Väx eller dö: ett ramverk för att vända ditt företag snabbt

Det här inlägget kördes ursprungligen här..

---

De flesta fantastiska team håller med om att det inte finns något mer kraftfullt för att genomföra stora ambitioner än ett tydligt definierat och väl kommunicerat mål. Men ibland är insatserna mycket högre än vanligt. I dessa fall kräver ett mål ännu mer fokus, utförande och tydlighet. Alla dessa kan uppnås genom ett ramverk som jag har kommit att kalla SuperGoals, som jag har förlitat mig mycket på under hela min karriär. 

Nedan kommer jag att dela mitt ramverk för SuperGoals, tillsammans med verkliga exempel på hur jag har använt dem. Men innan jag dyker in, låt mig dela lite sammanhang för att sätta scenen.

SuperGoals hjälpte oss att revolutionera podcasting.

Under 2015, när jag arbetade på Adobe, upptäckte min vän Nir Zicherman och jag att vi hade mycket gemensamt och att vi var knutna till musik, skrivande (du kan läsa hans verk här.), och viktigast av allt... poddsändningar. Efter ett decennium av relativt otydlighet fick podcaster äntligen mainstream-attraktionskraft och lockade miljontals människor, inklusive oss. Nir och jag trodde båda att mediet skulle fortsätta ta fart och var så entusiastiska att vi bestämde oss för att försöka göra våra egna poddar. Men vi blev snabbt demoraliserade av den höga inträdesbarriären till utrymmet, navigering av komplicerad programvara, dyr hårdvara och besvärliga filvärd- och distributionssystem. 

Inspirerade av de personliga utmaningar vi ställdes inför med podcasting bestämde vi oss för att starta ett företag som heter Ankare att lösa dessa problem, med ett uppdrag att demokratisera ljud. Under de kommande åren skulle vi fortsätta att skapa en kategoridefinierande produkt, bygga ett team i världsklass och slutligen sälja Anchor till Spotify. Efter förvärvet verkade jag på Spotify i flera år, senast ledde jag podcast-, video- och liveljudverksamheten, samtidigt som jag hjälpte Anchor att växa till världens största poddsändningsplattform. Medan historien om Anchor hade många toppar och ett mycket lyckligt slut, hade den också sin beskärda del av dalar och nära-döden-upplevelser. Jag tror att en av nycklarna till att lösa många av Anchors svåraste utmaningar var SuperGoals.

Vad är egentligen ett SuperGoal?

Ett SuperGoal är ett höginsats, fokuserande mål för ett lag. Den har en tydlig och brådskande tidsram, en öppen metod för prestationer och ett enda mått på framgång som alla kan förstå. Medan jag har använt en mängd olika måltyper, såsom OKRs, BHAGs och staplade prioriteringar, har jag funnit att SuperGoals är mitt bästa ramverk i de mest kritiska ögonblicken.

Få ramverk för målsättning ger supermålens singularitet – du får bara ett, det är inte ambitiöst, och det måste uppnås. 

När du använder SuperGoals spelar inget annat roll: de överskrider tillfälligt alla andra mål genom att ingjuta en känsla av brådska som förstärker tydlighet och inspirerar kreativitet. 

När jag använder SuperGoals måste de uppfylla tre specifika kriterier:

1. Tydlig och brådskande tidsram: Många system med enstaka mål fokuserar på "fjärmhet" (t.ex. "BHAGs") på ett sätt som erkänner att ett mål förmodligen aldrig kommer att nås. Men mitt tillvägagångssätt är det motsatta – SuperGoals måste träffas, och de kräver ett konkret datum då det måste uppnås. På så sätt kan SuperGoals driva på brådska inom ett team. Jag rekommenderar starkt att du använder SuperGoals i situationer där det finns existentiella risker (dvs. om vi inte uppnår X-procentig tillväxt vid Y-datum, kommer vi att få slut på pengar och vår start är död.)
2. Öppen metod för prestation: Även om SuperGoals bör vara så exakta som möjligt på målet och datumet, bör de vara motsatsen när det gäller leveransmodellen. De syftar till att uppmuntra en "all hands on deck"-strategi, som drar idéer från alla hörn av en organisation. På så sätt kan SuperGoals driva kreativitet bland ett team – så att oväntade idéer kan dyka upp var som helst. 
3. Ett enda mått på framgång som alla kan förstå: "Det kan bara vara en." Om du följer SuperGoal-ramverket kan du helt enkelt inte ha flera mål samtidigt. Alla i ditt team måste också kunna förstå det – det är tänkt att skapa tydlighet för teamet.

