«Розірване коло»: ДНК успішної трансформаційної організації (частина 2) (Пратік Духан)

У цій серії ми розглядаємо, де фінансові установи спотикаються на шляху до створення високоефективних організацій змін, що обмежує їхню здатність здійснювати суттєві стратегічні трансформації.

Зріла організація трансформації — це точно налаштована машина, усі частини якої розроблені таким чином, щоб гармоніювати одна з одною. Після того, як ця машина запрацює, ця машина стрибає вперед і залишає всіх своїх конкурентів у бруді – добре налагоджена організація змін – це суперкар, який допоможе вам виграти гонку.

На жаль, багато фінансових установ інвестують у свої можливості трансформації так, ніби вони обслуговують стару машину, модифіковану в механічній майстерні механіком-початківцем, яка годиться просто для гуркоту по шосе. Така машина відмовляється виконувати очікування, скільки б не майструвати під капотом.

Як обговорювалося в першій частині цієї серії, є три основні стовпи, навколо яких будуються всі успішні організації змін. Оптимально працюючи, ці стовпи синхронізовані та підключаються один до одного. Стратегія керує баченням, бачення керує виконанням, а виконання живить стратегію. Цикл безперервно продовжується, а кінцевою метою є оптимізація операційної ефективності та безперервне навчання вдосконаленню процесів.

Цикл інформує про прийняття рішень і сприяє прозорості та власності на кожному рівні. Це стає ключем до виховання культури інновацій та трансформації. Базуючись на нашому досвіді, це рідко трапляється в галузі. Давайте розглянемо чому.

«Чи ми будуємо правильні речі?» – Незважаючи на нюанси на перший погляд, надання технологічного рішення чи великої програми «зверху вниз» для збільшення доходу, зменшення витрат або усунення інцидентів ризику є зовсім іншим завданням, ніж встановлення цілей збільшення доходу, зменшення витрат або усунення інцидентів ризику шляхом чіткого вимірювані показники та дозволяючи тим, хто найближче до рішення, визначити, як найкраще досягти цих цілей.

Класичний приклад організацій, які змішують бізнес-результати з бізнес-результатами, це підкреслює, як фінансові установи – навіть на найвищому рівні – схильні зосереджуватися на «як» і приділяють набагато менше уваги «чому». Це зазвичай призводить до того, що обмежені ресурси та енергія спрямовуються на розробку орієнтованого на короткозорість рішення, відволікаючи його від розробки стратегій для забезпечення подальшого успіху.

«Чи правильно ми будуємо речі?» – Коли ми зможемо визначити «чому», «як» повинні визначити експерти зі змін. Занадто часто зацікавлені сторони беруть на себе відповідальність за те, як працює рішення: від того, як рішення має виглядати та робити, до того, як воно має це робити та коли воно їм потрібно. Вони відчувають потребу контролювати кожен крок, який роблять їхні команди доставки, що є обов’язковим, головним чином зумовленим браком довіри та прозорості. Навіть у тих фірм, які переходять на нові методології надання технологій, все ще залишаються значні шрами від старих часів водоспаду.

Вплив цього втручання на технологічні можливості може бути руйнівним, оскільки рішення перебувають у гамівній сорочці, а інновації придушуються. Що ще гірше, це найбільше б’є по моральному духу тих, хто бере участь, обмежуючи їхню свободу інновацій, обмежуючи ширшу здатність організації надавати найсучасніші рішення та відмежовуватися від зграї.

«Чи дає те, що ми створюємо, очікувані результати?» – Більшості організацій не вистачає засобів, щоб ефективно відстежувати, чи дають їхні зусилля бажані результати. Використовуйте нескінченні години, витрачені на те, щоб об’єднати дані та тенденції для звітів. Воду ще більше каламутять люди, які інтерпретують дані на основі своїх особистих знань (або їх відсутності) або ті, хто хоче використовувати ці дані, щоб пом’якшити потенційні важкі удари. У кращому випадку ці звіти вам нічого не говорять, а в гіршому вони можуть скерувати вас у неправильному напрямку.

Організації, які зосереджуються на створенні можливостей аналітики та звітності, щоб розповісти свою історію майже в реальному часі, нарешті досягнуть найкращої точки розвитку технологій, де вони зможуть узгоджувати свій технологічний план зі своїми стратегічними цілями та завданнями, що є тим, що всі успішна трансформація в кінцевому підсумку базується на.

Якщо один із стовпів не працює оптимально, це призводить до порушення циклу. Це стає схожим на подорож по пересіченій місцевості або без карти, або в несправному транспортному засобі, або навіть з відведеними очима від дороги. Наявність однієї з цих проблем стане значною перешкодою – поєднання кількох стає катастрофічним. Тому надзвичайно важливо, щоб ви могли швидко визначити, що не так із опорами вашої організації. Чим швидше проблеми будуть зрозумілі, тим швидше можна буде їх вирішити.

Як сказав Генрі Форд: «Єдина справжня помилка — це та, з якої ми нічого не вчимося». Дотримуючись цієї теми, у наших майбутніх блогах цієї серії ми детальніше розглянемо кожен із трьох стовпів і розглянемо, як ми можемо перетворити помилки на цінні уроки.

• Розповсюдження контенту та PR на основі SEO. Отримайте посилення сьогодні.
• Платоблокчейн. Web3 Metaverse Intelligence. Розширені знання. Доступ тут.
• джерело: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs