Vikten av partnerskap i den stora uppdelningen

API-ekonomin och en kambrisk explosion av appar förvandlar klassens bästa teknik från monolitiska verktyg till en hög med 20 applikationer som fungerar tillsammans. Mitt i denna åtskillnad har partnerskap blivit en kritisk del av tidig go-to-market-strategi som kan leda till pipeline av högre kvalitet och accelererad försäljning. I den här brandchatten, inspelad kl Crossbeam Supernode 2022, a16z General Partner Sarah Wang och Bob Moore, medgrundare och VD för Crossbeam, diskuterar hur partnerskap har förändrats och varför de bästa startups investerar tidigt i att bygga ett partnerskapsprogram.   

Avskrift

Guppa: Alla ger upp det igen för Sarah Wang här från Andreessen Horowitz. Sarah och jag hade ett uttalat mål att gå in på det här, vilket är att vi vill göra den här konversationen helt identisk med den konversation som vi bara skulle ha bakom scenen vare sig du var här eller inte, när vi gräver ner oss i nästan allt inom området. partnerskapsuniversum, marknaden och vidare.

Det är uppenbarligen många förändringar på gång på marknaden i stort, men samtidigt är dessa riktigt spännande saker i partnerskapsuniversumet som verkar uppgå till en egen förändring. Jag vill bara allmänt förstå hur verkligt det är och hur verklig tror du att denna tillväxt genom partnerskap verkligen blir?

Sarah: Jag tror att mycket av det du sa var perfekt, och jag kommer att ta med ett annat perspektiv, som är insamling. Jag har varit en investerare i över ett decennium och sett olika cykler – och fullständig varning, jag har ingen kristallkula i vad som händer, men det är klart att något är på gång. Det som är väldigt intressant på den insamlingsmarknad som har börjat vända är att inte bara värderingarna faller, rundor har börjat inte bli gjorda.

Vad det betyder är att att vara mer effektiv har börjat komma tillbaka på modet. Under mycket lång tid var alla värderingar helt korrelerade med tillväxt. Nu, om du kör matematiken på de offentliga marknaderna, om du tittar på även privata omgångar, är tillväxt plus effektivitet, din marginal, din lönsamhet, hur du än vill mäta den, den största drivkraften för vad ditt företag faktiskt värderas till.

Vad betyder det för företagen? Jag tror att det kommer en omgång med bältes åtdragning. För att översätta detta ytterligare, vad betyder det för människorna i det här rummet, för era team? Ärligt talat är partnerskap viktigare än någonsin, speciellt för att du tar in pipeline, du förkortar försäljningscyklerna och du ökar konverteringsfrekvensen. Det är en mycket bra sak. Det är behov att ha, inte trevligt att ha, speciellt i den här miljön. I en miljö där insamling är praktiskt taget gratis, och marknaden flödar, är det nästan trevligare att ha än att behöva ha.

Baksidan är att om du inte gör det tror jag att det finns en viss fara. Ett exempel som kom upp nyligen, jag tittade på två företag. Jag kommer inte att nämna några namn, men ett företag är runt 100 miljoner dollar ARR, och deras plan är att gå till $200 miljoner. Jag tittar på det andra företaget där de har $5 M ARR, och deras plan är att gå till $15M. Den ena har 50 % partnergenererad pipeline och den andra, den mindre, har 100 % försäljningsgenererad pipeline.

Som ett investeringsteam är vi mer villiga att satsa på att $100 miljoner går till $200 miljoner på grund av hur konsekvent deras partnergenererade pipeline har blivit. Det laget kunde bokstavligen gå och sova i ett år och komma tillbaka, och de skulle ligga på $200 M ARR. Vi känner oss väldigt säkra på det.

Den försäljningsgenererade pipeline har vi diskonterat internt från 5 till 10 miljoner USD i ARR, så halvera den i princip. Det är ett verkligt exempel på hur investerare och styrelsemedlemmar tänker kring det.