När jag reflekterar tillbaka på mitt arbete med Anchor och Spotify kommer tre berättelser om SuperGoals att tänka på, som var och en stämmer överens med en specifik fas av min övergripande resa. Var och en resulterade i både fantastiska resultat för vårt team och en tydlig lektion om värdet av SuperGoals: körning urgency, släppa loss kreativitetoch tillhandahåller klarhet. 

Lektion 1: Supermål driver på brådskande.

Våren 2017, ungefär ett år efter att Anchor lanserades till en våg av spänning (men innan vi hittade produktmarknadens passform), befann vi oss i en farlig situation: om vi inte kunde få in vår serie A-finansiering under de följande höstmånaderna, skulle vi förmodligen få slut på pengar och företaget skulle vara över. Då fanns det en stel säsongsvariation för insamlingar; sommarmånaderna var i praktiken döda, liksom december och stora delar av januari. Det gav oss september, oktober och november för att få en affär gjord. 

Skarpa, aggressiva mål är motiverande.

Det fanns bara ett stort problem: eftersom vi ännu inte hade hittat produktmarknadens passform, var våra tillväxtmått helt platt och föga imponerande. Vi hade exakt tre månader på oss att vända företaget eller så var det över. Väx eller dö. 

Nir och jag låste in oss i ett konferensrum i några dagar och skyndade på att utarbeta en plan. Huvudidén var att sätta ett aggressivt månatligt antal aktiva användare, ungefär 4 gånger vårt nuvarande belopp, som vi var tvungna att uppnå i augusti. På ytan lät detta bra, men det fanns några problem. 

• För det första, att sätta ett MAU-mål för en tremånadersperiod innebar att vi faktiskt bara gav oss själva tre datapunkter för att visa upp dramatisk tillväxt. Om vi ​​bara hade en dålig månad skulle tillväxten se svag ut för investerare.
• För det andra, att sätta ett absolut tal som ett mål innebar att det skulle vara svårt att följa våra framsteg på en regelbunden basis och mäta hur vi gick framåt.

Som en lösning på det förra anpassade vi oss till aktiva användare per vecka (WAU), vilket gav oss ungefär 9 datapunkter för att bevisa tillväxt istället för 3. Och för den senare hämtade vi inspiration från en av mina favorituppsatser från Paul Graham, Startup = Tillväxt. I stycket noterar Graham att de mest exceptionella YC-företagen ökar sina intäkter med 10 procent per vecka. Även om denna tillväxttakt verkade extrem, särskilt eftersom vi ännu inte hade funnit att produktmarknaden passade, märkte vi att den skulle få oss nästan exakt till 4x vår nuvarande skala när vi arbetade in den i vår modell. Och med det satte vi ett företagsomfattande Supermål på 10 procents tillväxt per vecka för WAU för att säkerställa att vi inte fick slut på kontanter.

Supermål 1: Uppnå en tillväxt på 10 procent vecka för vecka av WAU under de kommande tre månaderna för att säkerställa att vi inte får ont om pengar.

Höga insatser väcker ambitioner.

Som företag träffades vi varje dag för att följa våra framsteg och brainstorma nya taktiker. Ingen idé var av bordet, och alla förväntades både bidra med idéer och hjälpa till att genomföra dem, oavsett roll eller nivå. Vi satte också en regel för oss själva: att missa en vecka innebar att ta igen den missade tillväxten under den följande veckan, inte att återställa baslinjen. Detta satte insatserna ännu högre, för att missa en vecka innebar att vi skulle betala för det senare. Under denna period kom några av våra tidigaste tillväxtfaktorer från ren marknadsföringstaktik. Vi blev till exempel riktigt bra på främja innehåll från plattformen och skapa Twitter Moments som blev viralt, vilket bidrog till att växa vårt varumärke och driva på användarförvärv. Vi fann dock att ingenting var mer effektfullt när det gäller att flytta WAU-tillväxtnålen än att skicka och marknadsföra nya funktioner.

