并购整合成功的关键要素

本·富兰克林在写这句话时可能并没有想到银行合并，但这确实适用。合并及其带来的相关转换是具有开创性的事件，需要仔细的规划、彻底的沟通和精确的执行。

成功的并购驱动型整合体现了以下特征和组成部分。

一致、彻底的沟通策略

根据麦肯锡的说法， 结构化沟通 通过防止合并中经常伴随的干扰甚至可能损害现有业务，在合并中发挥关键作用。此外，沟通计划为
此 联合组织未来的成功.

银行合并中的沟通始于监管机构，确保他们了解推动机构扩张的战略以及您计划采取的确保业务持续成功的步骤。我曾与灰心丧气的银行高管交谈过
他们后悔没有预先投资于这种沟通工作，因为他们的工作人员随后必须更加努力地工作，而不是获得最终监管部门的批准。

除了监管机构之外，现有和新员工、股东以及现有和新客户也需要就即将进行的合并进行简洁的沟通。他们期望以定期可重复的节奏进行更新 - 因此，请让您的沟通团队参与规划
循环势在必行。

创造两全其美的目标运营模式

通过合并成功更换核心处理解决方案不应仅仅是将一个系统“换出”另一个系统。为了在先进技术平台中实现显着的效率提升，创新的业务流程必须伴随
新技术。可以应用最佳实践和精心调整的人员配置模型，以确保在实际转换事件之前就开始实现最大价值。

技术和业务专家团队可以开发目标运营模型 (TOM)，该模型定义您的银行如何使用新应用程序并确定新解决方案可实现的业务流程效率改进。最重要的目标是
最大限度地发挥新技术特性和功能的优势，并帮助确保您的机构实现最高效率和最高的并购交易投资回报。

所需的文化

新合并实体的文化和人员对于交易的成功与其他因素一样重要。银行高管经常在合并伙伴关系中仔细寻找合适的文化，这种契合与互补同样重要
市场和产品集扩张战略。鉴于对人力资源的投资，技术和业务流程与新实体的协调至关重要——这是投资目标运营模式计划和
创建。

明确的领导和治理。

合并计划需要熟练的领导者提供严格的治理，以确保银行和合作伙伴资源满足关键承诺并提供预期的交付成果。

高级计划和项目经理应理解并遵守银行既定的治理方法，同时经验丰富，能够提供合理的判断和执行沟通。

银行家在寻找计划和项目经理来领导合并计划的各个方面时必须考虑的技能和属性包括：

• 领导力和问责制
• 业务（不仅仅是技术）焦点。
• 成熟的变革管理和控制专业知识  

与外部援助的协同作用

并购交易必须实现交易产生的预期协同效应（节省和增长）。法律、财务和营销等员工职能领域的传统节省很容易识别。

银行技术合作伙伴可以协助定义和开发技术协同效应，为交易增加价值和/或帮助保持较高的客户满意度。在相互信任的基础上，银行家可以请合作伙伴帮助他们询问正确的问题
技术评估过程中的问题——在合并交易的尽职调查和初始规划阶段。

技术合作伙伴的高级管理人员可以充当参谋，帮助审查过程，最重要的是，对并购整合过程发生的时间表做出现实的评估。

然后，技术合作伙伴可以与银行分享他们的时间表和资源/支持计划，以便与他们的内部员工（以及如果需要）他们的董事会分享。 当交易发生时，技术合作伙伴的扩展能力变得尤为重要
新组织的规模可能会增加一倍或三倍。

根据贝恩 2024 年的一份报告， 由于利率上升、宏观经济逆风以及新兴的商业房地产问题，未来 12 至 24 个月，在支离破碎的美国银行体系中，可能会出现更多陷入困境的银行。如果
如果发生这种情况，预计将允许更多交易，因为监管机构将稳健性和安全性置于通常的监管关注之上。

随着银行并购活动的不断增长，在一套全面的工具的支持下，强有力的并购规划的价值可以确保初始和后续并购交易的成功。

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