Partnerskapens karaktär har förändrats

Guppa: Mycket av det du säger om vikten av partnerskap, skulle det ha varit sant för fem år sedan? Skulle ha varit sant för 10 år sedan. Och om inte, varför inte?

Sarah: Ärligt talat, för fem år sedan, nej. Till och med när Jennifer Li och jag håller på med vår flit, pratade vi med några gamla säljare som berättade för oss att partnerskap är där saker som inte tjänar pengar går för att dö. Det var missuppfattningen under mycket lång tid, och för att vara rättvis så fanns det förmodligen några dåligt drivna partnerskapsteam där avkastningen på investeringen var låg förr i tiden.

Jag tror att det som har förändrats är ett par saker. För det första har det nyss skett en kambrisk explosion av SaaS-applikationer, och det är inte vettigt för alla att skapa ett direktsäljteam och gå tungt på denna dyra, direkta ansträngning. Skiftet till bäst i klassen innebär att du förmodligen inte kommer att gå in i en kund och sälja upp en monolitisk svit som du brukade göra om du var SAP eller Oracle. Det är bara inte så kunderna vill köpa mjukvara nuförtiden. Det är inte så de optimerar sin egen interna ROI.

Denna ekosystempjäs som Bob nämnde i sitt inledande anförande är ett sätt att leva. Ekosystemet av startups och etablerade företag är bara så mycket rikare än det var tidigare. Kunderna ser det, och om du inte säljer tillsammans med programvaran som de också vill använda, är du i en rejäl underläge.

Detta koncept utspelar sig faktiskt genom att du börjar se stackar. Jag vet inte om det finns några dataföretag, någon som rör dataekosystemet i publiken? Du hör om den moderna datastacken. Hur ser det ut? Ärligt talat, vi pratar med intressenter, det börjar konvergera. Alla säger: Hej, min moderna datastack har Snowflake. Den har Fivetran. Den har dbt. Den har X, Y, Z i sig, och om du inte är namngiven i det, börjar du faktiskt hamna på efterkälken.

De smarta, inklusive några av företagen i listan som jag just nämnde, säljer tillsammans, och det är en riktigt stor förändring i miljön.

Teknik och kanalpartnerskap konvergerar

Guppa: Ja, jag kanske går lite utanför boken här eftersom du bara fick mig att tänka på en riktigt intressant nyans som vi försöker hantera i vårt innehåll, men som alltid är lite utmanande, vilket är skillnaden mellan teknikpartnerskap och kanalpartnerskap. En trend som har varit riktigt intressant för oss är denna konvergens av dessa två kategorier, för i slutet av dagen börjar de båda handla om intäkterna från berättande. Oavsett om du började på produktsidan och byggde upp en teknisk integration, eller om du började på tjänstesidan och tog med den sista milen av tjänsteleveranser, så är det som verkligen kommer att hända denna affäracceleration, denna ökning av ACV, et cetera.

När man pratar om att hälften av pipelinen kommer från partners. Är det tekniska partners, är det servicepartners? Är det en kombination av de två, och tänker VC:er i styrelserummet på de här sakerna annorlunda eller går de ihop till en stack?

Sarah: Ja, jag skulle säga att de mest kraftfulla programmen vanligtvis kombinerar de två, och det är bra att du tar upp det. Ett typiskt och förresten, några av er kanske samarbetar med det här företaget, så ni kan hålla mig ärlig, men ett av de viktigaste exemplen på ett framgångsrikt teknikföretags kanalpartnerskap är UiPath, ett företag som heter UiPath, som arbetar med processautomation Plats. Faktum som folk gillar att dela är att för varje dollar som UiPath skulle tjäna skulle UiPath generera sin partner $4. Du kan föreställa dig att dess partners var ganska jäkla motiverade att sälja UiPath till sina kunder, och Accenture har många kunder.

Denna ömsesidigt fördelaktiga relation finns väldigt mycket i den världen, och jag tror att de som utnyttjar dem, som en UiPath, verkligen har gynnats av att gräva i denna gigantiska kundbas som de kommer med.