Eftersom SuperGoals har en öppen leveransmekanism kan idéerna för att nå dem komma från var som helst. Med tanke på att vi mer än någonsin tidigare var villiga att begära förfrågningar från våra användare, inklusive sådana som tidigare hade brutit mot några av våra tidigare produktprinciper. Till exempel var en av våra grundläggande övertygelser att vårt ljudformat var unikt för Anchor och därför inte kunde existera på andra plattformar, som Apple Podcasts och Spotify. Vi märkte dock en ökning av förfrågningar för att möjliggöra Anchor-skapat innehåll för distribution utanför plattformen. Detta väckte en debatt: ska vi gå för det och ändra hur Anchor fungerade? 

I början var det ännu inte en poddsändningsplattform; det var en social ljudapp som gjorde det enkelt att skapa och dela ljudinnehåll. Den här delen av vår strategi innebar att både skapande och konsumtion endast kunde ske inom Anchor-appen. Om vi ​​valde att agera på denna begäran skulle vi bryta mot vår strategi. Med insatserna så höga som de var, svalde vi vår stolthet, drog förfrågan från idéstapeln och började jobba.

Inom några veckor byggde, skickade och marknadsförde teamet en RSS-leveransmotor som gjorde det möjligt för oss att distribuera ljud till alla större poddsändningsplattformar med en knapptryckning. Och nästan omedelbart ändrade funktionen Anchors bana. Med denna lansering – vilket bara var möjligt genom blixtsnabb iteration och en känsla av existentiell brådska som fick oss att ifrågasätta vår ursprungliga övertygelse – vi fann produktmarknaden passande och nådde vårt Supermål på 10 procent vecka-för-vecka WAU-tillväxt i tre månader i sträck. Och vi kunde höja en $ 10 miljoner serie A. september på grund av vår tillväxt under den tremånadersperioden. När jag har reflekterat över den här historien under åren sedan, har det blivit kristallklart för mig hur SuperGoals skapar brådska.

Lektion 2: Supermål släpper lös kreativitet och levererar oväntade resultat.

Från det ögonblicket började Anchor växa som en galning och blev snabbt en av de största värdplattformarna. Bäst av allt, när fler människor gick med i Anchor för att skapa poddsändningar, hjälpte vi till att utöka storleken på ekosystemet, i enlighet med vårt uppdrag. Men ett år senare var en ny utmaning över oss.

Genom vår forskning kom vi fram till att endast 1 procent av alla podcastare i världen kunde tjäna pengar på sin podcast. Detta innebar att de andra 99 procenten inte hade någon gångbar väg att tjäna pengar och deras podcasts skulle alltid förbli ett sidojas. För ett företag som var fast beslutna att ge skapare av alla storlekar, kände vi att det var vårt ansvar att ändra på detta. Vi ville göra podcasting mer än bara tillgängligt; vi ville göra det rättvist också. För att komma till nästa tillväxtnivå för Anchor var vi tvungna att bryta det här mönstret – vi behövde göra det möjligt för kreatörer att försörja sig på sina poddar.

Genom Anchors stora skala trodde vi att vi kunde göra något som aldrig tidigare gjorts inom poddsändning: erbjuda världens första skalade marknadsplats för poddsändningar. Vi föreställde oss att varumärken skulle kunna annonsera i tusentals program med ett enda klick, precis som de gjorde med webbplatser och sökresultat via Google AdSense. Vi tävlade rasande under loppet av många månader för att bygga och lansera produkten, med en hård deadline för att lansera vad vi skulle kalla "Anchor Sponsorships" i slutet av kalenderåret 2018 så att vi kunde börja driva en serie B-runda av finansiering i början 2019.

Fantasi låses upp av begränsningar.

