärdet för varje kund (och därmed kundens livstidsvärde, eller LTV), vilket kan uppnås genom att erbjuda fler produkter och tjänster över tiden. Merförsäljningar till befintliga kunder representerar i genomsnitt 36 % av våra respondenters nya nettointäkter på årsbasis.

[Inbäddat innehåll]

Andra sätt att växa inkluderar att gå exklusivt till större företag eller expandera till angränsande SMB-segment; den stora majoriteten av de tillfrågade noterade att de planerar att göra det förstnämnda. SMB- och företagsinriktade rörelser på marknaden är dock två distinkta saker, och att tro att de är samma är en fälla som grundare bör undvika.

[Inbäddat innehåll]

[Inbäddat innehåll]

Prissättning är också en mycket viktig komponent i tillväxtstrategin. Nancy och Nate diskuterade båda prissättningen för att inte straffa kunder för att de använder produkten mer, utan för att anpassa prissättningen till avkastningen på investeringen (ROI) för sina kunder. I samma veva pratade Oliver om hur Zocdoc utvecklade sin prisstrategi över tid för att maximera sin förmåga att tjäna pengar eftersom plattformen skapade värde för sina kunder.

[Inbäddat innehåll]

Tillväxt kan också ske genom mun till mun från avancerade användare – individer som tycker om produkten så mycket att de naturligtvis berättar det för andra. Zocdoc utnyttjade dessa avancerade användare strategiskt och eftertänksamt och ville hålla dem nöjda samtidigt som de uppmuntrade deras mun-till-mun-försäljning.

[Inbäddat innehåll]

Framgångar och misstag

Vi frågade våra undersökningsrespondenter om deras största framgångar och misstag när de utförde en SMB-centrerad gå-till-marknadsstrategi. Tabellen nedan sammanfattar deras svar.

Investerarperspektiv

Utanför hälso- och sjukvården har de största riskstödda B2SMB-framgångarna varit horisontell produktivitet produktledd tillväxt (PLG)-spel som betjänar kunskapsarbetare, där produkt-marknadsanpassningen är så stark att produkten säljer sig själv till enskilda användare. Exempel inkluderar Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana och Zoom. Trots det har alla dessa företag nu också företagserbjudanden.

Vår metod för att bedöma SMB-mått liknar hur vi skulle bedöma "B2C"-delen av B2C2B-rörelsen som vi beskrev i vår föregående stycke–nämligen fokus på effektivitet och återbetalning. Vi måste också tro att företaget har ett unikt försprång när det gäller att driva försäljning OCH produkthastighet för att balansera ut högre churn (och förlustkvoter på affärer om man spelar på en konkurrensutsatt slutmarknad) med stark ny logotyp och bibehållande av nettointäkter (NRR) ).

När det gäller mätvärden skulle vi börja med att jämföra med riktmärkena nedan (tillhandahålls av a16z Enterprise-teamet), men kan justera beroende på egenskaperna hos företagets produkter och de specifika marknadssegment som det säljer till. Till exempel kan vi förvänta oss att en lösning för intäktscykelhantering för leverantörer ska få en snabbare återbetalning än en välbefinnandeförmån som säljs till SMB-arbetsgivare via en mäklarkanal.

Som nämnts ovan är det naturligt för företag som vänder sig till små och medelstora företag att börja bli exklusiva, och vi skulle lyssna efter en övertygande hypotes om hur grundare tänker sig att stödja och finansiera två motioner för att gå till marknaden under ett och samma tak. Detta kan innebära allt från separata sälj-, marknadsförings- och implementeringsteam till separata produktutvecklingsenheter dedikerade till varje marknadssegment. Vi skulle tillämpa samma princip som vi nämnde i B2C2B spelbok för att se till att grundaren står för tillräckligt med utgifter för att framgångsrikt finansiera båda marknadsrörelserna.

Slutsats

Om det utförs väl kan försäljning till små och medelstora företag vara ett exceptionellt sätt för företag att generera snabb feedback och tidiga produktiterationscykler, förutom effektiv tillväxt, innan de expanderar sina produkter eller går in i mer komplexa marknadssegment. Aktuella marknadsförhållanden utgör utmaningar, men skapar också positiva "varför nu"-medvindar för försäljning till små och medelstora företag som historiskt sett har haft lägre antagande av tekniska framåtriktade lösningar.

Vi hoppas att byggare som följer denna go-to-market-strategi kommer att finna värde i dessa insikter när de går vidare och erövrar SMB-marknaderna.

Utrop

Speciellt tack till Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross och Jake Nero från WebPT; Nate Maslak från Ribbon Health; och Oliver Kharraz från Zocdoc för deras tid och detaljerade perspektiv. Tack också till grundarna som bidragit med sina insikter genom vår undersökning!

Adela Tomsejova och Olivia Webb bidrog med ytterligare forskning och skrivande.

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.