Sedan den andra biten jag nämnde, mångfald. Att ha alla dina ägg i en korg är aldrig bra. Jag kan berätta för dig, som investerare, när jag tittar på en partnergenererad pipeline, är det första jag frågar, "genereras allt av en partner?" Anledningen till att jag var så övertygad i det exemplet att jag nämnde för dig att gå från 100 miljoner USD till 200 miljoner USD var att det här företaget hade 50 partners som alla inte genererade mer än 5 % av intäkterna vardera. Det var ett tecken för mig på förutsägbarhet.

Startups anställer tidigt för partnerskap

Guppa: Ja, det är otroligt. Du pratade lite om det gamla stigmat av partnerskap och den där säljare som säger att partnerskap är en parkeringsplats. På den gamla goda tiden av partnerskap, om du hade en medgrundare och inte riktigt visste vad du skulle göra med dem, och verksamheten hade vuxit ur dem, gör du dem bara till chef för partnerskap.

Det finns lite av det, och det jag tycker har varit så fantastiskt är bara framväxten av partnerskapsproffsen och hur mycket trovärdighet och vikt har lagts på den disciplinen och den expertis som kan byggas upp kring en person som verkligen är en partnerskapsledare i ordets renaste bemärkelse.

Jag undrar om du kan prata lite om det där om disciplinen i partnerskap, vikten av att anställa partnerskap, och när detta kommer upp i styrelserummet, vad är det för saker som, ur ett organisationsdiagramsperspektiv, är en del av samtalet ?

Sarah: Ja, absolut mycket att packa upp där. Jag kanske börjar med den första frågan. En av de saker som jag har varit väldigt fascinerad av som bara student på go-to-market, och faktiskt som tidigare investerare i ett företag som heter ZoomInfo, jag vet inte om ni har hört talas om den försäljningen och marknadsföringen intelligensverktyg.

En av sakerna när vi först investerade i ZoomInfo, redan 2014 när jag var hos ett annat företag, som vi verkligen red på vågen av var uppkomsten av SDR. Det här är gamla nyheter. Det är ett decennium plus lång trend. Stor förändring på den tiden, redan 2014, som du kan föreställa dig. Folk var som, "Vad är SDR? De är värdelösa osv.” Men vid den tiden växte de tre gånger så mycket som försäljningen på fältet. Nu har jag inte träffat ett företag utan ett team av SDR. Det är ganska vanligt.

Det som har varit riktigt intressant som en student av go-to-market evolution är uppkomsten av PDR. Bob, en av sakerna du pratade om på den här scenen precis tidigare var att partnerskap handlar om samarbete. Det handlar inte om detta nollsummespel, där jag kommer att behöva dra ledningen ur dig, och sedan ska jag försöka motstå att ge dig vad som helst. Det är faktiskt ju mer generös du är, desto mer får du. Det är etoset för partnerskap som jag tror är väldigt annorlunda än försäljning och mycket additivt till försäljningen.

En av de snygga sakerna som vi har sett är att "Hej, hur implementerar och professionaliserar du det här egentligen?" Att ha PDR, eller människor som verkligen är dedikerade till att hjälpa partners, och i sin tur att få dem att hjälpa, har du verkligen börjat bli en trend i vår portfölj och utanför vår portfölj.

Mer generellt i styrelserummet är partnerskap den främsta anställningen som vi hör våra tidiga företag göra. För de företag som verkligen har lyckats, är våra bäst presterande företag mycket beroende av partnerskap.

Jag kastade ut ett företag där 50 % av deras pipeline genererades av partnerskap. En av mina bästa vänner är en VP för företagsförsäljning. Hon berättade för mig att hon gick med i sitt nuvarande företag för att hon hörde att partnerskap vi är en stor del av att skapa pipeline, och vem vill slåss den uppförsbacke försäljningsledda striden om 100 % pipelinegenerering?