Det fanns bara ett problem: medan vi tävlade om att bygga själva produkten, var vi extremt begränsade efterfrågan och kämpade för att hitta varumärken som var villiga att spendera pengar på plattformen innan den lanserades. Med tanke på att så få podcastare någonsin kunnat tjäna pengar på poddsändning tidigare, ville vi erbjuda kreatörer något banbrytande – möjligheten att registrera sig för Anchor och börja tjäna pengar omedelbart. Eftersom det var ett företag som var först med skaparen, fast beslutet att demokratisera podcasting, skulle det bryta mot hela värdeförslaget om vi inte hade tillräckligt med varumärkesdollar för att gå runt till kreatörer när de registrerade sig. När allt kommer omkring, hur skulle vi kunna erbjuda en annonsmarknad utan att ha både utbud och efterfrågan? Det var ett klassiskt kyckling-och-ägg-problem, men med en hård deadline för produktens lansering som stirrade oss i ansiktet. Det var dags för ett SuperGoal.

Återigen sätter vi ribban högt. Efter mycket övervägande beslutade vi att kreatörer inte skulle vara nöjda – och det skulle vi inte heller – om inte varje enskild kreatör som registrerade sig matchades med minst en varumärkeskampanj vid lanseringen. Så vi gjorde det till vårt supermål. Vid lanseringsdatum för produkten var vi tvungna att ha tillräckligt med efterfrågan på plattformen för att säkerställa att varje enskild podcaster kunde bli sponsrad.

Supermål 2: Se till att varje enskild podcaster har en sponsor för sin podcast av Anchor Sponsorships lanseringsdag.

De bästa idéerna kan komma var som helst.

Vi träffades dagligen för att brainstorma och prioritera vårt måls arbete. Vår första idé var att anställa säljare, vilket vi började göra direkt. De få vi anställde – plus andra teammedlemmar (som min medgrundare och jag) – började jobba med att ringa varumärken och pitcha dem om konceptet. Medan vi lyckades landa några, insåg vi snabbt att denna långsamma, manuella process aldrig skulle hjälpa oss att nå vårt Supermål. 

Vi gick vidare till byråer. Istället för att skapa nya varumärkesrelationer, strävade vi efter att arbeta med andra som redan hade ett stall av varumärken redo att spendera pengar. Även om detta lät bra i teorin, fann vi i praktiken att köpcyklerna var långsamma och säsongsbetonade. Dessutom insisterade varumärken som arbetade med byråer på att bara köpa beprövade format. Med lanseringen bara några veckor bort och deadline för vårt SuperGoal närmar sig med stormsteg, behövde vi prova något galet.

Sedan fick en av Anchors ingenjörer en briljant kreativ idé: tänk om Anchor, varumärket, blev skaparnas första sponsor? Till en början lät denna idé omöjlig. Vi var en liten startup och hade inte mycket av de 10 miljonerna kvar på banken. Men när vi tillät oss själva att överväga det och modellerade den potentiella kostnaden, insåg vi att det hade en chans att fungera. Eftersom podcastannonser traditionellt betalas på CPM-basis (kostnad per tusen visningar) och världens poddkatalog mestadels bestod av mindre shower, skulle finansieringen av de flesta kreatörer vara billig. Och för de program som i slutändan slog igenom och genererade en massiv publik, kände vi oss övertygade om att vi skulle kunna hjälpa dessa kreatörer att sälja sitt lager till en av de byråer eller varumärken vi hade samarbetat med och ta en marknadsstandardavgift för att täcka våra kostnader för ankarannonserna.

Det fungerade. Sponsring lanseras i november 2018, med Anchor som den första sponsorn för varje kreatör som registrerade sig för tjänsten, följt av andra sponsorer som Squarespace, SeatGeek, Cash App och andra när kreatörernas shower växte. Inom några veckor hade vi fördubblat antalet poddsändare som någonsin tjänat pengar på sitt arbete. Inte nog med det, utan vi upptäckte snabbt att genom att låta Anchor sponsra alla innehållsskapares shower, växte vi faktiskt vår användarbas på ett mycket effektivt sätt genom mun till mun-påverkan. Att säkerställa att varje kreatör hade en sponsor skapade djup kreativitet från alla hörn av vårt team och gav oss en överraskande ny marknadsföringskanal. I det här fallet upptäckte jag att SuperGoals släpper lös kreativitet och levererar oväntade resultat.

Lektion 3: Supermål ger klarhet.

Kort efter denna lansering, baserat på den växande styrkan hos vår produkt- och kreatörsbas, Spotify meddelade att man förvärvar Anchor vintern 2019. Det var en dröm som gick i uppfyllelse för oss att fortsätta vårt arbete på Spotify, och starten på ett nytt kapitel för vårt team.

Om du följde podcastbranschen på den tiden kanske du kommer ihåg att samma dag som Spotify köpte Anchor så förvärvade de även ett annat poddbolag, Gimlet Media. Detta var ett meningsfullt ögonblick för både den tidigare lilla podcastbranschen, såväl som Spotify, världens ledande musikstreamingtjänst vid den tiden. Med detta par förvärv konstaterade Spotify, för sig själv och världen, att det inte längre bara handlade om musik: det handlade om hela ljudet. 

Medan Gimlet och Anchor båda var podcastingföretag, slutade likheterna där:

• Gimlet och andra företag som Parcast och The Ringer (som båda Spotify senare skulle förvärva), var en satsning på att podcasting skulle vara en hitdriven verksamhet, där världens mest populära program drev den stora majoriteten av värdet. Det var lätt att förstå varför; företag som Netflix hade byggt enorma företag värda hundratals miljarder dollar baserat på en liknande premiss, men för video istället för ljud. Genom att förvärva Gimlet placerade Spotify ett spel på att ljud kommer att följa samma trend som prenumerationsvideoplattformar som Netflix.
• Anchor, å andra sidan, tog ett helt annat strategiskt grepp. Vi trodde att podcasting så småningom skulle bli ett massivt, skapardrivet ekosystem, liknande öppna innehållsplattformar som YouTube eller Instagram. Vi trodde att genom att demokratisera ljudet kunde vi både ge alla i världen en röst och samtidigt bygga en otroligt värdefull ljudverksamhet. Genom att förvärva Anchor placerade Spotify en samtidig, men gratis satsning på att podcasting skulle vara mer som YouTube ... men för ljud. Medan varje förvärv tog en annan inställning till poddsändningar, var Spotify tvungen att hitta ett sätt att mäta alla poddar (och därmed varje förvärv) lika.

Men hur skulle de göra det?

Nästan alla mogna internetföretag mäter värdet av sina användare genom ett mått som kallas Lifetime Value (LTV). Detta hjälper företag att avgöra vilka användare som är mer värdefulla än andra för att hjälpa dem att ta reda på de mest effektiva marknadsföringskanalerna, de klibbigaste produktfunktionerna och så vidare. Men Spotify hade en idé om att ta LTV ännu längre. Att använda traditionell LTV, samt begrepp som marginellt churnbidrag, Spotify kunde faktiskt omvandla sitt LTV-mått och tillämpa det på inte bara användare utan även podcaster. Detta innebar att värdet av varje podcast på plattformen – oavsett storlek – kunde mätas på samma sätt, äpplen till äpplen (du kan se hur Spotify pratar om det här.).

Genom detta kraftfulla LTV-mått var det lätt att se hur massiva poddsändningar med miljontals lyssnare (som de som Gimlet producerade) kunde vara riktigt värdefulla för Spotify. Men idén om att mindre podcaster också skulle kunna driva meningsfull LTV var fortfarande mycket obevisad. 

Djupa insikter kan driva banbrytande upptäckter.

När vi bosatte oss på Spotify, sökte efter vår nya identitet och undrade hur vi kunde bidra på ett meningsfullt sätt till LTV, fortsatte Anchor att växa. Fler och fler gjorde poddar. Men vi kände att vi fortfarande behövde visa resten av företaget, och podcasting-ekosystemet bredare, att mindre kreatörer var viktiga. Detta kändes existentiellt; mellan att prata med många grundare av andra förvärvade företag och att själv ha gått igenom ytterligare ett förvärv (före Anchor var jag produktchef för Aviary, som förvärvades av Adobe), visste vi att inom stora företag, förvärvade team som behövde bevisa sin strategi värde eller risk att definansieras.

Vår Insights Lead hade blivit intensivt fokuserad på Spotifys LTV-mått. Efter att ha grävt igenom Anchor-data i flera månader kom han till mig med en upptäckt: det var faktiskt en meningsfull LTV som genererades från mindre podcasts. Han fastställde att detta berodde på att mindre podcaster, per definition, hade nischade publiker som sannolikt inte skulle överlappa andra program, vilket resulterade i mer värde per lyssnare än större program. När man tittade på större shower drev de ofta mycket större publik. Men dessa publiker tenderade att överlappa en hel del, så den marginella LTV-värdet för vissa av dessa program var mindre än förväntat. Men för de mindre showerna var det tvärtom. Det här kändes som en banbrytande upptäckt. Mindre utställningar slog långt över sin viktklass. 