Så det är den främsta anställningen som vi hör för våra Series B och tidigare företag. När det fungerar är det mycket bundet till resultat. Det är den nya eran av partnerskap som vi ser.

Säljer som en del av klassens bästa stack

Guppa: Ja, det är så fascinerande. Faktum är att när vi startade Crossbeam brukade vi säga att vår målmarknad var vem som helst som har ordet partnerskap i någons titel någonstans, och vanligtvis är det företag med 200+ anställda, eller 300+ anställda. Vi börjar se partnerskapsanställningar bli anställd #5, anställd #10.

Jag undrar om du kan packa upp det lite. Vad tror du händer? Vad tycker du är annorlunda? Kanske är det några av de saker vi redan har berört, men det här verkar vara en del av den kambriska explosionen av SaaS-appar och bara relevansen av detta tidigare i produkt-marknadspassningen för dessa företag.

Sarah: Ja, vi har nu den här nya vågen av företag som var startups, men som nu är mycket framgångsrika, som en Snowflake eller en Shopify. För dem är deras nästa tillväxtlager faktiskt att tjäna pengar på sin befintliga kundbas. De skapar alla marknadsplatser. Du har förmodligen sett dem eller är en del av dem. Det är inte en olycka eller experiment. De letar efter sin nästa tillväxtväg, och det finns en större vilja att samarbeta med nyare företag som kommer tillbaka och hjälper deras resultat, uppenbarligen, men också berikar det ekosystem som de skapar.

Och sedan kommer den andra biten tillbaka till denna punkt om att sälja i en stack och vara ett av standardnamnen som folk går till eftersom varje köpare blir lat, eller hur? Du vill inte göra en fullständig RFP av allt. Du vill bara fråga dina vänner, "Hej, vad använder du?" Om du börjar höra åtta av 10 vänner säga exakt samma namn i sin stack, och du har respekt för dem, de är ledare i deras utrymme, du är som, "Hej, jag kan inte gå fel när jag köper den nya IBM, som är en hög med de bästa mjukvaruverktygen oavsett vilket utrymme du befinner dig i.

Jag tror att de två kombinerade har lett till denna migration mycket tidigare. Till din poäng ser jag att partnerskap är den 5:e anställningen, den 10:e anställningen, den 20:e anställningen. Ur ett investerar- och styrelseperspektiv är vi mycket uppmuntrande av det. Om du kan komma in, få ditt namn inom dörren, få rätt integrationer på plats, det är inte bara en försäljnings- och marknadsföringshistoria, det är också en produkthistoria. Skaffa rätt partners för att fokusera på dig, och du accelererar faktiskt långt förbi dina konkurrenter mycket tidigare och skapar en självuppfyllande profetia kring dig själv.

Uppdelning, API:er och uthållighet i partnerskap

Guppa: Ja, det är otroligt. Jag citerar ofta den här intervjun som Marc Andreessen var med i, där det finns det här snälla citatet att det bara finns två sätt att tjäna pengar på programvara, paketering och uppdelning.

Du pratar om saker som den moderna datastacken, och det är ett perfekt exempel på denna massiva uppdelningscykel, där det som tidigare var den här produkten nu har dekonstruerats till ett helt ekosystem av dessa sammankopplade bästa verktyg i klassen.

Det är nästan som att vi är mitt uppe i den stora uppdelningen med framväxten av API-ekonomin och dess mognad. Det verkar som att nästan varje hög har exploderats ut i dessa många av klassens bästa skivor av kakan. Riskerar vi någonsin att samlas ihop, och ser du det någonsin på marknaderna? När du tänker på denna fantastiska bindväv som vi alla är ansvariga för att bygga på den här konferensen finns det skäl att tro att den har uthållighet och det är faktiskt det nya sättet, eller är vi bara en del av en riktigt intressant del av en syndvåg som är historien som upprepar sig.

Sarah: Ja, det är en bra fråga.

Guppa: Jag försöker få fram saker vi inte planerat för dig på scenen.

Sarah: Ja, och jag erkänner fullt ut, vem vet? Men jag tror att det finns ett par indikatorer på att vi befinner oss i något som har uthållighet. Jag fortsätter faktiskt att gå tillbaka till e-handelsexemplet eftersom jag nyligen pratade med en köpare. Jag tänkte "Hej, vad är din stack?" Han namngav 20 saker, bokstavligen 20 saker. Å ena sidan tänkte jag: "Hej, det är många saker, vill du konsolidera?"

Han sa till mig: "Jag gjorde allt på Salesforce förut." Förlåt. Jag hoppas att det inte finns några Salesforce-folk här, men han sa att vi alla var på Salesforces handelsmoln innan detta. Det är bara på den här marknaden vi behöver anpassning. Vi behöver flexibilitet. Utan det tappar vi faktiskt intäkter och hamnar efter våra konkurrenter. Nästa generation och den nya vågen av verktyg där ute är det enda sättet han kunde få det för sitt företag.

I den här API-ekonomin, där integrationer är mer sömlösa än någonsin, finns det ingen mer avvägning för företag att säga, "Hej, faktiskt, vi borde bara gå för den här monolitiska lösningen och offra kvalitet eftersom åtminstone alla mina system pratar med varandra .” Vi ser bara mindre av det eftersom avvägningen inte finns där längre.

Bevisa ROI av partnerskap internt

Guppa: Ja, och användarupplevelsen spelar också en riktigt stor roll. Jag tror att för varje anställd som vi har på Crossbeam finns det två eller tre SaaS-appar. Antalet SaaS-appar vi använder är en multipel av antalet anställda vi har, men antalet som vi faktiskt loggar in på och interagerar med är faktiskt relativt litet inom en individuell roll. Det är egentligen allt det här maskineriet i bakgrunden som är denna möjliggörande teknik. Oavsett om det sitter bakom Slack, eller det sitter bakom Salesforce, eller sitter bakom rekordverktygen för en avdelning, blir det så mycket kraftfullare som ett möjliggörande lager och som ett datalager.

Det är där jag vill komma tillbaka till lite av den inre basebollen i styrelserummet och sätta det genom linsen för människorna som är i det här rummet. Vi har många människor som leder partnerskapsteam. Vi har många partnerchefer som ingår i partnerskapsteam. Om de har ett möte om några veckor med sin VD, och de berättar historien om varför under nästa år, borde vi fördubbla storleken på partnerskapsteamet, eller så borde vi göra dessa riktigt fantastiska investeringar, vad är några av de saker som VD:n kanske vill höra? Vad är det som VD:n hörde på sitt senaste styrelsemöte som de verkligen försöker fokusera och optimera företaget på?

Sarah: Jag har sagt det här förut, men allt kommer tillbaka till ROI. Det är här intäkterna genereras och accelereras. Att ha statistiken som spår det är otroligt viktigt. Jag har sett partnerskap verkligen accelerera försäljningen genom påtagligt kortare försäljningscykler, högre konverteringsfrekvens. Jag tror att det är det första.

När jag tänker tillbaka på, hur ser ett framgångsrikt partnerskapsprogram ut? Hur ser en bäst i klassen ut? Och vad är utgångspunkten för att du kan ha en giltig motivering för att vilja utöka ditt team? Det finns ett pressmeddelande, du skakar hand, vi har ett partnerskap. Men varför finns det partnerskapet, för det kommer att symbolisera hur mycket deras AE kommer att fungera för dig. När jag ser den sortens mycket stenhårda motivering på plats är det för mig ett tecken på ett bestående partnerskap.