Isolerat sett räckte inte värdet från en enda mindre show för att förtjäna stor uppmärksamhet inom företaget. Men baserat på denna insikt och hur snabbt detta segment av katalogen växte, trodde vi att det sammanlagda värdet av dessa program kunde vara extremt meningsfullt och potentiellt matcha (eller till och med överstiga) värdet på katalogens huvudshow. Med tanke på den nya upptäckten och den press vi redan kände var det dags för ett SuperGoal.

Enkelhet är kraftfull.

När vi såg den här observationen hade vi mycket debatt om det relevanta supermålet. Att driva LTV kan vara lite abstrakt för specifika områden av ett företag, och som nämnts ovan måste ett SuperGoal säkerställa en "all hands on deck"-strategi. LTV som ett supermål skulle inte fungera. 

Vi övervägde sedan den totala katalogstorleken, vilket vi så småningom kom fram till kunde vara missriktat och uppmuntra oss att prioritera funktioner som bara tog in nya användare. Istället behövde vi ett mål som fick oss att ge verkligt värde till kreatörer – värde som fick dem att komma tillbaka – inte bara gjorde det möjligt för dem att spela in ett avsnitt och sluta. 

Till slut bestämde vi oss för att göra detta mål enklare och relaterbart för alla i teamet genom att fokusera på att driva Monthly Active Creators (MAC). Detta omfattade nya och befintliga kreatörer för att leverera långsiktigt värde för alla kreatörer – inte bara de nya. Jag har valt att utelämna det exakta SuperGoal-måttet och datumet (eftersom lagets strategi fortfarande pågår); Jag kan dock försäkra er att det var väldigt ambitiöst och tidsinriktat. 

Supermål 3: Bevisa Spotify LTV och värdet av miljontals podcasts genom att nå X MAC före Y-datum.

Det som följde var en av de mest samarbetande, produktiva och förenande perioderna under min Anchor/Spotify-resa. Vi kunde leverera tvärfunktionella, banbrytande funktioner som Musik+Snack, Podcastprenumerationeroch Videopoddsändningar. Detta SuperGoal rullade inte bara direkt in i Spotifys uppdrag att göra det möjligt för en miljon kreatörer att leva på sin konst, det motiverade vårt team att bryta sig loss från vår Anchor-bubbla för att arbeta med andra team på Spotify. Under den perioden bevisade vi att miljontals kreatörer gör poddsändningar på Anchor gjorde kör LTV i en stor sätt. 

Det lärde mig också en annan läxa: Supermål ger klarhet. Den breda inverkan vi kunde ha på framtiden för ljud var nu tydlig. Och för Spotify klargjorde det värdet av alla poddar inom företagets bredare strategi: Podcasting handlade inte längre bara om världens mest populära program, det handlade om de många miljoner kreatörer, oavsett storlek, som valde att dela sina berättelser med värld.

Skapa dina egna SuperGoals för att låsa upp nya framgångsnivåer för ditt team.

SuperGoals låser upp exceptionella resultat för lag när insatserna är högst. De ersätter allt annat genom att förena kollegor med en gemensam känsla av brådska samtidigt som de släpper lös kreativitet och förstärker den tydlighet som behövs för att föra dem närmare det önskade målet.  

Om du och ditt team är redo att göra dina egna, här är tre mallar för att komma igång:

1. Välj ditt SuperGoal: Brainstorma potentiella SuperGoals som ett lag, välj bara ett och mät allas engagemang för SuperGoal.
2. Idéer för ditt SuperGoal: Samla och vårda idéer från hela organisationen.
3. Uppnå ditt supermål: Träffas dagligen för att kolla in framsteg och diskutera nya idéer.

När du gräver i, fråga dig själv: Vad är det enskilt viktigaste som ditt team kan åstadkomma just nu? För att starta, använd knappen här att kopiera en mall för att ställa in ditt eget SuperGoal. 

---

Tack till följande för deras hjälp och feedback: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Upplagt 31 augusti 2022