Det andra stycket är verkligen, och Bob, du nämnde faktiskt den här punkten, och det gjorde mig riktigt upphetsad i diligenceprocessen. De bästa partnerskapsorganisationerna har verkligen infiltrerat säljteam, som AEs pratade med partnerskapsteamet nonstop. De hade verkligen upptäckt det på ett sätt där jag hörde historier om att AE:er blev befordrade tre gånger på ett och ett halvt år, eftersom de hade upptäckt värdet av partnerskapsdata. De hade inte bara gjort det här, "hej, varje kvartal, har du några ledtrådar till mig?" Sånt kommer inte att fungera. Du måste ha dina data integrerade i realtid.

Du måste ha ett system för att konsekvent utvinna partnerskapsdata. Det kommer inte att göra det för dig. Du måste faktiskt göra det, men vad är ditt system på plats? Detta går tillbaka till förutsägbarhetspunkten, är detta något som du ständigt går tillbaka till för att bygga din pipeline? Hur djupt integrerad bortom bara partnerskapsteamet är den processen och en del av verktygen? Det är vad som faktiskt kommer tillbaka till den tredje och viktigaste saken som jag nämnde, som är att mäta den avkastningen.

Det är några av attributen för bästa i klassens partnerskapslag. När allt är på plats ser jag motiveringen sälja sig själv.

Guppa: Otroligt vilken perfekt ton att avsluta på. Sarah Wang, jag vill tacka dig så mycket för att du är här, kommer till Philly, kommer till Supernode. Tack igen alla. Tack hörni.

Sarah: Tack för att jag fick komma.

***

De åsikter som uttrycks här är de från den individuella AH Capital Management, LLC (“a16z”) personal som citeras och är inte åsikterna från a16z eller dess dotterbolag. Viss information som finns här har erhållits från tredjepartskällor, inklusive från portföljbolag av fonder som förvaltas av a16z. Även om den är hämtad från källor som anses vara tillförlitliga, har a16z inte självständigt verifierat sådan information och gör inga utfästelser om informationens varaktiga riktighet eller dess lämplighet för en given situation. Dessutom kan detta innehåll innehålla tredjepartsannonser; a16z har inte granskat sådana annonser och stöder inte något reklaminnehåll i dem.

Detta innehåll tillhandahålls endast i informationssyfte och bör inte litas på som juridisk rådgivning, affärs-, investerings- eller skatterådgivning. Du bör rådfråga dina egna rådgivare i dessa frågor. Hänvisningar till värdepapper eller digitala tillgångar är endast i illustrativt syfte och utgör inte en investeringsrekommendation eller erbjudande om att tillhandahålla investeringsrådgivningstjänster. Dessutom är detta innehåll inte riktat till eller avsett att användas av några investerare eller potentiella investerare, och får inte under några omständigheter lita på när man fattar ett beslut om att investera i någon fond som förvaltas av a16z. (Ett erbjudande om att investera i en a16z-fond kommer endast att göras av det privata emissionsmemorandumet, teckningsavtalet och annan relevant dokumentation för en sådan fond och bör läsas i sin helhet.) Alla investeringar eller portföljbolag som nämns, hänvisas till, eller beskrivna är inte representativa för alla investeringar i fordon som förvaltas av a16z, och det finns ingen garanti för att investeringarna kommer att vara lönsamma eller att andra investeringar som görs i framtiden kommer att ha liknande egenskaper eller resultat. En lista över investeringar gjorda av fonder som förvaltas av Andreessen Horowitz (exklusive investeringar för vilka emittenten inte har gett tillstånd för a16z att offentliggöra såväl som oanmälda investeringar i börsnoterade digitala tillgångar) finns tillgänglig på https://a16z.com/investments /.

Diagram och grafer som tillhandahålls i är endast i informationssyfte och bör inte litas på när man fattar investeringsbeslut. Tidigare resultat är inte en indikation på framtida resultat. Innehållet talar endast från det angivna datumet. Alla prognoser, uppskattningar, prognoser, mål, framtidsutsikter och/eller åsikter som uttrycks i detta material kan ändras utan föregående meddelande och kan skilja sig åt eller strida mot åsikter som uttrycks av andra. Se https://a16z.com/disclosures för ytterligare viktig information.